One major implication of managing change presented in the text is that change is a process where there is a complex and not necessarily predictable relationship between actions and outcomes. With this backdrop, describe one or two main concepts presented in this course that you believe can be of most use to you as a change manager.
AT LEAST ONE CITATION FROM ATTACHMENT
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Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ
Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｌｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕｌｄｂｅａｂｌｅｔｏ：
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ー国璽圃璽圃
Ｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｂｅｔｗｅｅｎｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅ‘‘ｂｌａｍｅｖｖｏｒｔｈｙ′ａｎｄｓｈｏｕｌｄ
圏圏瞳園
１ｄｅｎｔｉｆｙａｎｄａｐｐ１ｙａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｃａｎｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉ１ｉｔｙｏｆＣｈａｎｇｅ
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Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｐｉｔｆａ－－ｓｔｈａｔｃａｎａｒ鷹ｅ ｗｈｅｎｓｅｅｋｉｎｇｔｏｓｕｓｔａｉｎｃｈａｎｇｅ，
ｒｏｍｏｋｅｏｄ／’？；ｅｒｅｎｃｅ．
”
ＴｏｍＢｒｏｋａｗ，ｊｏｕｒｎａｌｉｓｔ
３５６
ＣｈａＰｔｅ「１１
Ｓ”ｓｒｑ′′７′′７ｇＣ’？”′７ｇｅｌ’餅敬′ｓ方７ｍｑｍｉｅＤｅｃのノ
馴霞圏圏
ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅ Ｄｅｃａｙ ａｎｄｌｍＰｒｏｖｅｍｅｎｔＥＶａＰｏｒａｔｉ
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ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ．Ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｂｅｎｅｆｉｔｓ
ｗｅｒ
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ａｃｈｉｅｖｅｄ．
Ｒｅｖｉｓｉｔｉｎｇｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｏｍｅｍｏｎｔｈｓｌａｔｅｒ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｙｏｕｆｉｎｄｔｈａｔｔｈｅｎｅｗ ｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃ
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ｔｉｃｅｓａｎｄｉｎｃｒｅａｓｅｄｐｅｒＦｏｒｍａｎｃｅ１ｅｖｅ１ｓａｐｐｅａｒｎｏｔｔｏｈａＶｅｂｅｅｎ ｍａｉｎｔａｉｎｅｄ，Ｔｈｉｎｇｓ
ｈａｖｅ
ｇｏｎｅｂａｃｋｔｏ ｗｈｅｒｅｔｈｅｙ ｗｅｒｅｂｅ危ｒｅｙｏｕｓｔａｒｔｅｄ． Ｈｏｗ ｄｉｄｔｈｉｓｈａｐｐｅｎ？ ＵｎＦｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，
ｔｈｉｓｉｓａｃｏｍｍｏｎｓｔｏｒｙ．Ｅｖｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｃａｎｄｅｃａｙ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ“ｔｈｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎ
ｔ
ｅｖａｐｏｒａｔｉｏｎｅ節ｅｃｔ”ａｓｔｈｅｇａｉｎｓａｒｅｌｏｓｔ．
Ｆｏｒｍａｎｙｏｒｇａ山Ｚａｔｉｏｎｓ，ｉｔｉｓａｓｔｒａｔｅｇｉｃ 無］ｐｅｒａｔｉｖｅｔｏｅｍｂｅｄ，ｔｏｈａｖｅ“ｓｔｉｃｋａｂ近ｔ％
”ａｎｄ
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ｍａ血ｔａｉｎｃｈａｎｇｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｐｅｒ危ｒｍａｎｃｅ，ＴＭＳｃｈａｐｔｅｒｆｂｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍｓ
ｏｆｓｕｓｔａ出血ｇｃｈａｎｇｅａｎｄｏｎｔｈｅｐｒａｃｔｉｃａｌｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｂｅｔａｋｅｎｔｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｐｒｏｂａｂ近ｔｙ
ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｏｎｃｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｗｉｕｅｎｄｕｒｅ，ｔｈａｔｔｈｅｙｗｉＵｂｅｃｏｍｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌにｅｄａｎｄｒｅｇａｒｄｅｄ
ａｓｎｏｒｍａｌｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｔ垣ｓｉｓｎｏｔａｎｅｗＰｒｏｂｌｅｍ，ｈｉｗｉｎｇｂｅｅｎ魚ｍｏｕｓｌｙｉｄｅｎｔ近ｅｄｂｙＬｅｗｉｎ（１９５１）
ａｓｔｈｅｎｅｅｄｔｏ“ｒｅ丘ｅｅｚｅ“ｂｅｈａｖｉｏｒｏｎｃｅｃｈａｎｇｅｈａｓｔａｋｅｎｐｌａｃｅ．ＴｈｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆＰｒａｃｔｉｃ血
ｇ
ｍａｎａｇｅｒｓａｎｄａｃａｄｅｔｎｌｃｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｈａｓ危ｃｕｓｅｄｏｎｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏｓｔａｇｅｓｏｆｈｉｓｍｏｄｅｌ，
“ｕｌぜｒｅｅｚ－
ｉｎｇａｎｄ“ｍｏｖｉｎｇ．
”Ｔ１ｅｐｒｏｂｌｅｍ ｏｆｒｅ丑ｅｅｚｉｎｇ，ｏｒｓｕｓｔａ”ｌｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ｉｓｌｅｓｓｗｅｌｌｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ．
ｎｌｅｒｅｍａｙｂｅａｗｉｄｅｓＰｒｅａｄａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔｉｆｃｈａｎｇｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ，ｔｈｅｙｗｉｎａｕｔｏ
‐
ｍａｔｉｃａｌｌｙｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．１１］ａｔａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｐｐｅａｒｓｔｏｂｅｉｎｃｏｒｒｅｃｔ．Ｓｕｓｔａ”ｌｉｎｇ
ｃｈａｎｇｅ
ｍａｙ中ｓｏｍｅｃａｓｅｓｂｅｍｏｒｅｄｉｆ６‐ｃｕｌｔｔｈａｎ加ｌｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｃｈａｎｇｅ中ｔｈｅｆｉｒｓｔＰ１ａｃｅ，
Ｆｉｎｄｏｎ 海ｕｍｂｅ，
”ＯＣＭ：Ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ“（２０１７，３：３３ ｍｉｎｕｔｅｓ），
ＳｕｓｔａｉＰａｂ道ｔｙゴ畝ｌｐｌｉｅｓｔｈａｔｎｅｗ ｗｏｒｋ血ｇ ｍｅｔｈｏｄｓａｎｄｐｅｒあｒｍａｎｃｅｌｅｖｅｌｓａｒｅ ｍａｉｎｔａｉｎｅｄ
あｒａｎ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｐｅｒｉｏｄ ｏｒｔｈａｔｎｅｗ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ
ａｎｄ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ ａｒｅｒｏｕｔもロｉｚｅｄｕｎｔ旦
ｔｈｅｙ
ｂｅｃｏｍｅｏｂｓｏｌｅｔｅ，Ｗ′ｈａｔａｒｅｔｈｅｃａｕｓｅｓｏｆｉｍｔｉａｔ～ｅｄｅｃａｙγｗｈａｔｓｔｅＰｓｃａｎｂｅｔａｋｅｎｔｏ加ｃｒｅａｓｅ
ｔｈｅｐｒｏｂａｂ道ｔｙｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｗ皿ｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄａｎｄｂｅｃｏｍｅｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｓ
ｒｏｕｔｉｎｅｐｒａｃｔｉｃｅ？Ａｓｗｅｈａｖｅｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｏｔｈｅｒｃｈａｐｔｅｒｓ，ｗｈａｔｉｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅａｃｈｉｅｖａｂｌｅ
ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｓｕｓｔａ血血ｇｃｈａｎｇｅｄｅＰｅｎｄｓｏｎｈｏｗ ｍａｎａｇｉ鴎ｇｃｈａｎｇｅｉｓｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ．Ｔｈｅｖｉｅｗｓ
ｏｆｓｕｓｔａｉｎａｂｉ亘ｔｙ丘ｏｍｅａｃｈｉｎｌａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｓｕｍｍａｒｉｚｅｄｉｎｔａｂｌｅｌｌ，
１，
ＴＡＢＬＥＩＩ］
ｌｍａｇｅｓｏｆＤ４ａｎａｇｉｎｇａｎｄＳｕｓｔａｉｎｉｎｇＣｈａｎｇｅ
－ｍａｇｅ
ＶｉｅｗｏｆＳｕｓｔａｉｎ
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Ｄ′ｒｅｃｔ
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ｌｔｉｓｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｔｏｄｅｓｉｇｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｄｉｒｅｃｔ
ｏｔｈｅｒｓｔｏｃｏｍｐｌｙ，ｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｐｌａｎｎｅｄｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｒｅａｃｈｉｅｖｅｄ．
～ｏｖ′ｇｏｔｏ「
Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｄｅｓｉｇｎｓｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓｔｏｆｉｔｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ，ｒｅｃｏｇｎｉｚｉｎｇ
ｔｈ
ａｔ
ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｗｉｌｌｂｅｒｅｑｕｉｒｅｄａｎｄｔｈａｔｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｍａｙｎｏｔｂｅａｓｉｎｔｅｎｄｅｄ．
Ｃｏｒｅｔｏｋｅｒ
Ｃｈａｎｇｅｏｕｔｃｏｍｅｓｗｉｌｌｂｅｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄｐｒｉｍａｒｉｌｙｂｙｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｎｏｔ
ｂｙ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ．
ＣＯ。ｃｈ
Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒ’ｓｍａｉｎｒｏｌｅｉｓｔｏｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ
ｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｉｎｔｅｎｄｅｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｔｈｅｃｈａ
ｎｇｅ．
′〃ｔｅｒＰｒｅｆｅｒ
Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｄｅｖｅｌｏｐｓａｎｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｍｅａｎｉｎｇａｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆ
ｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅｓａｎｄｗｈａｔｗｉ＝ｃｏｕｎｔａｓｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｏｕｔｃｏｍｅｓ．
～ｕｒｌｕｒｅｒ
Ｃｈａｎｇｅｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｉｎｃｏｎｓｔａｎｔｆｌｕｘａｎｄａｒｅｌａｒｇｅｌｙｂｅｙｏｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｔｒｏｌ．
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓ”財α′″／″ｇ‐ｃ力α〃ｇｅｌ’ｅｒｓ”ｓＺ″′『′α互ｖｅＤｅじのノ
３５７
Ｒｏｂｅ「ｔＲｅｉｓｎｅｒ（２００２）ｅｘａｍｉｎｅｓｔｈｅＵ．Ｓ．Ｐｏｓｔａ－Ｓｅｒ‐
ｖｉｃｅ，
ｗｈｉｃｈ
ｄｕｒｉｎｇ
ｔｈｅ
ｌ９９ｏｓ，
‘‘ｔｒａｎｓｆｏｒｍｅｄ
ｉｔｓｅｌｆ
ｆｒｏｍｔｈｅｂｕｔｔｏｆｓｉｔｃｏｍｊｏｋｅｓｉｎｔｏａｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ
ａｎｄ
ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓざ｛Ｐ，４５）．Ｂｙ２００１，ｈｏｗｅｖｅｒ，
ｍｏ‐
ｒａ－ｅａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｗｅｒｅｌｏｗａｎｄｌｏｓｓｅｓｗｅｒｅｐｒｅ‐
ｄｉｃｔｅｄ．ＶＶｈｙｗａｓｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉ
ｏｎ
ｎｏｔ
ｓｕｓｔａｉｎｅｄ？
Ｒｅｉｓｎｅｒ（ｖｉｃｅｐｒｅｓｉｄｅｎｔｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｐ－ａｎｎｉｎｇ）ｂ－ａｍｅｓ
ｔｈｒｅｅ”ｍｏｍｅｎｔｕｍ
ｂｕｓｔｅｒｓ’’：ｔｈｅ
ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｆｓｅ－
ｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ，ｗｈｏｒｅｇａｒｄｅｄｓｏｍｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｓｔｒａｔ－
ｅｇｙａｓａ”ｄｉｓｔｒａｃｔｉｏｎ”；ｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｆｒｏｍｔｒａｄｅｕｎｉｏｎｓ，
ｗｈｏｓｅ
ｒｏｌｅａｎｄｖｏｉｃｅ
ｈａｄ
ｂｅｅｎ
ｍａｒｇｉｎａ－ｉｚｅｄ；ａｎｄ
ｔｈｅｉｎａｂｉ－ｉｔｙｔｏｓｔｅｅｒｆｕｎｄｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈａｂｕｄｇｅｔｐｒｏ－
ｃｅｓｓｔｈａｔｆａｖｏｒｅｄｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｏｖｅｒｌｎｎｏｖａ－
ｔｉｏｎｓ．ｌｎｎｏｖａｔｉｏｎ
ｗａｓ
ａーｓｏ
ｓｔｉｆｌｅｄ
ｂｙ ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ
ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ．
ＶＶｈａｔ
ｏｎｅ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ，ＵＰＳ，ａｃｈｉｅｖｅｄ，
ｔｈｅＵ，Ｓ，ＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅｃｏｕｌｄｎｏｔｈａｖｅｉｎｉｔｉａｔｅｄｗｉｔｈ－
ｏｕｔａ
ｐｒｉｏｒｈｅａｒｉｎｇ
ｐｒｏｃｅｓｓ
ｂｅｆｏｒｅｔｈｅＰｏｓｔａＩ
Ｒａｔｅ
Ｃｏｍｍｉｓｓｉｏｎ，ａｎｄ ｍａｊｏｒｓｔｒｕｃｔｕｒａーｃｈａｎｇｅｓ ｗｏｕｌｄ
ｈａｖｅｒｅｑｕｉｒｅｄＣｏｎｇｒｅｓｓｉｏｎａｌｓａｎｃｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ
ｗａｓｅｘａｃｅｒｂａｔｅｄｂｙａｗｅａｋｅｃｏｎｏｍｙ，ｐｒｏｂｌｅｍｓ
ｗｉｔｈ
ｅ‐ｃｏｍｍｅｒｃｅ，ａｎｄｔｅｒｒｏｒｉｓｔａｓｓａｕｌｔｓｏｎｔｈｅＵ，Ｓ．ＰｏｓｔａＩ
Ｓｅｒｖｉｃｅ．
Ｒｅｉｓｎｅ ｓ（２００２，ｐ．５２）ｃｏｎｃ－ｕｓｉｏｎｉｓｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃ：
”Ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｌｉｍｉｔｓｔｏａｎｙｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｅｆｆｏｎ，ａｃ－
ｃｏｍｐｌｉｓｈｉｎｇｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｃｈａｎｇｅｉｎｅｖｅｎｔｈｅｌａｒｇｅｓｔ，
ｍｏｓｔｃｏｍｐーｅｘ，ａｎｄｔｒａｄｉｔｉｏｎｂｏｕｎｄｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｉｓ
ａｃｈｉｅｖａ
ｂｌｅ．
”Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅ
ーｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｒｇａｎｌｚａ－
ｔｉｏｎａｌ，ａｎｄ
ｃｏｎｔｅｘｔｕａー
ｃａｕｓｅｓ
ｏｆ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ
ｄｅｃａｙ
ｎｅｅｄｔｏｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｔｏｓｕｓｔａｉｎｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｓ（Ｂｕ－
ｃｈａｎａｎｅｔａ－．，２００５），
ＶＶｅｈａｖｅｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｙｈａｖｅｎｏｄｉｒｅｃｔｃｏｎｔｒｏｌｏｖｅｒｍａｎｙ
ｏｆｔｈｅ
魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｊｅｏｐａｒｄｉｚｅｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｔｈａｔｄｏｅｓ ｎｏｔ ｍｅａｎ，ｈｏｗｅｖｅｒ，
ｔｈａｔｉｔｉｓｎｏｔＰｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｎｔｉｃｉＰａｔｅａｎｄｔｏｃｏｕｎｔｅｒｔｈｏｓｅ 短ｃｔｏｒｓｉｎｓｏｍｅｍａｎｎｅｒ．
Ｆｏｒｃｈａｎｇｅｓｔｏ“ｓｔｉｃｋ，
”ｔｈｅｙｍｕｓｔ“ｓｅｅｐｉｎｔｏｔｈｅｂｌｏｏｄｓｔｒｅａｍ，
“ｂｅｃｏｍｅ“ｔｈｅｎｅｗｎｏｒｍ，
“
“ｂａｋｅｄｉｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，
“ｏｒ，ａｓＫｏｔｔｅｒ（２００７，ｐ．１０３）ｏｂｓｅｒｖｅｓ，ａｃｃｅｐｔｅｄａｓ“ｔｈｅ
ｗａｙ
ｗｅｄｏｔｈｉｎｇｓａｒｏｕｎｄｈｅｒｅ．
”Ｔｈａｔｉｓ，ｉｔｍｕｓｔｂｅｃｏｍｅａｎｉｎｔｅｇｒａｌｐａｒｔｏｆｔｈｅ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｕｌｔｕｒｅ，ｏｒｗｈａｔｈａｓａｌｓｏｂｅｅｎｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓｔｈｅ“ｍｉｎｄ‐ｓｅｔ’’ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓ ｍｅｍｂｅｒｓ
（ＬａｗｓｏｎａｎｄＰｒｉｃｅ，２００３）．Ｔｈｉｓ ｍｅａｎｓｔｈａｔｎｅｗｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ，ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄ ｗｏｒｋｍｇｐｒａｃ‐
ｔｉｃｅｓａｒｅ ｎｏｌｏｎｇｅｒｓｅｅｎ ａｓ“ｃｈａｎｇｅ，
“ ｗｉｔｈａｌｌｔｈｅｅｍｏｔｉｏｎａｌ，ｐｏｌｉｔｉｃａｌ，ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ
ｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｃｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｔｅｒｍ．Ｕｎｌｅｓｓｔｈｉｓｈａｐｐｅｎｓ，ｃｈａｎｇｅｍａｙｐｒｏｖｅｔｏｂｅｊｕｓｔ
ａｐａｓｓｉｎｇｄｉｖｅｒｓｉｏｎ，ａｔｅ１鯖ーｐｏｒａｒｙｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｓｗｅｅＸｐ１ｏｒｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，ｃｕ１ｔｕｒｅ
ｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔａｓｔｒａｉｇｈｔあｒｗａｒｄｐｒｏｃｅｓｓ．ＡＳＬｏｕ Ｇ‐ｅｒｓｔｎｅｒ（２００２，ｐｐ．１８２ａｎｄ１８７）ｏｎｃｅ
ｓａｉｄ，ｒｅ］庵ｒｒｉｎｇｔｏｈｉｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｏｆｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｔｒａｎｓおｏｒｍａｔｉｏｎｏｆ１ＢＤｄ：
ｌｃａｍｅｔｏｓｅｅ，ｉｎｎ［ｌｙｔｉｌｎｅａｔＩＢＭ，ｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅｉｓｎ’ｔｊｕｓｔｏｎｅａｓｐｅｃｔｏｆｔｈｅｇａｌ１ｒｌｅ－ｉｔｉｓｔｈｅ
ｇａｍｅ．Ｖｉｓｉｏｎ，ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｉｎ 態ｃｔ－
ｃａｎｓｅｔｙｏｕｏｎｔｈｅｒｉｇｈｔｐａｔｈａｎｄｃａｎｃａｒｒｙｙｏｕ 免ｒａｗｈｉｌｅ．Ｂｕｔｎｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ－ｗｈｅｔｈｅｒ
ｉｎ
ｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｈｅａｌｔｈｃａｒｅ，ｏｒａｎｙａｒｅａｏｆｈｕｍａｎｅｎｄｅａｖｏｒ－ｗｉｌｌｓｕｃｃｅｅｄ
ｏｖｅｒｔｈｅｌｏｎｇｈａｕｌｉｆｔｈｏｓｅｅｌｅｍｅｎｔｓａｒｅｎ’ｔｐａｒｔｏｆｔｈｅＤＮＡ．
Ｗ〆ｈａｔｙｏｕｃａｎｄｏｉｓｃｒｅａｔｅｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｆｂｒｔｒａｎｓｆｂｒｌｎａｔｉｏｎ．Ｙｏｕｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｉｎｃｅｎ－
ｔｉｖｅｓ．Ｙｏｕｃａｎｄｅｆｉｎｅｔｈｅｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅｒｅａｌｉｔｉｅｓａｎｄｇｏａｌｓ，Ｂｕｔｔｈｅｎｙｏｕｈａｖｅｔｏｔｒｕｓｔ．
ｌｎ
魚ｃｔ，ｉｎｔｈｅｅｎｄ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｏｅｓｄｔｃｈａｎｇｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｍ［ａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｖｉｔｅｓｔｈｅｗｏｒｋ］ぬｒｃｅ
ｉｔｓｅｌｆｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅ．
Ｗｈａｔａｒｅｔｈｅ ｍａｉｎｔｈｒｅａｔｓｔｏｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅ？ Ｂｕｃｈａｎａｎ ｅｔａｌ．（２００７）
ｉｄｅｎｔｉ～ｔｈｅｔｏｐｔｅｎ 魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｌｅａｄｔｏｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ：
１． ７７乃ｅ殻ｍｑｚｏｒｓα刀ｄｄ“泌な ｍｏｖｅ の？・ハイ［ａｎａｇｅｒｓｗｈｏｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆ１１ｌａｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔ－
ｉｎｇｃｈａｎｇｅ ｍａｙｂｅｍｏｒｅｉｎｔｅｒｅｓｔｅｄｉｎ ｍｏｖｉｎｇｏｎｔｏｔｈｅｎｅｘｔｃｈａｎｇｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈ
ａｎ
ｉｎ
ｓｔａｙｉｎｇ
ａｒｏｕｎｄ
食）ｒ
ａｐｅｒｉｏｄ
ｏｆｒｅｌａｔｉｖｅ
ｓｔａｂｉｌｉｔｙ．ｌｎ
ａｄｄｉｔｉｏｎ，ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ
ａｎｄ
３５８
ＣｈａＰｔｅ「１１
溌郡ｒの′７′′７ｇＣソ７α′７ｇｅｙｅなｚ俗五７所研かｅ上そｃの’
ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓ ｍａｙｂｅｓｏｕｇｈｔｂｙｏｔｈｅｒｄｉｖｉｓｉｏｎｓｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈ
ｈａｖｅｏｔｈｅｒｎｏｖｅｌｃｈａｎｇｅａｇｅｎｄａｓｔｏｐｒｏｇｒｅｓｓ．ｌｔｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｔｕｒｎｄｏｗｎｐｒｏｍｏ‐
ｔｉｏｎ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｓｕｃｈａｓｔｈｅｓｅ．
２．４ｃｍ班加凋めノ角ｒｄｅｙｅ／ｏｐ〃７の７Ｚ加ｓ虎ｍｍｅα切先′ｓｅ．Ｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉ且ｔｙ危ｒｄｒｉｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ
ｉｓｎｏｒｍａｌｌｙ（ｂｕｔｎｏｔａｌｗａｙｓ）ｃｌｅａｒ，ｗｉｔｈ あｒｍａｌｃｈａｎｇｅｏｒｐｒＱｉｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｏｌｅｓ，
ｏ賃ｅｎ‐ａｃｃｏｍＰａｎｉｅｄｂｙｓｔｅｅｒｉｎｇｇｒｏｕＰｓ，ｔａｓｋ云ｏｒｃｅｓ，ａｎｄｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｅａｌｌｌｓ，０ｎｃｅ
ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓａｒｅｉｎｐｌａｃｅａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ，ｔｈｏｓｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｇｒｏｕｐｓｒｅｔｕｒｎｔｏ
ｔｈｅｉｒ
ｎｏｒｍーａ１ｒｏ１ｅｓ． Ｔｈｅｒｅ
ａｒｅ
ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓ，ｂｕｔ
ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎｓ
ｔｅｎｄ ｎｏｔｔｏ ａｐｐｏｉｎｔ
”ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｍａｎａｇｅｒｓ．
”ｊｕｓｔｗｈｏｉｓａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ化）ｒｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｓａｒｅ
ｎｏｗｅｍｂｅｄｄｅｄ，ｔｈａｔｔｈｅｙｂｅｃｏｍｅｔｈｅｎｅｗ ｎｏｒｍ，ｉｓｏｆｔｅｎｕｎｃｌｅａｒ，
３， 脇の”ノ／ｅ屯ｅｑ′７ｄｅｘｐｅ′・Ｚｅ〃ｃｅｌｌ魔力〃ｅ”望ｍ ｍｃｅｓ のｅ／ｏｓｚｚ毎・ｏｚ′ｇＡｓｚｑげれ′ｍｏｖｅｒ，Ｓｔａ茸ｔｒａｉｎ‐
ｉｎｇ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｇｒａｍｓｕｓｕａｌｌｙｓｕｐｐｏｒｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅ
ｎｅｗ
ｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ．Ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏｉｓｇｏｉｎｇｔｏｂｅａｌｎヨｅｃｔｅｄｗｉｕｂｅ宜ｌｖｉｔｅｄｔｏａｔｔｅｎｄ
ｔｈｅｓｅｐｒｏｇｒａｍｓ，ｃｒｅａｔｉｎｇａ”ｃｒｉｔｉｃａｌｍａｓｓ“ｏｆＰａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ恥ｒｔｒａｉｎｉｎｇｓｅｓｓｉｏｎｓ，Ｈｏｗ－
ｅｖｅｒ，ａｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙｌｅａｖｅａｎｄａｒｅｒｅｐｌａｃｅｄ，ｉｔｍａｙｂｅｄｉ土ｆｉｃｕｌｔｔｏｒｅｐｅａｔ
ｔｈｏｓｅｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔｓｅｓｓｉｏｎｓ食）ｒｓｍａｌｌｎｕｍｂｅｒｓｏｆｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ，Ｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔｉｓ
ｌｏｓｔｗｈｅｎｓｔａ賃 ｍｅｍｂｅｒｓｌｅａｖｅｉｓｔｈｅｒｅｌｂｒｅｎｏｔｒｅｐｌａｃｅｄ．
４． αｄ 加るＺなαｒｅ／′加ｏｒｚｅｄｌｙ肋 ｒｅｃｒ頑な方．ｏ′７７／ｅｓｓ の′７αｍにｏ増α〃ＺｚｑｒＺｏｍ．Ｌｉｎｋｅｄｔｏ 魚ｃｔｏｒ
３，ｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓｂｒｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｍ ｈａｂｉｔｓａｎｄ ｗｏｒｌｄｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ丘ｏｍ ｐｒｅｖｉｏｕｓｅｉゴロｐｌｏｙ－
ｅｒｓ． ｏｎｃｅａｇａｉｎ，ｔｈｅｙａｒｅｕｎｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｏ”ヨｅｒｅｄｒｅｔｒａｉｎｉｎｇ，ｂｕｔｉｎｓｔｅａｄｅｘｐｅｃｔｅｄ
ｔｏ
ｌｅａｒｎ ｎｅｗ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ
“ｏｎｔｈｅｊｏｂ”ｂｙｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ，Ｔｈｅｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ
ｔｈｕｓｉｎｃｒｅａｓｅｓｗｉｔｈｔｈｅｎｕｍーｂｅｒｓｏｆｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓ，
５，７７乃ｅＺｓｓ”ｅｓα′７ｄＰ′・ｅｓｓ“戸ｅｓ 的の かＺｇｇｅｒｅｄ 豹ｅＺ刀顔のれ’ｅαｒｅ′７０／ｏ′？ｇｅｒｙＺｓ汐／ｅ．Ａｓｗｅｄｉｓ‐
ｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ３，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｕｓｕａｌｌｙｃｈａｎｇｅｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏ ａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ
ｏｆ
ｉｎｔｅｒｎａｌｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｅｘｔｅｒｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ，ａｎｄ ｎｅｗ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ，Ｔｈｏｓｅ
ｔｒｉｇｇｅｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ， ｍａｙ ｎｏｔｂｅｄｕｒａｂｌｅ；ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｒｅｓｏｌｖｅｄ，ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｓａｒｅ
ａｄｄｒｅｓｓｅｄ，ｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ．Ｔｈｅｒａｔｉｏｎａｌｅ食）ｒｃｈａｎｇｅｃａｎｔｈｕｓ 魚ｄｅ
ｗｉｔｈｔｈｅｔｒｉｇｇｅｒｓ，ａｎｄａｇａｉｎｌｅａｄｔｏｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ．
６． Ｍｅｌｌノｍｑ′？αｇｅな ｗｍ７ｒｒｏｄパｌｉｅ豹ｅＺｒｏｌ′－ノ′７αｇｅ′？〆α品 Ｆｏｒｐｅｒｓｏｎａｌｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎ，ｖｉｓｉｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄ
ｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ，ｎｅｗｌｙ ａｐｐｏｉｎｔｅｄ ｍａｎａｇｅｒｓ
ｏ賃ｅｎ ｗａｎｔｔｏ ａｐｐｅａｒｔｏｂｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ
ａｎｄ
ｅｎｅｒｇｅｔｉｃ ａｎｄｔｏ“ｍａｋｅａ ｍａｒｒ ｏｎｔｈｅｉｒｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｔｈｉｓ ｍｅａｎｓｅｎｈａｎｃｉｎｇ
ｔｈｅｉｒｃａｒｅｅｒｓｂｙｄｅｓｉｇｎｉｎｇａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｉｒｏｗｎｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ．Ｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇ
ｗｉｔｈ ｗｏｒｋｔｈａｔｗａｓｓｔａｒｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓｉｓｌｅｓｓｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｎｄｓａｔｉｓ ｉｎｇａｎｄｃｏｕｌｄｌｉｍｉｔ
ｏｎｅ’ｓｐｒｏｍｏｔｉｏｎｐｒｏｓｐｅｃｔｓ．
７． 月ｏｗｅ魂”ｓねた欲メメｅなαｒｅ”ｓ！′７ｇｃｏｚｍｒｅ′Ｌあり／ｅ〃７ｅ′？超“ｏ′７Ｚ解放ｓｚｏ 劫ｏ欲 ｐｒｏｇ〆ｅｓｓ，Ｓｕｃ‐
ｃｅｓｓｆｕｌｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｄｏｅｓｎｏｔａｌｗａｙｓｓｉｌｅｎｃｅｔｈｅｐｏｗｅｒｂｒｏｋｅｒｓ，Ｔｈｅｙ ｍａｙｒｅｍａｉｎ
ｉ
ｎｔｈｅｉｒｐｏｓｔｓ，ａｎｄｉｆｔｈｅｙｄｉｄｎｏｔｗｅｌｃｏｍｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ，ｔｈｅｙ ｍａｙｗａｉｔあｒｏｐｐｏｒｔｕ－
ｎｉｔｉｅｓｔｏｕｎｄｅｒｍｉｎｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ．Ｔｈｉｓｂｅｃｏｍｅｓｅａｓｉｅｒｉｆ魚ｃｔｏｒｌａｐｐｌｉｅｓ；ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｏｒｓ
ａｒｅｎｏｌｏｎｇｅｒｔｈｅｒｅｔｏｐｒｏｔｅｃｔｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｅｓ．
８． 刀７ｅｐｚ〃’切妻“′？７Ｚ′？ｇル′？ｄＺ′？ｇｒ班７ｓｏ班，Ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｓａｒｅａｎｏｃａｔｅｄａｄｄｉｔｉｏｎａｌ鏡ｎｄｉｎｇｔｏ
ｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｃｏｓｔｓ．Ｔｈｉｓｃａｎｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｔｅｍｐｏｒａｒｙａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｏｆ
ｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｓｔａ音 ｏｒｅｘｔｅｒｎａｌｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓａｎｄｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｒａｉｎｉｎｇｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ
ｎｅｗ
ｓｋｉｌｌｓ
ａｎｄ
ｋ
ｌｌｏｗｌｅｄｇｅ， Ａｓ
ｔｈｏｓｅ
ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ
ａｒｅ
ｃｏｎｓｕｍｅｄ
ａｎｄｔｈｅｔｅｍｐｏｒａｒｙ
ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｔｒａｉｎｉｎｇｃｏｍｅｔｏａｎｅｎｄ，ｓｕｐｐｏｒｔあｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｉｓｗｅａｋｅｎｅｄ
ａｎｄｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｂｅｃｏｍｅｓｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
及ぼｒの“′′７ｇＣみの唯ｅｖｅｒ雅俗方？〃ね”兜Ｄｅじの’
３５９
９． ○豹ｅｒＰｒＺｏｒ／『Ｚｅｓ の′？７ｅｏ刀ｓｚｒｍｍ，ｄＺｖｅ汀鯛ｇ の云釧”○“α′？〆 形ｓα‘たｅｓ． Ｍ［ｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｔｏｄａｙｄｏｎｏｔｓｕ爺ｅｒａｓｈｏｒｔａｇｅｏｆｉｎｔｅｒｎａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｐｒｅｓｓｕｒｅｓ 危ｒｃｈａｎｇｅ．Ａｓ
ｏｔｈｅｒ
ｕｒｇｅｎｔＰｒｏｂｌｅｍｓａｎｄ ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｒｉｓｅ，ｔｈｅｆｂｃｕｓｉｎｅｖｉｔａｂｌｙｓｈｉ宣ｓ ａｗａｙｆｒｏｍ Ｐａｓｔ
Ｐｒｅｓｓｕｒｅｓａｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｔｈｏｓｅ Ｐｒｏｍ‐Ｐｔｅｄ．ｌｆｔｈｏｓｅｐａｓｔＰｒｏｂｌｅｍｓｈａｖｅｉｎｄｅｅｄ
ｂｅｅｎａｄｄｒｅｓｓｅｄ，ｔｈｅｎｉｔｍａｙｂｅａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅ危ｒａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏ ｍｏｖｅｔｏ
ｍｏｒｅ
ｕｒｇｅｎｔｉｓｓｕｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｗ皿ｇｅｎｅｒａｔｅＰｒｏｂｌｅｍｓｉｆｔｈｅｓｈ出 血ｆｂｃｕｓｔｏｎｅｗＰｒｉｏｒｉｔｉｅｓ
ｓｍｌｐｌｙｒｅｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｔｈａｔＰａｓｔｃｈａｎｇｅｓｗｅｒｅ 無ＩＰ１ｅｍ‐ｅｎｔｅｄｔｏａｄｄｒｅｓｓ．
１０． 勘功ザのα〃／ｅｖｅなｓｚの先“〃／加”ｙｅ海”ｇ”ｅ，鯛ｄｅ川棚ｓ！αｓｍ尤γｃ加〃ｇぎ危庇な．ＴｈｅｅｘＰｅｒｉ‐
ｅｎｃｅ，ｏｒｔｈｅＰｅｒｃｅＰｔｉｏｎ，ｏｆ“ｔｏｏ ｍｕｃｈ ｃｈａｎｇｅ，
”ｓｕｃｃｅｓｓＦｕｌｏｒｎｏｔ，ｃａｎｔｈｒｅａｔｅｎｓｕｓ‐
ｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｂｙｇｅｎｅｒａｔｉｎｇａｄｅｓｉｒｅｔｏ“
ｇｅｔｂａｃｋｔｏｎｏｒｍａＬ”ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｃａｎｒｅｓｕｌｔ
ｗｈｅｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｏｅｓｎｏｔＰａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅＰａｃｅａｎｄｔｉｍｉｎｇｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ
ｔｈａｔ
ｓｔａ賃ａｒｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｄｅａｌｗｉｔｈａｎｄｇｅｎｅｒａｔｅｂｕｒｎｏｕｔａｎｄｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ魚ｔｉｇｕｅｂｙａｔｔｅｍＰｔ－
ｉｎｇｔｏｄｒｉｖｅｔｏｏ ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｓｔｏｏｒａＰｉｄｌｙ．
ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｃａｎｂｅｃａｕｓｅｄｂｙｍａｎｙ 魚ｃｔｏｒｓ，ａｔｄｉｆｉョｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓｏｆａｎａｌｙｓｉｓ．Ｓｅｖｅｒａｌ
ｏｆｔｈｏｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ ｍａｙｂｅｏＰｅｒａｔｉｎｇｉｎａｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔａｔａｎｙｏｎｅｔｉｍｅ．ｌｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆ
Ｐｒｏａｃｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｅＰｓｔｏ ａｄｄｒｅｓｓｔｈｏｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ，ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ，ａｎｄｎｏｔｓｕｓｔａｉｎｅｄ
ｃｈａｎｇｅ，ｍａｙｂｅｔｈｅｎｏｒｍ．
′Ｌ両曹司
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ ａｎｄ Ｂ１ａｍｅｗｏｒｔｈｙ Ｆａｉｌｕｒｅｓ
Ｔｈｅ危ｉｌｕｒｅｏｆａｎｉｎｔｅｎｄｅｄ ｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔａｌｗａｙｓａＰｒｏｂｌｅｍ ｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏ ｂｅｓｏｌｖｅｄ．Ａ
ｃｈａｎｇｅｃａｎ 魚ｉｌｂｅｃａｕｓｅｉｔ ｗａｓｉｎａＰＰｒｏｐｒｉａｔｅ 恥ｒｓｏｍｅｒｅａｓｏｎ， Ｍａｒｋｓａｎｄｓｈａｗ（１９９５）
ａｒ隊ｌｅｔｈａｔ“
Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ危ｉｌｕｒｅ”ｉｓｖａｌｕａｂｌｅ，ｉｆａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｓｔｈｅｃａＰａｃｉｔｙｔｏａｄｄｔｈｅ
ｌｅａｒｎｉｎｇｆｔｏｍｓｕｃｈｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｔｏｉｔｓｓｔｏｒｅｏｆｌｑｌｏｗｌｅｄｇｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｏｃｏｎｄｕｃｔａｗｉｔｃｈ
ｈｕｎｔｔｏｆｉｎｄｗｈｏｍｔｏｂｌａｍｅ．Ａ１ｅａｒｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｒｅａｔｓｏｃｃａｓｉｏｎａｌｆａｉｌｕｒｅａｓｎａｔｕｒａｌ
ａｎｄａｓａｎｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｔｏｄｅｖｅｌｏＰａｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｍｇａｎｄｔｏｉ面ＩＰｒｏｖｅＦｕｔｕｒｅＰｅｒ危ｒｍａｎｃｅ．
Ｍａｒｋｓａｎｄｓｈａｗ（１９９５）ａｌｓｏａｒｇｕｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｍａｙｇａｉｎｍｏｒｅｉｎｔｈｅｌｏｎｇｔｅｒｍ
丘ｏｍ ａＰｒｏｄｕｃｔｉｖｅ 魚ｉｌｕｒｅｔｈａｎ 丘ｏｍ ａｎ”ｕｎＰｒｏｄｕｃｔｉｖｅｓｕｃｃｅｓｓ”ーａｃｈａｎｇｅｔｈａｔｈａｓｇｏｎｅ
ｗｅｌｌ，ｂｕｔｎｏｂｏｄｙｑｕｉｔｅｋｌｌｏｗｓｗｈｙ：“駅′ｅｍｕｓｔｂｅｄｏｉｎｇｓｏｍｅｔｈｉｎｇｒｉｇｈｔ．
“
ｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓ，ｉｆｔｈｅｙｄｏｎｏｔｍｅｅｔｔｈｅｉｒｉｎｔｅｎｄｅｄｇｏａｌｓ，ｍｕｓｔｔｈｅｒｅ危ｒｅｂｅａｌｌｏｗｅｄ
ｔｏ
ｄｅｃａｙ．Ｍ［ｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｄｏｔｒｅａｔｓｕｃｈ “魚ｉｌｕｒｅｓ” ｈａｒｓｈｌｙ． Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
ｗｅｒｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ ｍａｙｅｖｅｎｂｅＰｕｎｉｓｈｅｄｉｎｓｏｍｅ ｍａｎｎｅｒａｎｄＰｅｒｈａｐｓｆｉｎｄｔｈａｔｔｈｅｉｒ
ｃａｒｅｅｒｏｐＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｈａｖｅｂｅｃｏｍｅ ｍｏｒｅｌｉｍｉｔｅｄ．ｌｎｃｈａＰｔｅｒ３，ｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅ
ｗｏｒｋ
ｏｆＡｍｙＥｄ‐ｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，Ｐ．５０），ｗｈｏ ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｓＰｅｃｔｒｕｍ ｏｆｒｅａｓｏｎｓｆｏｒ魚ｉｌｕｒｅ
（ｓｅｅｔａｂｌｅｌｌ．２），ｆｒｏｍ ｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙａｔｏｎｅｅ×ｔｒｅｍｅ，ｔｏｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙａｔｔｈｅ
ｏｔｈｅｒ，
Ｎｏｔ
ａｌｌ
ｔｈｅｓｅ
錠ｉｌｕｒｅ
ｍｏｄｅｓ
ｃｏｎｃｅｒｎ
ｃｈａｎｇｅ， ｂｕｔ
ｔｈｏｓｅ
ｔｈａｔ
ｄｏ
ａｒｅ
ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ ｔｏ
ｂｅ
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ．
Ｄｄｏｓｔｍａｎａｇｅｒｓ，Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎａｒｇｕｅｓ，ｄｏｎｏｔｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙ丘ｏｍ Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ
像ｉｌｕｒｅｓ，ｔｒｅａｔｉｎｇｔｈｅｍａｌｌｅｑｕａｌｌｙ．ＴｈｉｓｉｓｎｏｔｈｅｌｐＦｕｌ，ａｎｄｉｓＰｏｔｅｎｔｉａｌｌｙ ｗａｓｔｅＦｕｌ：
ＶＶｈｅｎ１ａｓｋｅ×ｅＣｕｔｉＶｅｓｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｉｓｓＰｅＣｔｒｕｍａｎｄｔｈｅｎｔｏｅｓｔｉｍーａｔｅｈＯＷ ｍａｎｙｏｆｔｈｅ
態ｉｌｕｒｅｓｉｎｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｔｒｕｌｙｂｌａｍｅＷｏｒｔｈｙ，ｔｈｅｉｒａｎｓｗｅｒｓａｒｅｕｓｕａｌｌｙｉｎｓｉｎｇｌｅ
ｄｉｇｉｔｓ－ｐｅｒｈａｐｓ２％ｔｏ５％．ＢｕｔＷｈｅｎｌａｓｋｈｏｗ ｍａｎｙａｒｅｔｒｅａｔｅｄａｓｂｌａｍｅＷｏｒｔｈｙ，ｔｈｅｙｓａｙ
（ａ化ｅｒａＰａｕｓｅｏｒａｌａｕｇｈ）７０％ｔｏ９０％．Ｔｈｅｕｎ貴ｏｒｔｕｎａｔｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｉｓｔｈａｔｍａｎｙ魚辻ｕｒｅｓ
ｇｏｕｎｒｅＰｏｒｔｅｄａｎｄｔｈｅばｌｅｓｓｏｎｓａｒｅｌｏｓｔ，（Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ，２０１１，Ｐ．５０）
３６０
ＣＩ１ａＰｔｅｒｌｌ
位′瀞の′７′′７ｇＣ，７の７ｇｅｙｅな”ｓ力７粥のかｅ上）ｅｃの’
ｌｎ
２００１，ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｏｐｅｎｅｄｔｗｏｆｏｕｒ‐ｓｔａｒＧｏｌｄｅｎ
Ａｒｃｈ
ｈｏｔｅ
－ｓ
ｉｎ
ｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ．Ｔｈｅｙ ｗｅｒｅ
ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，
ｗｉｔｈａ２４‐ｈｏｕｒＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｒｅｓｔａｕｒａｎｔａｔｔａｃｈｅｄａｎｄ
ｒｏｏｍｓ
ｗｉｔｈ
ａ
ｐａｔｅｎｔｅｄ
ｃｕｒｖｅｄ
ｗａｌｌ，ａｒｃｈ－ｓｈａＰｅｄ
ｈｅａｄｂｏａｒｄｓ，ａｎｄａｃｙｌｉｎｄｒｉｃａｌ，ｓｅｅ‐ｔｈｒｏｕｇｈｓｈｏｗｅｒ
（ｔｈａｔｗａｓｐａｒｔｉａｌｌｙｉｎｔｈｅｂｅｄｒｏｏｍ）．Ｔｈｅｉｄｅａ
ｈａｄ
ｂｅｅｎ
ｐｒｏｐｏｓｅｄ
ｂｙ
ｔｈｅ
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｓｗｉｔｚｅｒ１ａｎｄ
ｃｈａｉｒｍａｎ，ＵｒｓＨａｍｍｅｒ，ｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏａｐｕｓｈｆｒｏｍ
ｔｈｅ
ｐａｒｅｎｔ
ｃｏｍ
ｐａｎｙ
ｆｏｒｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ
ａｎｄ
ｎｅｗ
ｉｄｅａｓ・
Ｔｈｅｈｏｔｅｌｓｗｅｒｅｎｏｔａｆｉｎａｎｃｉａｌｓｕｃｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅ
ｗｅｒｅｐｒｏｂｌｅｍｓｗｉｔｈｔｈｅｉｎｔｅｒｉｏｒｄｅｓｉｇｎ（ｌａｃｋｏｆｐｒｉ－
ｖａｃｙ
ｉｎ
ｔｈｅ
ｓｈｏｗｅｒ）， ａｎｄ
ｔｈｅ
ｐｈｒａｓｅ
”ｇｏｌｄｅｎ
ａｒｃｈｅｓ“；ｓ
ｎｏｔ ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ
ｗｉｔｈ
ＭＣＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｉｎ
Ｇｅｒｍａｎ‐ｓｐｅａｋｉｎｇｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ｉｔａｌｓｏｄｉｄｎ’ｔｈｅｌｐｔｈａｔ
”ａｒｃｈ，
“
ｗｈｅｎ
ｐｒｏｎｏｕｎｃｅｄ
ｂｙ
Ｇｅｒｍａｎ
ｓｐｅａｋｅｒｓ，
ｓｏｕｎｄｅｄーｉｋｅａｖｕｌｇａｒＧｅｒｍａｎｗｏｒｄｆｏｒｐｏｓｔｅｒｉｏｒ），
Ａーｓｏ，ａｎｄ
ｍｏｒｅ
ｉｍｐｏｒｔａｎｔーｙ，ａｌｔｈｏｕｇｈ
ｔｈｅ
ｒｅｓｔａｕ－
ｒａｎｔｖｅｎｔｕｒｅ ｍａｄｅｕｓｅｏｆｍａｎｙｏｆｔｈｅ
ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ
ｃｏｒｅ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ
ｉｎ
ａｒｅａｓ
ｓｕｃｈ
ａｓｆｒａｎｃｈｉｓｉｎｇ
ａｎｄ
ｒｅａー
ｅｓｔａｔｅ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ＴＡＢＬＥ１１，２
ＡＳｐｅｃｔｒｕｍｏｆＲｅａｓｏｎｓ角ｒＦａｉｌｕｒｅ
Ｒｅａｓｏｎ
Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ
Ｄｅ“Ｑｎｃｅ
ＡｎｉｎｄＭｄｕａＩＣｈｏｏｓｅｓｔ。ｖｉｏーａｔｅａＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄＰｒｏｃｅｓｓｏｒＰｒａｃｔｉｃｅ・
書
′ｎｍｒｅｍｏｎ
ＡｎｉｎｄＭｄｕａｌｉｎａｄｖｅｒｔｅｎｔｌｙｄｅｖｉａｔｅｓｆｒｏｍｓＰｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎｓ．
話
Ｌｏｃｋｏｆｏｂ班夢
Ａｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｏｅｓｎ’ｔｈａｖｅｔｈｅｓｋｉｌｌｓ，ｃｐｎｄｉｔｉｏ
Ｐｒｏｃｅｓｓ′ｎｏｄｅｑｕ口ｃｙ，
ＡｃｏｍＰｅｔｅｎｔｉｎｄｉｖｉｄｕａーａｄｈｅｒｅｓｔｏａＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄｂｕｔｆａｕｌｔｙｏｒｉｎｃｏｍＰ１ｅｔｅ
Ｐｒｏｃｅｓｓ，
Ａｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｆａｃｅｓａｔａｓｋｔｏｏｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｂｅｅｘｅｃｕｔｅｄｒｅｌｉａｂｌｙｅｖｅｒｙｔｉｍｅ，ｃｏ 卿
↑
卿ｃｅｓｓｃｏｍ 蜘 ＡＰｒｏｃｅｓｓｃｏｍＰｏｓｅｄｏｆｍａｎｙｅｌｅｍｅｎｔｓｂｒｅａｋｓｄｏｗｎｗｈｅｎ－ｔｅｎｃｏｕｎｔｅｒ
ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ，
Ｕｎｃｅｒｆｏ′ｎｆｙ
Ａ１ａｃｋｏｆｃｌａｒｉｔｙａｂｏｕｔｆｕｔｕｒｅｅｖｅｎｔｓｃａｕｓｅｓＰｅｏＰ１ｅｔｏｔａｋｅｓｅｅｍｉｎｇｌｙ
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ｇ
ｒｅａｓｏｎａｂｌｅａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔＰｒｏｄｕｃｅｕｎｄｅｓｉｒｅｄｒｅｓｕｌｔｓ．
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Ａ醐 園ｉｍｅｍｃｍｄ唖ｅｄ 岬 馴 輔 細ｎｉ鰯 筋 幽ｉｇｎｗｉ＝
…
ｓｕｃｃｅｅｄｆａｉｌｓ．
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Ｅｘｐ′ｏｒｏｔｏｒｙｔｅｓ土中ｇ
ＡｎｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔｃｏｎｄｕｃｔｅｄｔｏｅｘｐａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅａＰｏｓｓｉｂｉｌｉｔｙ
｛
－ｅａｄｓｔｏａｎｕｎｄｅｓｉｒｅｄｒｅｓｕｌｔ．
ｂｒａｎｄ
ｓｉｍｐ－ｙｄｉｄｎ’ｔｗｏｒｋｗｈｅｎ
ａｐｐｌｉｅｄｔｏ
ａｆｏｕｒ‐
ｓｔａｒｈｏｔｅｌ，
Ｈｏｗｅｖｅｒ， ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ
ｐｒｏｆｅｓｓｏｒ
ｓｔｅｆａｎ Ｍｉｃｈｅｌ（２００７）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎｂｙ
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓｔｏｐｉ－ｏｔｔｈｉｓｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｗａｓｎｏｔａｓｂｉｚａｒｒｅ
ａｓｉｔｓｅｅｍｅｄ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ：（１）ｄｉｖｅｒｓｉｆｙｉｎｇ
ｉｎｔｏ
ｈｏｔｅｌｓｇａｖｅＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓａｃｈａｎｃｅｔｏｔｅｓｔｔｈｅｍｕｌｔｉ－
ｂｉｌーｉｏｎ‐ｄｏｌｌａｒ
ｒｅｓｔａｕｒａｎｔ
ｉｎｄｕｓｔｒｙ；（２）ｉｔｒｅｑｕｉｒｅｄ
ｗｈａｔｗａｓａｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｍａ＝ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｆｏｒＭｃＤｏｎ－
ａｌｄ’ｓ；（３）ｔｈｅｄａｍａｇｅｔｏｔｈｅＭＣＤｏｎａｌｄｓｂｒａｎｄｗａｓ
ｌｉｍｉｔｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｕｓｅｏｆｔｈｅｎａｍｅＧｏｌｄｅｎＡｒｃｈｅｓ
ａｎｄｒｅｓｔｒｉｃｔｉｎｇｔｈｅｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｔｏｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ；ａｎｄ
（４）ｔｈｅｌｏｓｓｅｓｏｎｒｅａｌｅｓｔａｔｅａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｗｅｒｅ
ｉｎ
ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ
ｉｎ
ｒｅーａｔｉｏｎ
ｔｏｔｈｅ
ｏｖｅｒａ＝
ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ
ｂｕｓｉｎｅｓｓ， Ｍｏｓｔ
ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ，ｔｈｅ
ｖｅｎｔｕｒｅ
ｗａｓ
ａ
ｓｔａｔｅｍｅｎｔ
ｏｆｓｕｐｐｏｒｔ
ｆｏｒ
ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌ
ｉｄｅａｓ
ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ，ａｎｄｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｗａｓｔｒｅａｔｅｄ
ａｓａｎ
ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ａｎｄ
ｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｉｎｅｘｐｅｎｓｉｖｅ，ｌｅａｒｎ－
ｌｎｇｅｘｐｅｒ－ｅｎｃｅ，
ＢａｓｅｄｏｎＭｉｃｈｅｌ（２００７）．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
ｓ”ｓ如力７′′？ｇｃ月ｑ′？ｇｅ・’ｇ′”ｓ方７”′””ｖｅ上）ｅｃロン
３６１
Ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔ絹江ｃａｎｔｈｅｒｅ食）ｒｅｂｅｖａｌｕａｂｌｅ，ｄｉｓｃｏｕｒａｇｍｇｆｕｒｔｈｅｒｅ×Ｐｅｒｉｌｒｌｅｎｔｓｏｆｔｈａｔｋｊｍｄ
ａｎｄｒｅｖｅａｌ血ｇ ｗｈａｔａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓ ｍａｙｂｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｎｅｘｔａｔｔｅｍｐｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．ｍｏ
ｂｕｉｌｄｓｕｃｈａｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅ，ｅ×Ｐｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｂｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ，ａｎｄ魚ｉｌｕｒｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ
ｎｅａｒｍｉｓｓｅｓ）ｎｅｅｄｔｏｂｅｄｅｔｅｃｔｅｄａｎｄｓｕ萌ｅｃｔｅｄｔｏａｎａｎａｌｙｓｉｓｔｈａｔｌｏｏｋｓｂｅｙｏｎｄｔｈｅｏｂｖｉｏｕｓ，
ｌｔｉｓａｌｓｏｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏａｖｏｉｄｍａｋｊｉｎｇｔｈｅ”Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｅｒｒｏｒ，
”ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓｂｌａｍ－
ｉｎｇｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｉｇｎｏｒｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅｗｏｒｋｉｎｇ（Ｒｏｓｓ，１９７７）．
Ｂａｓｅｄｏｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｔａｃｈｉｌｄｒｅｎ’ｓｈｏｓｐｉｔａｌｉｎＭｉｎｎｅｓｏｔａ，Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，ｐｐ．５２‐５３）
ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｆｉｖｅｐｒａｃｔｉｃｅｓ食）ｒｂｕｉｌｄｉｎｇａ‘‘
Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙｓａ熊ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ”ｉｎｗｈｉｃｈｔｏｌｅａｒｎ
丘ｏｍ 魚ｉｌｕｒｅｓ：
１． 月ｍｍｅ 豹ｅｗｏ靴 αｃｃ“川解か．Ｐｅｏｐｌｅｎｅｅｄａｓｈａｒｅｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｋｉｎｄｓｏｆ錠ｉｌｕｒｅｓ
ｔｈａｔｃａｎｂｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏ ｏｃｃｕｒｉｎａｇｉｖｅｎ ｗｏｒｋｃｏｎｔｅｘｔ（ｒｏｕｔｉｎｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｃｏｍｐｌｅｘ
ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ，ｏｒｌｎｎｏｖａｔｉｏｎ）ａｎｄ ｗｈｙｏｐｅｎｎｅｓｓａｎｄｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎａｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ危ｒｓｕト
魚ｃｉｎｇａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ丘ｏｍｔｈｅｍ，Ａｃｃｕｒａｔｅ丘ａｍｉｎｇｄｅｔｏぬｆｉｅｓ魚ｉｌｕｒｅ，
２．Ｅｍゎｍｃｅ′７７ｅｓｓｅ′？ｇｅｒｓ．Ｔｈｏｓｅｗｈｏｃｏｍｅ免ｒｗａｒｄｗｉｔｈｂａｄｎｅｗｓ，ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｃｅｒｎｓ，ｏｒ
ｍｉｓｔａｋｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｗａｒｄｅｄｒａｔｈｅｒｔｈａｎｓｈｏｔ．Ｃｅｌｅｂｒａｔｅｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｔｈｅｎｅｗｓｆｉｒｓｔ，
ａｎｄｔｈｅｎｆｉｇｕｒｅｏｕｔｈｏｗｔｏｆｉＸｔｈｅ飽ｉｌｕｒｅａｎｄｌｅａｒｎ 丘ｏｍｉｔ．
３．４ｃあの｝〆ｅｄｇｅ／““！な．Ｂｅｉｎｇｏｐｅｎａｂｏｕｔｗｈａｔｙｏｕｄｏｎ’ｔｋｌｌｏｗ，ｍｉｓｔａｋｅｓｙ
ｏ
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’ｖｅ ｍａｄｅ，ａｎｄ
ｗｈａｔｙｏｕｃａｎ’ｔｇｅｔｄｏｎｅａｌｏｎｅｗｉｌｌｅｎｃｏｕｒａｇｅｏｔｈｅｒｓｔｏｄｏｔｈｅｓａｍｅ．
４．膚粥ｅＰα汚れ夢のＺｏ“．Ａｓｋ云〔）ｒｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓａｎｄｉｄｅａｓ，ａｎｄｃｒｅａｔｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ食）ｒＰｅｏｐｌｅ
ｔｏ ｄｅｔｅｃｔａｎｄａｎａｌｙｚｅ 魚ｉｌｕｒｅｓａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｅｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ．ｌｎｖｉｔｉｎｇｐａｒｔｉｃｉｐａ－
ｔｉｏｎｈｅｌｐｓｄｅＦｕｓｅｒｅｓｉｓｔａｎｃｅａｎｄｄｅ危ｎｓｉｖｅｎｅｓｓ．
５．Ｓｅｚわｏｚｍｄｑｒ！ｅｓｑ〃〆月メメｐｅｏｐ／ｅαｃのｚｍｚｑ劫ｅ．Ｐａｒａｄｏｘｉｃａｌｌｙ，ｐｅｏｐｌｅ元ｅｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙ
ｓａ発ｒ ｗｈｅｎｌｅａｄｅｒｓ
ａｒｅ
ｃｌｅａｒａｂｏｕｔ ｗｈａｔａｃｔｓ
ａｒｅｂｌａｍｅｗｏｒｔｈｙ，Ａ０ｄｔｈｅｒｅ ｍｕｓｔｂｅ
ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．Ｂｕｔｉｆｓｏｍｅｏｎｅｉｓｐｕｎｉｓｈｅｄｏｒｆｉｒｅｄ，ｔｅｌｌｔｈｏｓｅｄｉｒｅｃｔｌｙａｎｄｉｎｄｉｒｅｃｔｌｙ
ａ爺ｅｃｔｅｄ ｗｈａｔｈａｐｐｅｎｅｄａｎｄｗｈｙｉｔｗａｒｒａｎｔｅｄｂｌａｍｅ．
杯／ｉｌｌ
ａｄｏＰｔｉｎｇｓｕｃｈ ａ“ｓｏ賞” ａｎｄ “
ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ
” ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｔｏ 危ｉｌｕｒｅｓ
ｍａｋｅｓｔａｆｆｍｏｒｅｃａｒｅｌｅｓｓａｎｄｅｎｃｏｕｒａｇｅ ｍｏｒｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ？Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ（２０１１，ｐ．５５）ａｒｇｕｅｓ
ｔｈａｔａ 魚ｉｌｕｒｅｔｏ ｅｎｃｏｕｒａｇｅｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈａ 魚ｉｌｕｒｅｔｏｌｅａｒｎ 丑ｏｍｔｈｅ
ｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｍｉｓｔａｋｅｓ，ｐｏｓｅｓｇｒｅａｔｅｒｒｉｓｋｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｅ爺ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｃｈａｎｇｅ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｄｏｎｏｔｗｏｒｋｃａｎｎｏｔｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗａｎｔｓｔｏｓｕｓｔａｉｎ
ｔｈｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ ｏｆｆｕｒｔｈｅｒ ｎｅｗｉｄｅａｓ食）ｒ
ｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｎ ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
ｄｅｖｅｌｏＰ ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ
態ｉｌｕｒｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｎｄｒｅｗａｒｄｅｄ，ａｎｄｎｏｔｂｌａｍｅｄａｎｄｐｕｎｉｓｈｅｄ，
Ｆｉｎｄｏｎ裟刈れ′ｂｅ，
”Ｂｕｉーｄｉｎｇａｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａ＝ｙｓａｆｅＷｏｒｋｐｌａｃｅ：ＡｍｙＥｄｍｏｎｄｓｏｎＴＥＤＸＨＧＳＥ”（２０１４ゴー：２６
ｍｉｎｕｔｅｓ）．
圏霊園園 Ａｃｔｉｏｎｓｔｏ Ｓｕｓｔａｉｎ Ｃｈａｎｇｅ
Ｖｖｈａｔａｃｔｉｏｎｓｗｉｌｌｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ？Ｎｏ
ｓｐｅｃｉｆｉｃ
ｓｅｔｏｆｓｔｅｐｓｃａｎ ｇｕａｒａｎｔｅｅｓｕｃｃｅｓｓ，ｂｕｔａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｔｈｒｅａｔｓｔｏｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ
ｃａｎ
ｌｅａｄｔｏｔｉｍｅｌｙａｎｄｅｆｌもｃｔｉｖｅｒｅｓｐｏｎｓｅｓ．Ａｃｔｉｏｎｔｏｓｅｃｕｒｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｓｏ仕ｅｎｉｄｅｎｔｉ－
ｆｉｅｄａｓｔｈｅｆｉｎａｌｐｏｉｎｔｉｎｔｈｅ“ｃｈａｎｇｅｒｅｃｉｐｅｓ
”ｔｈａｔ ｗｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎ
ｃｈａｐｔｅｒ
ｌｏ，Ｆｏｒ
３６２
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓよぼ′”′′７′′？ｇｃ′７の？ｇｅ・’ｇな”ｓみ７′′′”“１，ｅＤｅｍｙ
Ｅｎ・ｉｌｙＬａｗｓｏｎａｎｄＣｏｌｉｎＰｒｉｃｅ（２００３）ａｒｇｕｅｔｈ
ａｔｔｈｅ
ｓｕｃｃｅｓｓａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｒｅーｙｏｎ
ｐｅｏ－
ｐｌｅｔｈｉｎｋｉｎｇｄｉｆｆｅｒｅｎｔーｙａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓ，ａｎｄ
ｎｏｔ
ｊｕｓｔｏｎｐｅ「ｓｕａｄｉｎｇｔｈｅｍｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅ ｗａｙｔｈｅｙ
Ｗｏｒｋ，ＴｈｉｓｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｔｈｅｃａｓｅＷｉｔｈｆｕｎｄａ
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ｅｘａｍｐｌｅ，
ｆｒｏｍｒｅａｃｔｉｖｅｔｏｐ「ｏａｃｔｉｖｅ，ｆｒｏｍｈｉｅ「ａｒｃｈｉｃａｌｔｏｃｏｌ‐
ｌｅｇｉａｌ，ｆｒｏｍ
ｉｎｔｒｏｓｐｅｃｔｉｖｅ
ｔｏ
ｅｘｔｅｒｎａｌｌｙ
ｆｏｃｕｓｅｄ．
Ｔｈｅｒｅａｒｅｆｏｕｒｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｃｈａｎｇｅ
ｉｎｍｉｎｄｓｅｔｓ．
Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅａｆｆｅｃｔｅｄｂｙａｃｈａｎｇｅｎｅｅｄｔｏ
ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅ，ａｎｄａｇｒｅｅｗｉｔｈｉｔ，Ｔｈｅｒｅｉｓ
ｎｏ
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ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅｌｌｉｎｇ
ｐｅｏｐｌｅｔｈａｔｔｈｉｎｇｓ
ｍｕｓｔｂｅｄｏｎｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ１ｙ：”Ａｎｙｏｎｅーｅａｄｉｎｇ
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ｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｍｕｓｔｔａｋｅｔｉｍｅｔｏｔｈｉｎｋｔｈｒｏｕｇｈ
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ｅｘａｍｐｌｅ，
”ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅ ｎｅｗ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ
”ｉｓ ｓｔｅｐ
８ｉｎ Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ（２００７）ｅｉｇｈｔ‐ｓｔｅｐ
ｍｏｄｅｌｏｆｔｒａｎｓＦｏｒｍａｔｉｏｎａ１ｃｈａｎｇｅ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｄｅｐｅｎｄｓｎｏｔｊｕｓｔｏｎ ｗｈａｔ
ｈ‐ａＰｐｅｎｓ
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ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ丘ｏｍｔｈｅｂｅｇｉｎｎｉｎｇｔｈａｎｔｏｒｅｇａｒｄｔｈｉｓａｓａｎｉｓｓｕｅｔｈａｔｃａｎｂｅｌｅ賞ｕｎｔｉｌ
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ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ
ｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ ｗｈｅｎ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇａ ｃｈａｎｇｅ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｔｏｂｕｉｌｄｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｏｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｆｒｏｍｔｈｅｂｅｇｉｎｎｉｎｇ，ｏｒａｔｌｅａｓｔ丘ｏｍ ａｎ
ｅａｒｌｙｓｔａｇｅ．
Ｒｅｄｅｓｉｇｎ Ｒｏｌｅｓ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｗｈｅｒｅｎｅｗ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ，ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ
ａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｏｆｔｅｎｌｅａｄｓｔｏｔｈｅｒｅｄｅｓｉｇｎｏｆｅＸｉｓｔｉｎｇｒｏｌｅｓａｎｄｔｏｔｈｅｃｒｅａｔｉｏｎｏｆｎｅｗ
ｏｎｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｅｒｏｌｅｃｈａｎｇｅｓｍａｙｂｅａｃｒｉｔｉｃａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄｎｏｔ
ｊｕｓｔａｐｒｏｄｕｃｔｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｂｅｅｒｅｔａｌ，（１９９０）ａｒｇｕｅｔｈａｔ ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓｄｏｎｏｔ
ｗｏｒｋ ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ 化）ｃｕｓ
ｏｎ ａｔｔｅｍｐｔｓｔｏ
ｃｈａｎｇｅ
ａｔｔｉｔｕｄｅｓ
ａｎｄｂｅｌｉｅ超 ｂｙｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇ
ｎｅｗ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ，Ｔｈｅａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔｕｎｄｅｒｐｉｎｓｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｉｎｂｅｈａｖ‐
Ｉｏｒｗｉ１１Ｆｏ１１ｏｗｃｈａｎｇｅｓｉｎａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｉｓｉｎｔｈｅｉｒＶｉｅｗ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａ１１ｙｆ１ａｗｅｄ，Ｔｈｅｃａｕｓａ１
ａｒｒｏｗ，ｔｈｅｙ
ｓｕｇｇｅｓｔ，ｒｕｎｓ
ｉｎ
ｔｈｅ
ｏｐｐｏｓｉｔｅ
ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ， Ｂｅｈａｖｉｏｒ
ｉｓ
ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄ
ｂｙｔｈｅ
ｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈ
ｐｅｏｐｌｅｆｉｎｄｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ－ｂｙｔｈｅｉｒｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ，ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ａｎｄ
ｒｏｌｅｓ．ｌｎｓｈｏｒｔ，ｆｉｒｓｔｒｅｄｅｓｉｇｎｒｏｌｅｓ，ｗｈｉｃｈｒｅｑｕｉｒｅｎｅｗ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ａｎｄａｔｔｉｔｕｄｅｃｈａｎｇｅ
ｗｉｌｌ
ｔｈｅｎ
Ｆｏｌｌｏｗ．１ｔ
ｉｓ
ｄｉｆｆｉｃｕｌｔ
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ｒｅｖｅｒｔ
ｔｏ
ｐａｓｔ
ｂｅｈａｖｉｏｒ
ｗｉｔｈ ａ
ｎｅｗ
ｆｏｒｍａｌ
ｒｏｌｅ
‘ｓｔｏｒｙ’－－Ｗｈａｔｍａｋｅｓｉｔｗｏｒｔｈｕｎｄｅｒｔａｋｉｎｇ－ａｎｄｔｏｅ
ｐｌａｉｎｔｈａｔｓｔｏｒｙｔｏａｌｌｏｆｔｈｅｐｅｏｐｌｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｍａｋ－
ｉｎｇｃｈａｎｇｅｈａｐｐｅｎ，ｓｏｔｈａｔｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｍａｋｅ
ｓｅｎｓｅｔｏｔｈｅｍａｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌぎ（ｐ．３３），
Ｓｅｃｏｎｄ，ｒｅｗａｒｄａｎｄ「ｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｓｎｅｅｄｔｏ
ｂｅ
ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔ
ｗｉｔｈｔｈｅ
ｎｅｗ
ｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ｔｈｉｒｄ，ｓｔａｆｆ
ｍｕｓｔｈａｖｅｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｋｉ＝ｓａｎｄｂｅｇｉｖｅｎｔｉｍｅｔｏ
ａｂｓｏｒｂｎｅｗｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｌｉｎｋｔｈａｔｔｏｅｘｉｓｔｉｎｇｋｎｏｗｌ－
ｅｄｇｅ，ａｎｄａｐｐｌｙｉｔｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ．
Ａｎｄｆｉｎａｌｌｙ，
“ｔｈｅｙ ｍｕｓｔｓｅｅｐｅｏｐｌｅｔｈｅｙｒｅｓｐｅｃｔ
ｍｏｄｅ”ｉｎｇｉｔａｃｔｉｖｅｌｙ“（ｐ．３２）．Ｗｅａｌｌｔｅｎｄｔｏ ｍｏｄｅｌ
ｏｕｒｂｅｈａｖｉｏｒｏｎ
”ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｏｔｈｅｒｓ“ａｎｄ
ｅｓｐｅｃｉａ＝ｙ
ｔｈｏｓｅｉｎｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｐｏｓｉｔｉｏｎｓ，Ｍａｎａｇｅｒｓａｔａ＝１ｅｖｅーｓ
ｔｈｕｓｂｅｃｏｍｅｒｏｌｅｍｏｄｅｌｓａｎｄｍｕｓｔ”Ｗａｌｋｔｈｅｔａーｋ“ｉｆ
ｍｉｎｄｓｅｔｓａｒｅｔｏｃｈａｎｇｅ（ｐ，３５）．
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
＆′ｓｍ′′７′′７ｇＣ／７の増ｅｙｅ離婚力７ｍｍ′１ぞ ）ｅｃｑｉ
３６３
Ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ
ｏｎ
ｈｉｓ
ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ
ｏｆ
ｔｈｅ“ｍｏｍｅｎｔｕｍ
ｂｕｓｔｅｒｓ”ｔｈａｔｄｅｒａｉーｅｄｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅ
Ｕ．Ｓ．ＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅ，ＲｏｂｅｒｔＲｅｉｓｎｅｒ（２００２，ｐｐ．５１－５２）
ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ”ｆｏｕｒｈａｒｄ
ｌｅｓｓｏｎｓ”ｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｕｎ－
ｄｅｒｔａｋｉｎｇａ ｍａｊｏｒｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｉｎａｔｕｒｂｕｌｅｎｔ
ｅｃｏｎｏｍｉｃｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ：
１． Ｄｏｎ’ｔｍ′ｓｓｙｏｕｒｍｏｍｅｎｔ．肌′ｅ ｍｉｓｓｅｄ
ｎｕｍｅｒｏｕｓ
ｍａｒｋｅｔ
ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ
ｔｈａｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ
ｓｕｃｈ
ａｓ
ＵＰＳｓｅｉｚｅｄ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ｗｅーｅｔｐａｓｓａｔｌｅａｓｔｔｗｏ
ｃｈａｎｃｅｓｔｏ
ｃａｐｉｔａｌｉｚｅ
ｏｌｌ
ｈｉｇｈ
ｍｏｒａｌｅ
ａｎｄ
ｍｏ‐
ｍｅｎｔｕｍ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅＰｏｓｔａＩＳｅｒｖｉｃｅ，ｍｏｍｅｎｔｓｔｈａｔ
ｐｒｏｖｉｄｅｄｔｈｅｂｅｓｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｏｒｇａ－
ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅ．
２． ｃｏｎｎｅｃｔｃｈｏｎｇｅ′〃′ｔ′ｏｒ′ＶｅｓｔｏｙｏｕｒｃｏｒｅｂＵｓ′ｎｅｓｓ．
Ｍｏｓｔｏｆｔｈｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｓｗｅｌａｕｎｃｈｅｄｔｏ
ｂｏｏｓｔｒｅｖｅｎｕｅｅｘｉｓｔｅｄａｔｔｈｅｆｒｉｎｇｅｓｏｆｏｕｒｂｕｓｉ‐
ｎｅｓｓ．Ａｎｄｗｅｎｅｖｅｒｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄａｐａｔｈｆｏｒｔｈｅｍ
ｔｏｍｉｇｒａｔｅｔｏｔｈｅｈｅａｒｔｏｆｏｕｒｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．
３． Ｄｏｎ’ｔ
ｍ′ｓｔｏｋｅ
′ｎｃｒｅｍｅｎｔｏ′
′ｍｐｒｏｖｅｍｅｎｆｓ
ｆ
ｉｏ「
ｓｔｒｏｔｅｇ′ｃｔｍｎｓわ「ｍｏｔ′ｏｎ．［０］ｕｒｔｒｅｍｅｎｄｏｕｓｓｕｃｃｅｓｓ
ｌｎ１ｍｐｒｏｖｉｎｇｄｅｌｉｖｅｒｙｔｉｍｅｓ，ｗｈｉｃｈｗｅｅｎｔｈｕｓｉａｓ‐
ｔｉｃａｌｌｙ
ｃｅｌｅｂｒａｔｅｄ，ｂｌｉｎｄｅｄ
ｕｓ
ｔｏ
ｔｈｅ
ｎｅｅｄ
ｆｏｒ
ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒａｔｉｍｅ，ｗｅｓｌｉｐｐｅｄｉｎｔｏｃｏｍ－
ｐーａｃｅｎｃｙ，ｉｇｎｏｒｉｎｇ
ｏｕｒ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ
ａｎｄ
ｃｈａー－
ｌｅｎｇｅｓａｎｄ
ｄｅｃ１ａｒｉｎｇ
ｏｕｒｓｅｌｖｅｓｔｈｅ ｗｉｎｎｅｒｌｎ
ａ
ｒａｃｅｗｉｔｈｏｕｒｓｅｌｖｅｓ，
βｅ
ｒｅｏ／′ｓｔ′ｃｏｂｏｕｔｙｏｕｒ／′ｍ′ｔｓ
ｏｎｄｔｈｅＰｏｃｅ
ｏｆ
ｃわｏｎｇｅ，［１］ｎａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ
ｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈｉｃｈｏｂｓｔａｃｌｅｓａｒｅｉｎｙｏｕｒｃｏｎｔｒｏ１ａｎｄ
ｗｈｉｃｈａｒｅｎ’ｔ．Ｓｏｍｅｏｆｗｈａｔｗｅｗａｎｔｅｄｔｏｄｏｍａｙ
ｓｉｍｐｌｙ
ｎｏｔ
ｈａｖｅ
ｂｅｅｎ
ｐｏｓｓｉｂｌｅ，ａｔｌｅａｓｔ
ａｔｔｈｅ
ｔｉｍｅ．．．．Ｗ′ｈｉｌｅｓｏｍｅｏｆｏｕｒｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ－ｏｕｒｒｅｇ－
ｕ１ａｔｏｒｙｆｒａｍｅｗｏｒｋ，ｉｆｎｏｔｏｕｒｖｅｒｙｓｉｚｅａｎｄｃｏｍ－
ｐーｅｘｉｔｙ．‐ａｒｅｓｐｅｃｉｆｉｃｔｏｕｓ，ｅｖｅｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
ｈａｓ
ｌｉｍｉｔｓｏｆｏｎｅｋｉｎｄｏｒａｎｏｔｈｅｒ，ｌｔｍａｙｓｅｅｍｈｅｒｅｔｉ－
ｃａｌｔｏｓａｙｓｏｉｎｔｈｅｃａｎ－ｄｏｅｉｌｖｉｒｏｎｍｅｎｔｏｆＡｍｅｒｉ－
ｃａｎｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｂｕｔｓｏｍｅｔｉｍｅｓｙｏｕｎｅｅｄｔｏａｃｃｅｐｔ
ｔｈｏｓｅ
－ｉｍｉｔｓ．Ａｆａｉｌｕｒｅｔｏ
ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔ
ｙｏｕ
ｓｏｍｅｔｉｍｅｓｃｏｎ’ｒｄｏｃｅｒｔａｉｎｔｈｉｎｇｓｃａｎｂｒｅｅｄｄｉｓ－
ｃｏｕｒａｇｅｍｅｎｔａｎｄｃｙｎｉｃｉｓｍ，ｕｌｔｉｍａｔｅｌｙｕｎｄｅｒｍｉｎ－
ｉｎｇｔｈｏｓｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅａｃｈｉｅｖａｂｌｅ．
ｄｅｆｉｎｉｔｉ０ｎ，ｗｈｉｃｈｉｓ○ｎｅ０ｆａｎｅｔｗ○ｒｋ‐○ｆｓｉｍｉｌａｒｌｙｒｅｄｅＳｉｇｎｅｄｒ○ｌｅｓ．ＳｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉＳｎ○ｔ
ｇｕａｒａｎｔｅｅｄｂｙｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈ ｂｕｔｉｓｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ．
Ｒｅｄｅｓｉｇｎ Ｒｅｗａｒｄ Ｓｙｓｔｅｍｓ
Ｂｅｅｒａｎｄ Ｎｏｈｒｉａ（２０００，ｐ，２６７）ａｌｓｏｏｂｓｅｒｖｅｔｈａｔ“ｔｈｅｒｅ ａｒｅｖｉｒｔｕａｌｌｙｎｏ 飽ｎｄａｍｅｎｔａｌ
ｃｈａｎｇｅｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈａｔｄ‐ｏ ｎｏｔａｌｓｏｉｎｖｏｌｖｅｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍ．
“
Ｔｈｉｓｉｓｏｎｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｏｆｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇｒｏｌｅｓａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ．Ｆｉｓｈｅｒ（１９９５，ｐ．１２２）
ｃｉｔｅｓｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆｌｎｔｅｇｒａ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ，ａ＄１４ｂｉｌｌｉｏｎ（ｉｎａｓｓｅｔｓ）ｂａｎｋｈｏｌｄｉｎｇｃｏｍｐａｎｙ
ｔｈａｔｗａｓ恥ｒｍｅｄｔｈｒｏｕｇｈａｍｅｒｇｅｒ．Ｔｏｒｅｉｎあｒｃｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｓｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏａｔｅａｍｗｏｒｋ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ａｃａｒｅｆｕｌｌｙｄｅｓｉｇｎｅｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｗａｒｄ ｓｙｓｔｅｍ
“ｔｏ
ｄｉｓｃｏｕｒａｇｅ ｈｏｔ‐ｄｏｇｇｉｎｇ，ｇｒａｎｄｓｔａｎｄｉｎｇ，ｆｉｌｉｂｕｓｔｅｒｉｎｇ，ａｎｄ ｏｔｈｅｒｅｇｏ ｇａｍｅｓ” ａｎｄｔｏ
ｅｎｓｕｒｅｔｈａｔ”ｔｈｅｂｅｓｔｔｅａｍＰ１ａｙｅｒｓｇｅｔｔｈｅｇｏｏｄｉｅｓおＦｉｓｈｅｒ（１９９５，ｐ．１２２）ａｌｓｏｎｏｔｅｓ，
”〇ｎｅ
ｔｈｉｎｇｔｈａｔｙｏｕｃａｎｃｏｕｎｔｏｎ：”／ｈａｔｅｖｅｒｇｅｔｓｒｅｗａｒｄｅｄ ｗｉｌｌｇｅｔｄｏｎｅおＴｈｉｓａｌｓｏｍｅａｎｓｔｈａｔ
ｗｈａｔｅｖｅｒｉｓｎｏｔｒｅｗａｒｄｅｄ（ｓｕｃｈａｓｐｒｅ‐ｃｈａｎｇｅｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ）ｗｉｌｌｎｏｔｇｅｔｄｏｎｅ，Ｃｈａｎｇ
ｉｎｇｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍ ｃａｎｔｈｕｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｔｏｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｂｙｒｅｍｏｖｉｎｇｔｈｅ
ｆｉｎａｎｃｉａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｔｏｒｅｔｕｒｎｔｏｏｌｄｂｅｈａｖｉｏｒｓ，
３６４
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
Ｓ”ｓ如力？′′７ｇＣ，７口′？ｇｅ－’ｅ′ｓ”ｓ方７′′′ｍｎ’ｅ 〉ｅαリノ
Ｒｅｗａｒｄｓｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｉｎｃｌｕｄｅｐｕｂｌｉｃｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎ ｏｆｂｅｈａｖｉｏｒｓｔｈａｔａｒｅｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈ
ｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｓｂｏｔｈｒｅｉｎ化）ｒｃｅｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｓｅｎｄｓｓｔｒｏｎｇｓｉｇｎａｌｓｔｏ
ｏｔｈｅｒｓ，ＴｈｅｏｐＰｏｓｉｔｅａｌｓｏａｐＰ１ｉｅｓ，Ｍ［ａｎａｇｅ］．ｌｅｎｔ
’ｓ魚ｉｌｕｒｅｔｏｒｅｓＰｏｎｄｔｏｂｅｈａｖｉｏｒｔｈａｔｉｓｉｎ
ｄｉｒｅｃｔｏｐｐｏｓｉｔｉｏｎｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｕｎｄｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｇｒａｍ，Ｌａｃｋｏｆａｃｔｉｏｎ
ｉｎｔｈｉｓｒｅｓｐｅｃｔｃａｎｉｎｃｒｅａｓｅｒａｐｉｄｌｙｔｈｅｒａｔｅｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ，Ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｐａｙ
ｓｙｓｔｅｍ ｃａｎｔｈｕｓｓｕｐｐｏｒｔｏｒｄｅｒａｉｌａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，
Ｌｉｎｋｓｅ１ｅｃｔｉｏｎｔｏ Ｃｈａｎｇｅ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ
Ｓｔａ甘ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ａｎｄ ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｃａｎｂｅｓｕｂｔｌｅｂｕｔｐｏｗｅｒｆｕｌｗａｙｓｉｎ ｗｈｉｃｈｔｏ
ｅｍｂｅｄａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｎｄｖａｌｕｅｓ－ｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏぱｓ
ｃｕｌｔｕｒｅ，Ａｓｗｉｔｈｔｈｅｒｅｗａｒｄｓｓｙｓｔｅｍ，ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓａｎｄｐｒｏｍｏｔｉｏｎｓ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｔｏｋｅｙ
ａｎｄｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｒｏｌｅｓ，ｈａｖｅｓｙｍｂｏｌｉｃｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｉｎｓｉｇｎａｍｎｇ ｗｈｅｔｈｅｒｔｏｐ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｒｅａｌｌｙｓｕｐｐｏｒｔａ ｃｈａｎｇｅ，ｏｒｎｏｔ． Ａ ｓｉｎｇｌｅｉｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｓｅｎｉｏｒａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｄｕｒｉｎｇｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｃｅｓｓ
ｃａｎ
ｑｕｉｃｋｌｙ ｄｅｒａｉｌａｌｌｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｗｏｒｋｔｈａｔｈａｓ
ａｌｒｅａｄｙ ｂｅｅｎ
ｕｎｄｅｒｔａｋｅｎ．
１ｏ
ｓｕｐｐｏｒｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｈａｎｇｅｓ ｗｉｔｈ
ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ
ａｄｏｐｔｅｄ
“ｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎぞ
ｓｙｓｔｅｍｓ， ｗｈｉｃｈ
ｓｅｅｋｔｏ
ｓｅｌｅｃｔ
ｓｔａ賃 ｗｈｏｓｅ ｍｏｔｉｖｅｓ，
ａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ａｎｄｖａｌｕｅｓ
ｓｕｐｐｏｒｔ ｗｈａｔｔｈｅ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｒｙｉｎｇｔｏ
ａｃｈｉｅｖｅ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，
Ｒａｐｐｉｎｇ（２００９）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｖａｌｕｅｓ‐ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ，ｔｒａｉｎｉｎｇ，ａｎｄ ｍｅｎｔｏｒｉｎｇｐｒｏｇｒａｍ
あｒｓｅｌｅｃｔｉｎｇａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｐｕｂｌｉｃｄｅ免ｎｄｅｒｓｔｏｒｅｐｒｅｓｅｎｔｐｏｏｒｃｌｉｅｎｔｓｉｎｃｒｉｍｉｎａｌｃａｓｅｓ
ｉｎ Ｇｅｏｒｇｉａ，Ｐｏｏｒｄｅｆｅｎｄａｎｔｓｏ代ｅｎｈａｖｅｐｒｏｂｌｅｍｓ６‐ｎｄｉｎｇｌａｖｙｅｒｓ，ｗｈｏｔｈｅｎｒｅｆｕｓｅｔｏｖｉｓｉｔ
ｔｈｅｍｉｎｉａｉｌ，Ｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｉｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔａｎｄ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ ｃｈａｎｇｅｄｔｏ
ｅｍｐｈａｓｉｚｅｖａｌｕｅｓｒｅｌａｔｉｎｇｔｏｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃａｎｄｌｏｙａｌｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎ，ａｄｖｏｃａｔｉｎｇｔｈｅｃｌｉｅｎｔ’ｓ
ｃａｕｓｅ，ｓｔｕｄｙｉｎｇａｎｄｐｒｅｐａｒｉｎｇｔｈｅｃａｓｅ，ａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｃｌｉｅｎｔ，
官ｉｇｇｅｒｅｄｂｙ魚ｉｌｕｒｅｓｉｎｑｕａｌｉｔｙｏｆｓｏｃｉａｌｃａｒｅｉｎｔｈｅ ＵＫ，Ｇｏｏｄｅ（２０１４）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓａ
ｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｔｏｏｌｋｉｔｔｏｈｅ・ｐｅｍｐｌｏｙｅｒｓｔｏｆｉｎｄｐｅｏｐｌｅｗｉｔｈｖａｌｕｅｓ
ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ
ｔｏ ｗｏｒｋｉｎｇｉｎｔｈｉｓｓｅｃｔｏｒ．Ｔｈｉｓｔｏｏｌｋｉｔｉｎｃｌｕｄｅｓｓａｍｐｌｅｊｏｂａｄｖｅｒｔｉｓｅｍｅｎｔｓａｎｄａｎ ｏｎｌｉｎｅ
ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙｐｒｏｆｎｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅａｎｄｓｕｇｇｅｓｔｅｄｖａｌｕｅｓ－ｂａｓｅｄ 血ｔｅｒｖｉｅｗｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ：
“ＶＶｈａｔｅｘｃｉｔｅｓｙｏｕａｂｏｕｔｗｏｒｌｄｎｇｉｎａｄｕｌｔｓｏｃｉａｌｃａｒｅ？““Ｃａｎｙｏｕｇｉｖｅａｎｅｘａｍｐｌｅｏｆｗｈｅｒｅ
ｙｏｕｒ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ
ｏｆｗｈａｔ
ａｎｏｔｈｅｒｐｅｒｓｏｎ ｍａｙｂｅｇｏｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈ ｈａｓｈｅｌｐｅｄｙｏｕｔｏ
ｄｅｖｅｌｏｐ ｙｏｕｒｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ 長）ｒｔｈａｔｐｅｒｓｏｎ？
” ａｎｄ”Ｔｅｌｌ ｍｅ ａｂｏｕｔａｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｙｏｕ ｈａｖｅ
‘
ｇｏｎｅｔｈｅｅｘｔｒａ ｍｉｌｅ’ａｔｗｏｒｋ，
”Ｔｈｅａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｅｓｅ鮪Ｌｎｄｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓｒｅｖｅａｌｃａｎｄｉｄａｔｅｓ’
ｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｔｈｅｉｒｖａｌｕｅｓｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｃａｒｅａｎｄｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ，
Ｗ′ａｌｋｔｈｅＴａｌｋ
Ｔｈｉｓｉｓａ ｗｅｌｌ－ｋｌｌｏｗｎ ｃＨｃｈｅ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃａｎ ｓｅｒｉｏｕｓｌｙｊｅｏｐａｒｄｉｚｅｔｈｅ
ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｆｔｈｅｉｒｗｏｒｄｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓａｒｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄｂｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｓｓｉｇｎａｌ‐
ｌｉｎｇ，
“帆／ｅｄｏｎ’ｔｒｅａｌｌｙ ｍｅａｎｉｔ．
“ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｉｆｔｈｅｔｏｐｔｅａｍ ｄｏｅｓｎｏｔｓｕｐｐｏｒｔｔｈｉｓ
ｃｈａｎｇｅ，ｗｈｙｓｈｏｕｌｄ ｗｅ？Ｌｉｔｔｌｅｉｓｍｏｒｅｄａｍａｇｉｎｇｔｏｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｕｔｙｏｆａｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ
ｔｈａｎａｌａｃｋｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｄｖｏｃａｔｅｓ．
Ｅｖｅｎｉｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｄｎｏｔｍｅａｎｔｏｓｅｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｓｉｇｎａｌｓ，
”ｕｎｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｈｙｐｏｃｒｉｓｙ
”ｃａｎ
ｂｅｅｑｕａｌｌｙｄａｍａｇｉｎｇ（Ｆｉｓｈｅｒ，１９９５），
ｏｎｅ
ｉｎｄｉｃａｔｏｒ
ｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙ
ｃｏｎｃｅｒｎｓ
ｃｈａｎｇｅｓ
ｉｎ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒａｃｔｉｃｅｓ
ｔｈａｔ
ａｒｅ
ｃｌｅａｒｌｙａｌｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｇｏａｌｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｗｈｏｉｓｐｒａｉｓｅｄａｎｄｐｒｏｍｏｔｅｄ
ａｎｄｗｈｙ？ｌｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃａｌｌｙａｄｖｏｃａｔｉｎｇｔｅａｍｗｏｒｋｗｈｉｌｅｓｔｉｎｒｅｗａｒｄｉｎｇｉｎｄｉ‐
ｖｉｄｕａｌｐｅｒあｒｍａｎｃｅ？
Ｗ〆ｈｅｒｅ
ａｒｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ－ｆｉｎａｎｃｅ，ｓｔａ茸ｉｎｇ，ｅｘｐｅｒｔｉｓｅ－ｂｅｉｎｇａｌｌｏｃａｔｅｄ？
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
ｓ”ｓ数′用′？ｇｃ力α′？ｇｅ・’ｅな”ｓ方７中α”・’ｅＤｅｃαγ
３６５
ＥａｒｌｙｉｎｈｉｓｔｉｍｅａｓｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｔＰｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ，
ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇ
ｔｈｅ
ｍｅｓｓａｇｅｔｈａｔ
ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ
ｗａｓ
Ａ１ａｎ
Ｌａｆｌｅｙ
ｈａｄ
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ｔｏ
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ｐ＆Ｇ’ｓｌｉｆｅｂｌｏｏｄ．ＬａｆｌｅｙｄｅｓｃｒｉｂｅｓｈｉｓｒｅｓＰｏｎｓｅ：”ｓｏ
ｍａｊｏｒｍａｒｋｅｔｉｎｇｅｆｆｏｒｔｔｏｌａｕｎｃｈｓｅｖｅｒａｌｎｅｗｐｒｏｄ－
ｗｅｌｏｃｋｅｄａｒｍｓａｎｄｗｅｗｅｎｔａｈｅａｄ．ｌｈａｄｔｏｍａｋｅ
ｕｃｔｓ．Ｔｈｉｓｗｏｕ－ｄｒｅｑｕｉｒｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｆ
ｃｈｏｉｃｅｓ
ｌｉｋｅｔｈｅｓｅｔｏ
ｃｏｎｖｉｎｃｅ
Ｐ＆Ｇ ｍａｎａｇｅｒｓ
ｗｅ
ｆｕｎｄｓ，ａｎｄｐ＆Ｇｈａｄｊｕｓｔｍｉｓｓｅｄｅａｒｎｉｎｇｓｔａｒｇｅｔｓｔｗｏ
ｖｖｅｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏｆｏｒｗｉｎｎｉｎｇ“（Ｇｕｐｔａａｎｄ Ｗｅｎｄｌｅｒ，
ｑｕａｒｔｅｒｓｉｎａｒｏｗ，ＢｕｔＬａｆｌｅｙｈａｄｂｅｅｎｗｏｒｋｉｎｇｈａｒｄ
２００５，ｐ．４）．
Ｔｈｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏ ａｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｉｎｓｕｃｈ ａ ｗａｙｔｈａｔｔｏ ｗｉｔｈｄｒａｗ ｗｏｕｌｄ
ｂｅｅｘｔｒｅｍｅｌｙ ｃｏｓｔｌｙ ｃｏｎｖｅｙｓ ｕｎａｍｂｉｇｕｏｕｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｕｐｐｏｒｔ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ａ１ａｎ
Ｌａｆｌｅｙ’ｓ ＭｏｍｅｎｔｏｆＴｒｕｔｈ“），風ｌｔｈｅｓｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｃｉｓｉｏｎｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｈａｖｅｓｙｍ－
ｂｏｌｉｃａｓ ｗｅｌｌａｓｔａｎｇｉｂｌｅｅ掻ｅｃｔｓ．Ｓｃｈｅｉｎ（２０１０）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｒｓｓｉｇｎａｌ ｗｈａｔｉｓ
ｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｙ ｗｈａｔｔｈｅｙｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｌｌｙ ｐａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ．
”Ｃｏ］ｍｍーｕｎｉｃａｔｉｏｎ”ｉｓｎｏｔ
ｃｏｎ－
ｆｉｎｅｄｔｏ ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ， ｍｅｅｔｉｎｇｓ，ｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄ ｅｍａｉｌｓ，ｂｕｔｉｎｃｌｕｄｅｓａｌｌｍａｎａｇｅ－
ｍｅｎｔａｃｔｉｏｎｓ－ａｎｄ ｏｍｉｓｓｉｏｎｓ－ｔｈａｔｓｅｎｄ ｓｉｇｎａｌｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｇｏａｌｓａｎｄｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ（ａｎｄ
ｗｅｈａｖｅａｌｓｏｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｏｓｅｓｉｇｎａｌｓｍａｙｏｒｍａｙｎｏｔｂｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄｉｎｔｈｅ ｍａｎｎｅｒ
ｔｈａｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｅｎｄｅｄ），
Ｅｎｃｏｕｒａｇｅ Ｖｏｌｕｎｔａｒｙ Ａｃｔｓ ｏｆｌｎｉｔｉａｔｉｖｅ
Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２）ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｈａｖｉｎｇ ｍａｎｙｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄ
ｎｏｔｊｕｓｔａｓｍａｌｌｅｌｉｔｅｔｅａｍ，ａｒｇｕｉｎｇｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｓｈｏｕｌｄｂｅｃｏｍｎｏｕｎｉｃａｔｅｄｉｎ
ａ ｗａｙｔｈａｔｃｒｅａｔｅｓｂｕｙｉｎａｎｄ ａｔｔｒａｃｔｓａｇｒｏｗｉｎｇ
“ｖｏｌｕｎｔｅｅｒａｒｍｙ”（ｐ．５２）．Ｆｒｏｍｔｈｅｉｒ
ｓｔｕｄｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｎｓ似 ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ， Ｂｅｅｒｅｔａｌ，（１９９０）ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔｉｎ ｅｎｃｏｕｒａｇｌｎｇ
ｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ ｍｏｓｔｅ］ぼｅｃｔｉｖｅｓｅｎｌｏｒ ｍａｎａｇｅｒｓｓｐｅｃｉｆｉｅｄｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｄｉｒｅｃｔｉｏｎｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ
ｗａｎｔｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｔｏ ｍｏｖｅ，ａｎｄｌｅｆｔｔｈｅｄｅｔａｉｌｓｏｆｓｐｅｃｉｆｉｃｃｈａｎｇｅｓｔｏｂｅｄｅｃｉｄｅｄ”ｃｌｏｓｅｒ
ｔｏｔｈｅａｃｔｉｏｎ，
”ｌｏｗｅｒｄｏｗｎｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｙ化’ｕｎｄｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｗａｓ ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙ
ｔｏｂｅｃｏｍｅｅｍｂｅｄｄｅｄｉｆｔｈｏｓｅａｔｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｌｅｖｅｌｗｅｒｅｓｕｐｐｏｒｔｅｄｗｈｅｎｔｈｅｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄ
Ｆｏｒ
ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ
ｔｈｅ
ｓｐｅｃｉｆｉｃ
ｃｈａｎｇｅｓ
ｔｈａｔ
ｔｈｅｙ
ｂｅｌｉｅｖｅｄ
ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ
貴）ｒ ｔｈｅｉｒ
ｌｏｃａｌ
ｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅ．
Ｍｅａｓｕｒｅ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ
Ａ あｃｕｓｏｎ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ危ｒｔｗｏｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｍｅｔｒｉｃｓａｎｄ ｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓａｒｅ
ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｔｒａｃｋｉｎｇｔｈｅｐｒｏｇｒｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ｈｉｇｈｌｉｇｈｔｉｎｇｔｈｅｎｅｅｄｆｂｒａｎｙｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅ
ａｃｔｉｏｎ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｗｈａｔｇｅｔｓ ｍｅａｓｕｒｅｄｃａｎｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙａぼｅｃｔｈｏｗ ｐｅｏｐｌｅａｃｔ，ｂｅｃａｕｓｅｍｅａ－
ｓｕｒｅｍｅｎｔｓｉｇｎａｌｓｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｔｈａｔａｓｐｅｃｔｏｆｐｅｒあｒｍａｎｃｅ．Ｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｉｓｐａｉｄｔｏ
ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｔｈａｔａｒｅｎｏｔ ｍｅａｓｕｒｅｄ．Ｆｒｏｍ ａｓｕｒｖｅｙｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｅｘｐｅｒｉ－
ｅｎｃｅｓｏｆｏｖｅｒ２，００ｏｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ，Ｇｈｉｓｌａｎｚｏｎｉｅｔａｌ．（２０１０，ｐ．８）ｆｏｕｎｄ‐ｔｈａｔｔｗｏｏｆｔｈｅ
ｔｏｐ
６‐ｖｅｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｕｓｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｈｏｓｅｃｈａｎｇｅｓｈａｄｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｗｅｒｅ“ｄｅｆｉｎｉｎｇ
ｄｅｔａｉｌｅｄ
ｍｅｔｒｉｃｓ
ｆ
ｂｒｒｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏ亘ｓ
ｅ鎖ｅｃｔ
ｏｎ
ｓｈｏｒｔ－
ａｎｄｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｐｅｒあｒｍａｎｃｅ
ａｎｄ
ａｓｓｅｓｓｌｎｇ ｐｒｏｇｒｅｓｓａｇａｉｎｓｔｔｈｅｍ” ａｎｄ “ｕｓｉｎｇｄｅｔａｉｌｅｄｐｌａｎ，ｓｐｌｉｔｉｎｔｏ ｗｏｒｋｓｔｒｅａｍｓ ｗｉｔｈ
ｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓ 危ｒｄｅｌｉｖｅｒｙａｎｄｓｏｍｅｏｎｅａｃｃｏｕｎｔａｂｌｅ 危ｒｒｅａｃｈｉｎｇｅａｃｈ．
” Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ｍｅａｓｕ
ｒｅ－
ｍｅｎｔｉｓｔｈｕｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｏｔｈｆｂｒｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎａｎｄ 危ｒｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ．
３６６
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
ｓ”射”粥粥ｇＣ力α′７ｇｅ、’ｅな”ｓ五７″′研かｅ上）ｅｃのノ
ｌｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ ｃｈｏｏｓｅ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｍｅｔｒｉｃｓ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｃｈａｎｇｅ Ｍｅｔｒｉｃｓ：
Ｔｈｅ
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ 亙ｒｌｉｎｅｓ Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ“），Ｄａｖｉｄ Ｎａｄｌｅｒ（１９９８）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ
ｓｈｏｕｌｄ ｃａｒｒｙ ｏｕｔａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ Ｐｒｏｇｒｅｓｓｃｈｅｃｋｏｎ ｍａｊｏｒｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ ｗｉｔｈｉｎ
ｓｉ× ｍｏｎｔｈｓａ貴ｅｒｔｈｅｙ ｈａｖｅｂｅｇｕｎ，ａｎｄｔｈｅｎ ａｎｎｕａｌｌｙｔｈｅｒｅａ先ｅｒ．Ｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｓｓｈｏｕｌｄ
ｕｓｅｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅｐｅｒおｏｒｌ土ｌａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓｕｒｖｅｙｓ，Ｆｏｃｕｓｇｒｏｕｐｓ，ａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ
ｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ． Ｋａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｗｏｋｉｎｄｓｏｆ ｍｅａｓｕｒｅｓ ａｒｅ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ
ｈｅｌｐｆｕｌ，Ｆｉｒｓｔ，ｒｅｓｚ′肱 川ｅｑｓｚ′ｒｅｓ：Ｈｏｗ ｗｉｌｌｗｅ 数ｌｏｗｔｈａｔｗｅｈａｖｅａｃｈｉｅｖｅｄｏｕｒｏ防ｅｃｔｉｖｅｓ？
Ｓｅｃｏｎｄ，″ｍｃｅｓｓ“だα麗‘ｒｅｓ： 日ｏｗ ｗｉｌＩＷｅｋｎｏｗ ｔｈａｔ Ｗｅ ａｒｅｄｏｉｎｇ ｗｈａｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ
ａｃｈｉｅｖｅｔｈｏｓｅｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｈｏｗｐｌａｎｓｍａｙｎｅｅｄｔｏｂｅａｄｊｕｓｔｅｄ？ＴｈｅＰｒｉｃｅ Ｗａｔｅｒｈｏｕｓｅ
ＣｈａｎｇｅｌｎｔｅｇｒａｔｉｏｎＴｅａｍ（１９９５）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔａｂａｌａｎｃｅｄｓｅｔｏｆｐｅｒｆｂｒｍａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｓ
ｓｈｏｕｌｄｉｎｃｌｕｄｅ；
・ Ｌｅαメカぼ ′“ｅα劃″８品
ｗｈｉｃｈ ｒｅｖｅａｌｔｈｅｉｍｍｅｄｉａｔｅ
ｒｅｓｕｌｔｓ
ｏｆａ ｎｅｗ ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｓｕｃｈ
ａｓ
ｃｈａｎｇｅｓｉｎｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇｔｉｍｅ，ｏｒｔｉｍｅｔｏ ｍａｒｋｅｔ貴）ｒｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ
・ Ｌｑｇ郡力ｇｍｅα鱒‘〆ｅｓ，ｓｕｃｈａｓ負ｎａｎｃｉａｌｐｅｒまた）ｒｍａｎｃｅａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｍａｇｅ，ｗｈｉｃｈｃａｎｔａｋｅ
ｔｉｍｅｔｏｂｅｃｏｍｅａｐｐａｒｅｎｔ
・ Ｚ）７『ｅｒ′？”／′？７ｅαｓ“だｓ，貴）ｃｕｓｉｎｇｏｎｉｎｔｒａ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓａｎｄｅ賃ｉｃｉｅｎｃｉｅｓ
・ Ｅ尤Ｚｅｒ刀α／′７７ｅｑｓ，”だｓ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉＶｅｓｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ａｎｄｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，
ａｎｄｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｅｓｗｉｔｈｂｅｎｃｈｍａｒｋｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ
・ Ｃｏｓｂαｓｅｄｍｅｑｓ”ｒｅｓ，ｗｈｉｃｈａｒｅｄｉｆｅｃｔｌｙｆｉｎａｎｃｉａｌ
・ 鮎ｏ′？ｃＤ財′”ｅαｓｚ！ｒｅｓ，ｓｕｃｈａｓ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅａｎｄｂｒａｎｄｉｍａｇｅ
Ｅｘｅｒｃｉｓｅ
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ｃｈａｎｇｅｉｎ ｙｏｕｒ ｏｗｎ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｒｔｏｏｎｅｗｉｔｈｗｈｉｃｈｙｏｕａｒｅ態ｍｉｌｉａｒ．Ｄｏａｌｌｔｈｅｓｅ ｍｅａｓｕｒｅｓａｐｐｌｙ？ｌｆｎｏｔ，
ｗｈｙｎｏｔ？
Ｃｅ１ｅｂｒａｔｅ Ｅｎ Ｒｏｕｔｅ
Ｍ［ｏｎｔｈｓｏｒｙｅａｒｓｃａｎ ｐａｓｓｂｅ危ｒｅｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅａｒｅｆｕｌｌｙｒｅａｌｉｚｅｄ，
Ｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄｅｘｐｅｃｔｔｏｓｅｅｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔｔｈｅｉｒｅ節ｏｒｔｓａｒｅｒｅｗａｒｄｅｄ．Ａ１ａｃｋｏｆｃｌｅａｒｅｖｉ－
ｄｅｎｃｅｏｆｓｕｃｃｅｓｓｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｓｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏｉｎｉｔｉａｌｌｙｒｅｓｉｓｔｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅ，Ｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ
ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｙｔｈｕｓｂｅｉｎｃｒｅａｓｅｄｂｙｄｅｌａｙｓｉｎｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅ
ｂｅｎｅ行ｔｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉｓｏ負ｅｎｔｈｅｃａｓｅｔｈａｔｓｏｍｅｔａｎｇｉｂｌｅｂｅｎｅｆｉｔｓｃａｎｂｅｉｄｅｎｔｉ賃ｅｄａｔａｎ
ｅａｒｌｙｓｔａｇｅｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２，Ｐ，５２）ｔｈｕｓａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｎｅｏｆｔｈｅ“ａｃｃｅｌｅｒａｔｏｒｓ”
ｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｔｏｃｅｌｅｂｒａｔｅｓｉｇｎｉ丘ｃａｎｔｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗ超ｓ，Ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇｔｈｅｅａｒｌｙｂｅｎｅ賃ｔｓ，ｅｖｅｎｉｆ
ｔｈｅｙａｒｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｍａｌｌｉｎｓｃａｌｅ，ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓａｎｄｒｅｗａｒｄｓｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｓｔｒｅｎｇｔｈ‐
ｅｎｓｔｈｅｃｒｅｄｉｂｎｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｇｒａｍ，ａｎｄｈｅｌｐｓｔｏ ｗｅａｋｅｎｔｈｅｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ．
ｌｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎ ｃｈａｎｇｅｄｓｙｓｔｅｍｓａｎｄ ｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａ－
ｔｉｏｎａＩＰｅｒ危ｒｍａｎｃｅｓｈｏｕｌｄｂｅ ｍａｄｅｃｌｅａｒ，Ｓｔａ茸 ｍｅｍｂｅｒｓｗｈｏｈａｖｅｔｏ ｗｏｒｋ ｏｕｔｔｈｏｓｅ
ｌｉｎｋｓ あｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ
ｍａｙ ｎｏｔ ｍａｋｅ
ａｃｃｕｒａｔｅ
ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ． ＡＰｄ ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ，ｉｆｔｈｅｙ ａｒｅ
ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｐｕｂｌｉｃｉｚｅｄａｎｄｗｉｄｅｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ｃａｎａｃｔａｓｃａｔａｌｙｓｔｓあｒ鏡ｒｔｈｅｒｃｈａｎｇｅｓ（ｓｅｅ
ｔｈｅｂｏｘ“Ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇ Ｓｕｃｃｅｓｓａｔｓａｎｄｖｉｒ）．Ａ 範ｒｔｈｅｒｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ あｃｕｓｏｎ ｃｅｌｅ
ｂｒａｔｉｎｇ“ｅｎｒｏｕｔｅ”ｃｏｎｃｅｒｎｓｔｈｅａｌｌｏｃａｔｉｏｎｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｐｒｉｏｒｉｔｙａｒｅａｓ；ｔｈｏｓｅａｒｅａｓｔｈａｔ
ｎｅｅｄｔｈｅ ｍｏｓｔｕｒｇｅｎｔａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｍａｙｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｂｅｓｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｃｌｅａｒ
ａｎｄｉｍｍｅｄｉａｔｅｂｅｎｅｆｉｔｓ， ｗｈｉｃｈ
ｃａｎ ｔｈｅｎ ｂｅ
ｃｅｌｅｂｒａｔｅｄ
ａｓ
ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗｉｎｓ． Ｆａｉｌｕｒｅｔｏ
ｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｏｓｅｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓａｔａｎ ｅａｒｌｙｓｔａｇｅｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ ｍａｙｂｅａｄｉｒｅｃｔ
ｃａｕｓｅ
ｏｆｃｈａｎｇｅ魚ｉｌｕｒｅ，
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ婚姻′′７′′？ｇｃ方の７ｇｅ・桝罰ぼろ７市研かｅ上）ｅｃのノ
３６７
Ｃｈｎｎｇｔ・ （ｌｒｌ〔～
ＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｗａｓｏｎｅｏｆＡｍｅｒｉｃａ’ｓｍａｊｏｒａｉｒｌｉｎｅｓｕｎｔｉ１
２０１０，ＷｈｅｎｉｔｍｅｒｇｅｄｗｉｔｈＵｎｉｔｅｄ．Ｂｅｆｏｒｅｔｈａｔ，Ｃｏｎ－
ｔｉｎｅｎｔａーｈａｄｔｏｕｇｈｔｉｍｅｓ，ＶＶｈｅｎＧｏｒｄｏｎＢｅｔｈｕｎｅｂｅ－
ｃａｍｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｏｆＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｉｎｌ９９４，ｉｔｈａｄ
ｂｅｅｎｌｏｓｉｎｇｍｏｎｅｙｆｏｒｍｏｓｔｏｆｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓｄｅｃａｄｅ，
ｈａｄａｄｅｂｔ－ｔｏ‐ｅｑｕｉｔｙｒａｔｉｏｏｆ５０－ｔｏ‐１，ａｎｄｈａｄｓｅｒｖｅｄ
ｓｏｍｅｔｉｍｅ
ｉｎ
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｏｆｔｈｅｆｅｄｅｒａｌ
ｂａｎｋｒｕｐｔｃｙ
ｃｏｄｅ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓ
ｐｅｒｉｏｄ，
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
ｈａｄ
ｅｍｐｈａ‐
ｓｉｚｅｄｃｏｍｐｅｔｉｎｇｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｃｈｅａｐｅｒｆａｒｅｓｔｈａｎ
ｉｔｓｍａｊｏｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔａｃｈｉｅｖｅｄ
ｔｈｅｌｏｗｅｓｔｒｅｖｅｎｕｅｐｅｒａｖａｉｌａｂｌｅｓｅａｔｍｉｌｅ（ｏｆｔｈｅ
ｍａｊｏｒａｉｒ－ｉｎｅｓ），ｉｔａｌｓｏｈａｄｔｈｅｌｏｗｅｓｔｒｅｖｅｎｕｅ
ｐｅｒ
ａｖａｉｌａｂ１ｅｓｅａｔｍｉｌｅ
ａｎｄ
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ｌｏｓｓｏｖｅｒａｌｌ．Ｂｅｔｈｕｎｅ
ｒｅ－
ｆｌｅｃｔｓｏｎｔｈｉｓｓｉｔｕａｔｉｏｎ：
ｌｆｉｒｍ１ｙｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｗｈａｔｙｏｕｍｅａｓｕｒｅｉｓｗｈａｔｙｏｕ
ｇｅｔ．Ｔｈｉｓ
ｉｓａｎ
ｅｘａｍｐｌｅｏｆａｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｓａｉｄ
ｔｈａｔｉｔｃｏｕーｄｎ’ｔｃｏｍｐｅｔｅｗｉｔｈｔｈｅｂｉｇｂｏｙｓｕｎｌｅｓｓｉｔ
ｗａｓａｂｌｅｔｏｈａｖｅｃｈｅａｐｅｒｆａｒｅｓ．Ｔｈａｔｓｅｔｔｈｅｃｕー－
ｔｕｒｅａｎｄｍｉｎｄ‐ｓｅｔ．Ｓｏ，ｗｅｈａｄａｃｕｌｔｕｒｅｔｈａｔｓａｉｄ，
“Ｃｏｓｔｉｓｅｖｅｒ）【ヒｈｉｎｇ′’Ｔｈａｔ’ｓｔｈｅ Ｈｏｌｙ Ｇｒａｉｌ． Ｗｅ
ｅｖｅｎｈａｄｐｉｌｏｔｓｔｕｒｎｉｎｇｄｏｗｎｔｈｅａｉｒ‐ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｉｎｇ
ａｎｄ
ｓｌｏｗｉｎｇｄｏｗｎａｉｒｐｌａｎｅｓｔｏｓａｖｅｔｈｅｃｏｓｔｏｆ
ｆｕｅｌ．Ｔｈｅｙ ｍａｄｅ
ｐａｓｓｅｎｇｅｒｓ
ｈｏｔ，ｍａｄ
ａｎｄ
ｌａｔｅ．
Ｔｈａｒｓａｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｍｅａｓｕｒｅ，ａｍｅａｓｕｒｅｓｏｍｅ
ａｃｃｏｕｎｔａｎｔ
ｄｒｅａｍｅｄ
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Ｗｈｏ
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ｎｏｔ
ｕｎｄｅｒ‐
ｓｔａｎｄｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ．
ＢｅｔｈｕｎｅｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｙｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇＷｈａｔ
ｆａｃｔｏｒｓ
ｍｏｓｔ
ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄ
ｐａｓｓｅｎｇｅｒｓ’ｌｅｖｅｌ
ｏｆ
ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ
Ｗｉｔｈａｉｒｌｉｎｅｓ．Ｔｈｉｓｒｅｖｅａーｅｄｔｈａｔｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ
ｗａｓｔｈｅｍｏｓｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｆａｃｔｏｒ．Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ａｔｔｈｅ
ｔｉｍｅｏｆＢｅｔｈｕｎｅ’ｓａｒｒｉｖａｌ，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｒａｎｋｅｄｔｅｎｔｈｏｆ
－
ｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔＵ．Ｓ．ｃａｒｒｉｅｒｓｏｎｔｈｉｓｃｒｉｔｅｒｉｏｎ．Ｎｏｎｅｔｈｅ－
ｌｅｓｓ，Ｂｅｔｈｕｎｅｃｈａｎｇｅｄｔｈｅｃｏｒｅ ｍｅｔｒｉｃｕｓｅｄｉｎｓｉｄｅ
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｔｏｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：
Ｗ′ｅｕｓｅｔｈａｔｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｔｗｏ
ｒｅａｓｏｎｓ，ｏｎｅｂｅ‐
ｃａｕｓｅｉｔｉｓｔｈｅｓｉｎｇ－ｅｍｏｓｔｖｉｔａｌｓｉｇｎｏｆａｆｕｎｃｔｉｏｎ－
ｉｎｇａｉｒｌｉｎｅ，ａｎｄｔｗｏ，ｉｔ
’ｓｒａｎｋｅｄｂｙｏｕｒＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔ
ａｎｄｗｅｃａｎ’ｔｓｃｒｅｗｔｈｅｍｅｔｒｉｃｓ，
下ｏ
ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｔｈｅ
ｃｅｎｔｒａｌｉｔｙｏｆｔｈｉｓｆａｃｔｏｒ，ａ
ｎｅｗ
ｓｙｓｔｅｍｏｆｒｅｗａｒｄｓｗａｓｅｓｔａｂ”ｓｈｅｄｉｎｗｈｉｃｈｂｏｎｕｓｅｓ
ｗｅｒｅ
ｐａｉｄｔｏａｌｌ
ｓｔａｆｆｅａｃｈ
ｍｏｎｔｈｔｈａｔＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
ｗａｓｒａｎｋｅｄｉｎｔｈｅｔｏｐｆｉｖｅｏｆｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔＵ．Ｓ，ｃａｒｒｉ－
ｅｒｓｆｏｒｏｎ‐ｔｉｍｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｈｅｂｏｎｕｓ
ｐａｙｍｅｎｔｓｗａｓｍｏｒｅｔｈａｎｃｏｖｅｒｅｄｂｙｔｈｅｒｅｄｕｃｔｉｏｎ
ｉｎｔｈｅ ａｍｏｕｎｔ－－ｔｈａｔｈａｄ
ｒｉｓｅｎｔｏ ＄６ ｍｉーｌｉｏｎ
ｐｅｒ
ｍｏｎｔｈ－ｔｈａｔ
Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ
ｈａｄ ｂｅｅｎ
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ｔｏ
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ｐａｓｓｅｎｇｅｒｓｏｎｏｔｈｅｒａｉｒｌｉｎｅｓ，ｐｕｔｔｈｅｍｕｐｉｎｈｏｔｅｌｓ，
ｂｕｓｔｈｅｍａｃｒｏｓｓｔｏｗｎ，ａｎｄｓｏｆｏｒｔｈ．
Ｔｈｅ
ｎｅｘｔｍｏｎｔｈ，Ｍａｒｃｈｌ９９５，ｗｅ ｗｏｕｎｄ
ｕｐ
ｉｎ
ｆｉｒｓｔｐｌａｃｅ．恥′ｅｈａｄ
ｎｅｖｅｒｂｅｅｎｉｎｆｉｒｓｔｐｌａｃｅｉｎ
６０ｙｅａｒｓ．ｌ
ｍｅａｎ，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａー，ｔｈｅ ｗｏｒｓｔｃｏｍ‐
ｐａｎｙ
ｉｎ
Ａｍｅｒｉｃａ
ｆｏｒｔｈｅ
－ａｓｔ
２０ｙｅａｒｓ，ｉｓｆｉｒｓｔ
ｐｌａｃｅ
ｉｎ
”ｏｎｔｉｍｅ“ｗｈｉｃｈ
ｉｓａ ｍｅｔｒｉｃｅｖｅｒｙｏｎｅ
ｋｉｎｄｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｓ，
Ｂｙｌ９９６（ａｎｄａｇａｉｎｉｎｌ９９７），Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌｈａｄｗｏｎ
ｔｈｅＪ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓａｗａｒｄｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔ‐
ｉｓｆａｃｔｉｏｎａｓｔｈｅｂｅｓｔａｉｒ１ｉｎｅｆｏｒｆ１ｉｇｈｔｓｏｆ５００ｍｉｌｅｓｏｒ
ｍｏｒｅ
ａｎｄ
Ｗａｓ
ｉｎｔｈｅｔｏｐｔｈｒｅｅ
ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｆｅｗｅｓｔ
ｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｍｐｌａｉｎｔｓａｎｄ
ｌｏｓｔｂａｇｇａｇｅ．Ｆｒｏｍｌ９９５
ｔｏ
ｌ９９８，Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ’ｓ ｍａｒｋｅｔ
ｃａｐｉｔａｌｉｚａｔｉｏｎ
ｒｏｓｅ
ｆｒｏｍ＄２３０ｍｉｌｌｉｏｎｔｏ＄３ｂｉ－－ｉｏｎ．
ＣａｓｅＳｏｕｒｃｅ
Ｋｕｒｔｚｍａｎ，Ｊ．１９９８．Ｐａｙｉｎｇ
ａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ ｗｈａｔｒｅａｌｌｙ
ｃｏｕｎｔｓ，Ａｒｆｏｆ恥文中９Ｃｈｏ噂ｅ３（１）：１－１２，Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ
◎１９９８」ｏｅＩＫｕｒｔｚｍａｎ．ＡＩ１ｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ．Ｕｓｅｄ
ｗｉｔｈｐｅｒｍｌｓｓｌｏｎ．
Ｆｉｎｅ－Ｔｕｎｉｎｇ
Ｄｅｓｐｉｔｅｃａｒｅｆｕｌａｄｖａｎｃｅ ｐｌａｎｎｉｎｇ， ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｄｏｎｏｔｕｎあｌｄａｓａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ．
Ｔｈｅｎｅｅｄ危ｒｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎｉｓｔｏｂｅｅｘｐｅｃｔｅｄ．Ｎ１ａ檀ｎｇｔｉｍｅｌｙ ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｌｉｇｈｔ
ｏｆｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｗｉｌｌｎｏｒｍａｌｌｙｂｅ ｍｏｒｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅｔｈａｎ ａｔｔｅｍｐｔｉｎｇ ｎｏｔｔｏ ｄｅｖｉａｔｅ 丘ｏｍ ｔｈｅ
ｐｌａｎ，Ｐｒｏｂｌｅｍｓ
ａｒｉｓｅｆｂｒｔｗｏ ｍａｉｎ ｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｂｙ ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ
ｃｈａｎｇｅａｌｗａｙｓｉｎｖｏｌｖｅｓｄｏｉｎｇｓｏｍｅｔｈｉｎｇｎｅｗ，ｓｏｍｅｔｈｉｎｇｔｈａｔｈａｓｎｅｖｅｒｂｅｅｎｄｏｎｅｂｅ危ｒｅ，
Ａ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｍａｙ，ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｈａｖｅｂｅｅｎｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｉｎａｎｏｔｈｅｒ
３６８
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ″””′′？′′？ｇＣ乃”′？ｇｅｌぞ′”ｓ万７／′ｍｍ形上）ｅｃｄｊｉ
Ｃ（．ｋ・１）ｒｎｔｉｎ９ ＳＬ１ｃｃ〔・～～ ｎｔｓｎｎｄｖｉ
（・ｋ・１）ｒｎｔｉｎ９ ＳＬ１ｃｃ〔・～～ ｎｔｓｎｎｄｖｉ
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ａｎｄ
ｃｅｒａｍｉｃｓ，
ｅｍｐｌｏｙｓ４２，００ｏｐｅｏｐｌｅ，ａｎｄｈａｓｓａｌｅｓｉｎ１６０ｃｏｕｎ－
ｔｒｉｅｓ．ＶＶｈｅｎａｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｆｏｃｕｓｉｎ９ｏｎｂｕｓｉｎｅｓｓ
ｐｒｏｃｅｓｓｅｓｗａｓｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ，ｓｏｍｅｏｆｓａｎｄｖｉｋ’ｓ
ｕｎｉｔｓ
ａｃｈｉｅｖｅｄ
ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ
ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓ，Ｐｅｏｐｌｅ
ｆｒｏｍ
ｔｈｅｓｅ
ｕｎｉｔｓ
ｔｈｅｎ
ｖｉｓｉｔｅｄ
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ｕｎｉｔｓ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ
ｗｈｅｒｅ
ｔｈｅｒｅ
ｗａｓ
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ａｂｏｕｔ
ｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ．
Ｔｈｅｓｅ
ｖｉｓｉｔｓ
ｓｐｒｅａｄ
ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ
ｏｆｓｕｃｃｅｓｓｅｓ
ａｎｄ
ｈｅｌｐｅｄｏｔｈｅｒｕｎｉｔｓｓｅｅｗｈａｔｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓｃｏｕｌｄｂｅ
ａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｒｏｕ９ｈｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，Ｌａｔｅｒ，ｗｈｅｎａ
ｋｅｙｆｉｎａｎｃｉａｌｔａｒｇｅｔｗａｓｒｅａｃｈｅｄ，ｔｈｉｓｗａｓａｃｋｎｏｗｌ－
ｅｄｇｅｄｂｙｈａｖｉｎｇａｐｈｏｔｏｇｒａｐｈｔａｋｅｎｏｆｔｈｅｓａｎｄｖｉｋ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｔｅａｍ ｓｔａｎｄｉｎｇ
ｏｎ
ｔｏｐ
ｏｆ
ａ
ｐｉーｅ
ｏｆ
ｄｉｖｉｓｉｏｎ，ｏｒａｎｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ－ｂｕｔｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌａｌｗａｙｓｂｅｎｅｗ ｈｅｒｅ，ｉｎｔｈｉｓｏｒｇａｎ．－
ｚａｔｉｏｎ，ｉｎｔｈｉｓｄｉｖｉｓｉｏｎ，ａｔｔｈｉｓｔｉｌｎｅ，食）ｒｔｈｅｓｅｒｅａｓｏｎｓ，ｗｉｔｈｔｈｏｓｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ａ節ｅｃｔｉｎｇ。ｕｒ
ｓｔａｆｆ．ｌｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｌｗａｙｓｉｎｖｏｌｖｅｓ“ｂｕｉｌｄｉｎｇｔｈｅｐｌａｎｅａｓｙｏｕｆｌコ”’
“
ａｎｄｉｔｉｓｎｏｔｓｕｒＰｒｉｓｉｎｇｉｆＰａｒｔｓ 魚１１ｏｆｆ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅ ｍｕｌｔｉｆａｃｅｔｅｄ，
ａ］ｍｅｃｔｉｎｇｍａｎｙｄｉ節ｅｒｅｎｔ魚ｃｔ。ｒｓ，ｗｈｉｃｈａｒｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｉｎｔｅｒｌｉｎｋｅｄ，ｌｔｉｓｔｈｅｒｅｌｔ）ｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔ
ｔｏ ａｎｔｉｃｉｐａｔｅａｌｌｔｈｅ”ｋｎｏｃｋｏｎ“ｅａヨｅｃｔｓｏｒ”ｒｉｐｐｌｅｓ
，’ｔｈａｔａｃｈａｎｇｅｉｎｏｎｅａｒｅａｗｉｎｈａｖｅ
ｅｌｓｅｗｈｅｒｅ．
Ｆｏｒｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ｔｈｉｓｍｅａｎｓａ‘考ｕｓｔｉｎｇａｎｄｒｅｆｉｎｉｎｇａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａ－
ｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓ ｗｉｔｈｏｕｔｔｈｉｓｂｅｉｎｇｓｅｅｎ ａｓａｎ ａｄｍｉｓｓｉｏｎｏｆ態ｉｌｕｒｅ．Ｔｈｉｓｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｎ
ｐｒａｃｔｉｃｅ，ｂｅｃａｕｓｅａｓ”ｗｅｈａｖｅｌｅａｒｎｅｄｆｒｏｍ ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅ
”ｃａｎ ａｌｓｏｂｅｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ，
“
ｙｏｕ
ｍａｄｅｍｉｓｔａｋｅｓｉｎｔｈｅｐｌａｎｎｉｎｇ．
”Ｔｈｉｓｃａｎｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｂｙｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｔｈｅ丘ｎｅ‐ｔｕｎｉｎｇ
ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙｗｉｔｈｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｇｏａｌｓ，Ａｓｗｅｈａｖｅｎ。ｔｅｄｅｌｓｅｗｈｅｒｅ，ｐａｒｔｏｆｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｉｓｔｏｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅ。ｆｗｈａｔｉｓｈａＰｐｅｎｉｎｇ，
ｔｏｓｈａｐｅａｎｄｔｏｒｅｔｅｌｌｔｈｅｓｔｏｒｙ，ａｎｄｔｏｅｘＰ１ａｉｎｔｈａｔｔｈｅｃｏｒｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｔｈａｔｌｉｅｂｅｈｉｎｄｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅｒｅｍａｉｎｉｎｔａｃｔ．
ｌｎｌ９９５，ＦｏｒｄＭｏｔｏｒｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄａｓｅｒｉｅｓｏｆ
ｃｈａｎｇｅｓ
ｔｏ
ｔｈｅ
ｗａｙ
ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ
ｄｅｓｉｇｎｅｄ
ａｎｄ
ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｄ
ｉｔｓ
ｃａｒｓ
ａｎｄ
ｔｒｕｃｋｓ．Ｔｈｉｓ
ｉｎｖｏｌｖｅｄ
ｃｈａｎｇｉｎｇｆｒｏｍａｎｅｘｉｓｔｉｎｇｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｃｏｎ－
ｓｏ－ｉｄａｔｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｎｔｏｆｉｖｅｖｅｈｉｃｌｅｃｅｎｔｅｒｓ，ａｎｄｕｓ‐
ｉｎｇ
ａ
ｒｅｄｕｃｅｄ
ｎｕｍｂｅｒ
ｏｆｐｌａｔｆｏｒｍｓｆｏｒｉｔｓｖｅｈｉｃｌｅ
ｒａｎｇｅ．Ａｆｔｅｒａｙｅａｒａｎｄａ
ｈａｌｆ，ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｄｅｃｉｄｅｄｔｏ ｍａｋｅ ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｉｎｌｉｇｈｔｏｆｔｈｅｉｎｉｔｉａｌ
ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｏｍｅｇｒｏｕｐｓａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａーｓ，
ｂｏｔｈｉｎｓｉｄｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙａｎｄｉｎｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｃｏｍｍｕ－
ｎｉｔｙ，ｖｉｅｗｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｗｉｔｈｓｏｍｅｓｋｅｐｔｉｃｉｓｍ，Ａｓａ
ｒｅｓｕｌｔ，ｗｈｅｎｔｈｅｔｉｍｅｃａｍｅｔｏａｎｎｏｕｎｃｅｔｈｅｍｏｄｉｆｉ－
ｃａｔｉｏｎｓ（ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｎｇｆｕｒｔｈｅｒｆｒｏｍｆｉｖｅ
ｔｏｔｈｒｅｅｖｅｈｉｃｌｅｃｅｎｔｅｒｓ），ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｐａｉｄａｌｏｔｏｆ
ａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ
ｍａｋｉｎｇ
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ｊｕｓｔｍｅｎｔｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙｉｎｋｅｅｐｉｎｇ ｗｉｔｈｔｈｅｓｐｉｒｉｔａｎｄ
ｉｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｃｈａｎｇｅ（Ｎａｄｌｅｒ，１９８８）．
ｇｒａｖｅｌ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｓａｎｄｖｉｋＰｒｅｓｉｄｅｎｔＰｅ‐
ｔｅｒ
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（ＡｈｌｂｅｒｇａｎｄＮａｕｃー６ｒ，２００７，ｐ．４）．
ｃａｓｅＳｏｕｒｃｅｓ
Ａｈｌｂｅｒｇ，Ｊ．，ａｎｄ Ｎａｕｃｌｅｒ，Ｔ．２００７．Ｌｅａｄｉｎｇｃｈａｎｇｅ：
Ａｎｉｎｔｅｎ′ｉｅｗｗｉｔｈｓａｎｄｖｉｋ，ＳＰｅｔｅｒＧｏｓｓａｓ．ハイ７ｃにｍｓｅｙ
Ｑリｏｒｆｅｒ夕，Ｊａｎｕａｒｙ：１－
３，
ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ，ｈｏｍｅ．ｓａｎｄｖｉｋ（２０１９），
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
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３６９
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Ｓｏｕｒｃｅ：ＢａｓｅｄｏｎＢｕｃｈａｎａｎｅｔａｌ．（２００７）．
ｌｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｈａｖｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｅｉｇｈｔｓｅｔｓｏｆａｃｔｉｏｎｓｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒｗｈｅｎｄｅｓｉｇｎｉｎｇａ
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丘ｏｍ ａｎｅａｒｌｙｓｔａｇｅ．Ｔｈｅｓｅｉｎｃｌｕｄｅｒｅｄｅｓｉｇｎｒｏｌｅｓ，ｒｅｄｅｓｉｇｎｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ，ｌｉｎｋｓｅｌｅｃｔｉｏｎ
ｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏ鰯ｅｃｔｉｖｅｓ，ｗａｌｋｔｈｅｔａｌｋ，ｅｎｃｏｕｒａｇｅｖｏｌｕｎｔａｒｙａｃｔｓｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｍｅａｓｕｒｅ
Ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ｃｅｌｅｂｒａｔｅｅｎｒｏｕｔｅ，ａｎｄｆｉｎｅ‐ｔｕｎｉｎｇ，Ｆｉｎａｌｌｙ，ｂａｓｅｄｏｎａｓｔｕｄｙｂｙＤａｖｉｄＢｕｃｈａｎａｎ
ｅｔａｌ，（２００７）ｏｆｔｈｅＵ‐Ｋ ＮａｔｉｏｎａＩＨｅａｌｔｈＳｅｒｖｉｃｅ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｌａｒｇｅｓｔｅｍＰ１ｏｙｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａ‐
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ａｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｔｒ可ｅｃｔｏｒｙ，ｔｏｅｘｃｅｅｄｅｘＰｅｃｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｏ ｍｅｅｔｈｉｇｈｅｒｔａｒｇｅｔｓ．Ｐｒｅｖｅｎｔｉｖｅ
ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅｓｕｓｔａｉｎｓｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ；ｄｅｖｅｌＯＰｍｅｎｔａｌ ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅｂｏｔｈｓｕｓｔａｉｎｓａｎｄｂｕｉｌｄｓ
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ｍｅｎｔｅｄ；ｂｙｔｈｅｎ，ｉｔｍａｙｂｅｔｏｏｌａｔｅ．Ｂｕｉｌｄｉｎｇｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｏａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ丘ｏｍ
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ｑｕｅｎｃｅｓｍａｙｂｅＰｏｓｉｔｉｖｅａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ．Ｆｏｒｅ×ａｍｐｌｅ，ｓｔａ甘 ｍａｙｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅ
ｇｒｅａｔｅｒｌｅｖｅｌｓｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ ａｎｄｃｏ立山ｎｉｔｍｅｎｔｔｏ ｍａｋｊ鴎ｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｗｏｒｋｔｈａｎ ｗａｓｉｎ亘ｔｉａｌｌｙ
ａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ；ｃｏｓｔｓａｖｉｎｇ ｍａｙｂｅｈｉｇｈｅｒｔｈａｎＰ１ａｒｍｅｄ；ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇｔｈｏｌｅｓｍａｙｂｅｃｕｔｍｏｒｅｄｒａ－
ｍａｔｉｃａｌｌｙ．〇ｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｓｕｐｐｏｒｔｍａｙｂｅ ｍｏｒｅ出血ｔｅｄｔｈａｎｅｘＰｅｃｔｅｄ，ｃａｕｓ無ｇｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎ
ａｎｄｄｅｌａｙ；ｃｏｓｔｓａｖ血ｇｓ ｍａｙｎｏｔ ｍａｔｅｒｉａｌｉｚｅ；ｔｍｌｅｓａｖｉ中ｇｓ ｍａｙｂｅ ｍｉｎｉｍａｌ， Ｕｎａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ
ｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａ証ｙａｓｉｇｎｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ魚ｉｌｕｒｅ；ｉｎｃｏｍｐｌｅ×ｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｔｈｅ
ｕｎｅｘｐｅｃｔｅｄｉｓｔｏｂｅｅ文Ｐｅｃｔｅｄ．ＮｏａｍｏｕｎｔｏｆｃａｒｅＦｕＩＰｒｅｐｌａｎｎ血ｇｉｓ］股ｅｌｙｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｔｈｉｓ，
Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｓｔｏｒｅｓＰｏｎｄｉｎｔｉｍｅｌｙａｎｄａｐＰｒｏｐｒｉａｔｅｗａｙｓｔｏｔｈｅ
ｕｎｅｘＰｅｃｔｅｄ，ｗｈｉｃｈ，ｏｎｓｏｍｅｏｃｃａｓｉｏｎｓ，ｍａｙｂｅｅａｒｌｙｗａｒｎｉｎｇｓｏｆｍｏｒｅｓｅｒｉｏｕｓＰｒｏｂｌｅｍｓ，
ｒｅｑｕｌｒ・ｎｇａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｒｅｓｉｌｉｅｎｃｅａｎｄｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎ．
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Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｎｇｓｄｉｄｎｏｔｗｏｒｋｏｕｔａｓｐｌａｎｎｅｄ，Ｔｈｅ
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ｐｒｏｄｕｃｅｄｆｌｉｇｈｔｐｌａｎｓｔｈａｔｒｅｑｕｉｒｅｄ
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ａｉｒｃｒａｆｔ．ＥｆｆｏｒｔｓｂｙＦｅｄＥｘｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｗｏｒｋｉｎｇｏｆ
ｔｈｅｎｅｗｓｙｓｔｅｍｆａｉｌｅｄｔｏｐｒｏｄｕｃｅａｎｙｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，
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Ｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓｄｅｒｉｖｅｄ 官ｏｍ ｎｅｗ ｗａｙｓｏｆｄｏｉｎｇｔｈｉｎｇｓ（ｏｎｌｉｎｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓ魚ｃｔｉｏｎ，ｂｒａｎｄ
ｉｍａｇｅ，ａｎｄｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ） ｍａｙ ｎｏｔｉｍｍｅｄｉａｔｅｌｙｂｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍｅａｓｕｒｅｓ（ｓａｌｅｓ
Ｐｅｒｓｑｕａｒｅ 危ｏｔ，ｓｔｏｃｋｔｕｒｎｏｖｅｒ， ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ）．Ｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｏｆａ ｎｅｗｉｄｅａ ｍａｙｂｅ
ｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｉｆｉｔｄｏｅｓｎｏｔｓｕｃｃｅｅｄｏｎｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｃｒｉｔｅｒｉａ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｓｏ］ｍｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，
ａ ｃｈａｎｇｅ ｍａｙｂｅｒｅｇａｒｄｅｄ
ａｓ
ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｅｖｅｎ ｗｈｅｒｅｔｈｅｉｎｔｅｎｄｅｄ ａｉｍｓｈａｖｅ ｎｏｔｂｅｅｎ
ｍｅｔ－ｓｕｃｈ ａｓａ ｍａｊｏｒＰｒｏｃｅｓｓｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔａｃｈｉｅｖｅｄ 篤ｗｏｆｔｈｅｉｎｔｅｎｄｅｄｇｏａｌｓ
ｂｕｔｔｈａｔｉｎｃｒｅａｓｅｄｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｒｅｃｅｐｔｉｖｅｎｅｓｓｔｏ ａｎｄ ｃａｐａｃｉｔｙ貴）ｒｆｕｒｔｈｅｒｃｈａｎｇｅｓ，
Ａｓｓｅｓｓｉｎｇｔｈｅｅ”ヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｔｈｅｒｅｌｂｒｅｃｏｍｐｌｅｘａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ，
“Ｐｒｅｍａｔｕｒｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ”ｃａｎ ａｌｓｏ ｃｒｅａｔｅＰｒｏｂｌｅｍｓ，Ａｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｅａｒ日ｅｒ，ｃｅｌｅｂｒａｔｉｎｇ
ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗ立ｌｓｃａｎｂｅｖａｌｕａｂｌｅ，ｂｕｔ ｍｅａｓｕｒｉｎｇｔｈｅｏｖｅｒａｌｌｓｕｃｃｅｓｓｏｆａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ
ｓｈｏｕｌｄｂｅｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｔｉｌｎ‐ｅｓｃａｌｅｏｖｅｒｗｈｉｃｈｂｅｎｅ云ｉｔｓａｒｅｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｂｅｄｅｌｉｖｅｒｅｄ，Ａ化）ｃｕｓ
ＢａｓｅｄｏｎＰａｓｃａーｅｅｔａＬ（２０００）．
Ｆａｃｅｄ
ｗｉｔｈｔｈｅ
ｐｒｏｓｐｅｃｔｏｆａ
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ｌｏｔｓ－－ｗｈｉｃｈｗｏｕｌｄｈａｖｅｂｅｅｎｔｈｅｆｉｒｓｔｐｉｌｏｔｓｔｒｉｋｅｉｎ
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ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ
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ａｂａｎｄｏｎｅｄ．
ｂｕｔｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｐｅｒｓｉｓｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｎｅｗｓｙｓｔｅｍ，ｌｎ
ｒｅｓｐｏｎｓｅ，ｔｈｅｐｉｌｏｔｓ’ｕｎｉｏｎ，ｄｅｓｐｉｔｅｈａｖｉｎｇａｒｅｐｕｔａ－
ｔｉｏｎｆｏｒｃｏｍｐｌｉａｎｃｅｗｉｔｈｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ，
ｔｈｒｅａｔｅｎｅｄａ ｗｏｒｋｓｔｏｐｐａ９ｅｉｆｔｈｅｓｙｓｔｅｍ ｗａｓｎｏｔ
ａｂａｎｄｏｎｅｄ．Ｔｈｅｎ，ｈａｖｉｎｇｔａｋｅｎｔｈｉｓｓｔａｎｃｅ，ｔｈｅｉｒｄｅ－
ｍａｎｄｓ
ｅｘｔｅｎｄｅｄ
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ｓｕｂｓｔａｎｔｉａｌ
ｗａｇｅ
ｉｎｃｒｅａｓｅ，
ｆｅｗｅｒ
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ｉｍｐｒｏｖｅｄ
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ｂｅｎｅｆｉｔｓ．
Ｃｈａｐｔｅｒｌ１
＆ノｓｒｑ“７′′７ｇｃ乃α′？ｇｅｌ’ｅな”ｓ方７ｍｏｍ’ｅＤｅｃの′
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ｏｎｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｇａｉｎｓａｎｄｑｕｉｃｋｆｉｘｅｓｃａｎ ＷｅａｋｅｎｔｈｅＰｅｒｓｉｓｔｅｎＣｅｔｈａｔｉｓｏ賞ｅｎｒｅｑｕｉｆｅｄｔｏ
ａｃｈｉｅｖｅｇａｉｎｓｔｈａｔｄｅｖｅｌｏｐ ｏｖｅｒａｌｏｎｇｅｒｐｅｒｉｏｄ．ｌｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｒａｒｅｌｙ
ｆｌｏｗｓｍ ａｌｉｎｅａｒ錠ｓｈｉｏｎ，ａｎｄｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｔｅｎｄｔｏｂｅｓｈａｐｅｄｂｙｔｈｅｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ
ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｏｆｍｕｌｔｉＰ１ｅ魚ｃｔｏｒｓ．Ａｔｔｉｍｅｓ，ｃｈａｎｇｅｍａｙａｐｐｅａｒｔｏｂｅｐｒｏｇｒｅｓｓｉｎｇｒａｐｉｄｌｙ，Ｗｈｉｌｅ
ａｔｏｔｈｅｒｔｍ１ｅｓ，ｉｔｍａｙａｐｐｅａｒｔｏｈａＶｅｓｔａｕｅｄ．１ｎｓｏ］ｍｅ ｍｓｔａｎｃｅｓ，ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｙｄｅｔｅｒｉ‐
ｏｒａｔｅｂｅ節ｒｅｉｔｉｍｐｒｏｖｅｓ，ａｓｐｅｏｐｌｅｌｅａｒｎ ｈｏｗｔｏａｄｊｕｓｔｔｏａｎｄ Ｗｏｒｋ ｗｉｔｈ ｎｅｗ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ
ｓｙｓｔｅｍｓ，ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ，ａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓ．Ｔｈｉｓｉｎｉｔｉａｌｄｉｐ免１１ｏｗｅｄｂｙａｎｕｐｔｉｃｋｉｎｐｅｒあｒｍａｎｃｅ
ｉｓ］ｂｌｏｗｎａｓｔｈｅ”｝－ｃｕｒｖｅ“（ｓｅｅＦｉｇｕｒｅ ロ．１），Ｔｈｉｓｉｓａｌｓｏｋｎｏｗｎａｓ”Ｋａｎｔｅｒ’ｓｌａｗ’’（ｃｈａｐｔｅｒ
ｌｏ），Ｗｈｉｃｈｓｔａｔｅｓｔｈａｔ“Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｃａｎｌｏｏｋｌｉｋｅａ魚ｉｌｕｒｅｉｎｔｈｅｍｉｄｄｌｅ”（Ｋａｎｔｅｒ，２００９）．
Ｔｈｅｓｈａｐｅｏｆｔｈｅｉ‐ｃｕｒｖｅ，ａｎｄｔｈｅｔ中ｌｅｓｃａｌｅｏｖｅｒｗｈｉｃｈｉｔｏｐｅｒａｔｅｓ，Ｗａｌｏｆｃｏｕｒｓｅｖａｒｙ丘ｏｍ
ｏｎｅｓｅｔｔｉｎｇｔｏａｎｏｔｈｅｒ（ｐｅｒ恥ｒｍａｎｃｅ ｍ砂 ｎｏｔｄｉｐｉｎｓｏｍｅｃａｓｅｓａｎｄ ｍａｙｎｅｖｅｒｒｅｃｏｖｅｒｌｎ
ｏｔｈｅｒｓ）．Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆｈｏｗ ｗｅ旦ａｃｈａｎｇｅｉｓＰｒｏｇｒｅｓｓｉｎｇｍｕｓｔｃｏｎｓｉｄｅｒｎｏｔｏｎｌｙＷｈｉｃｈ ｍｅｔｒｉｃｓ
ｔｏａｐｐｌｙ，ｂｕｔａｌｓｏｔｈｅｔ血ロｉｎｇｏｆｔｈｏｓｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｓ．Ｔｈｅｉ‐ｃｕｒｖｅｃａｎｂｅｈｅｌｐ粒ｌｉｎ ｍａｎａｇｍｇ
ｔｈｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｏｆｏｔｈｅｒｓ，Ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｊｕｓｔ正ｙｉｎｇａｄｅｔｅｒｉｏｒａｔｉｏｎｉｎｐｅｒあｒｍａｎｃｅ，ａｎｄａｌｓｏ
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ｏｆｔｉｍｅ．－ｙｅａｒｓｌｎｓｏｍｅｃａｓｅｓ． Ｆｏｒ ａｎｙｔｒａｎｓｉｔ）ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２，ｐ．５２）
ａｄｖｉｓｅｓｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏ“ｎｅｖｅｒｌｅｔｕｐ；ｋｅｅｐｌｅａｒｎｉｎｇ 丘ｏｍ ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅ；ａｎｄｄｏｎ’ｔ
ｄｅｃｌａｒｅｖｉｃｔｏｒｙｔｏｏｓｏｏｎ．
”ｌｎ ｏｔｈｅｒＷｏｒｄｓ，ｃｅｌｅｂｒａｔｅｔｈｅｗｉｎｓ，ｂｕｔｄｏｎｏｔｄｅｃｌａｒｅｏｖｅｒａｌｌ
ｖｉｃｔｏｒｙ，Ｕｎｔｉｌａｃｈａｎｇｅｉｓｆｉｒｍｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄ，ｔｈｅｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆａｒｅｔｕｒｎｔｏｐｒｅｖｉｏｕｓｗｏｒｌｄＬｎｇ
ｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｉｌｌｒｅｍａｉｎｐｏｓｓｉｂｌｅ，ＴｈｅｒｅｍａｙｂｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｎｕｍｂｅｒｓｏｆｐｅｏｐｌｅＷｈｏａｒｅｈｏｐｉｎｇ
ｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅＷｉｌｌｎｏｔｓｕｃｃｅｅｄａｎｄｔｈａｔ”ｔｈｉｎｇｓｗｉｌｌｒｅｔｕｒｎｔｏｎｏｒｍａｌ．
“Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ定ｅｌ
ｔｈｉｓｗａｙｍａｙｎｏｔｍａｋｅｔｈｅｉｒｖｉｅｗｓｋｎｏｗｎ，ＡＰｎｅＦｉｓｈｅｒｕｓｅｓｔｈｅｔｅｒｍ”ｖｉｃｉｏｕｓｃｏｍｐｌｉａｎｃｅ
ｔｏｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｏｓｅＷｈｏｄｉｓｐｌａｙｓｕｐｐｏｒｔｉｎｐｕｂｌｉｃ（“ｔｈｅｙＷｉｌｌｎｏｄａｎｄｓｍｉｌｅａｎｄａｇｒｅｅ
Ｗｉｔｈ
ｅｖｅｒ質ｈｉｎｇｔｈａｔｙｏｕｓＥー〆）ｂｕｔａｒｅｒｅｓｅｎｔｆｌｌｌｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｎｄａｒｅ Ｗａｉｔｉｎｇ化）ｒｔｈｅｏＰｐｏｒ
ｔｕｎｉｔｙｔｏｒｅｔｕｒｎｔｏｔｈｅ“ｏｌｄＷａｙｓ
”ｏｆｗｏｒｌｄＬｎｇｔｏｗｈｉｃｈｔｈｅｙｒｅｍａｉｎｃｏｍｍｉｔｔｅｄ．
３７２
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ”ｓ′”ｍ″７ｇＣ，７”′？ｇｅｌ初”ｓ万７“′”！′・’ｅ上）ｅｃ（リノ
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅ Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｏｆＣｏｍ ｍｉｔｍｅｎｔ
ｌｔｉｓｉｍＰｏｒｔａｎｔｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｎｏｔａｌＩＰｒｏＰｏｓｅｄｃｈａｎｇｅｓａｒｅｇｏｉｎｇｔｏｂｅｂｅｎｅ行ｃｉａｌ（ｄｅ
Ｂａｒｒｏｓ 発ｉｘｅｉｒａｅｔａｌ，，２０１９），ｌｆａｃｈａｎｇｅｉｓｎｏｔｐｒｏｄｕｃｉｎｇｔｈｅｄｅｓ立ｅｄｏｕｔｃｏｍｅ，ｔｈｅｎｔｈｉｓ
ｍａｙｂｅａ”
Ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙ魚ｉｌｕｒｅ，
”ｗｈｉｃｈｉｔｗｏｕｌｄｂｅｗｉｓｅｔｏｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｅ．Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉＳａｌｓｏ
ｗｉｓｅｔｏｇｕａｒｄａｇａｉｎｓｔｔｈｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｂｌｅｔｅｎｄｅｎｃｙｏｆｔｈｅａｄｖｏｃａｔｅｓｏｆｔｈｉｓｃｈａｎｇｅｔｏａｒｇｕｅ
ｔｈａｔ 魚ｉｌｕｒｅｔｏ
ｄｅｌｉｖｅｒｉｓ
ｄｕｅｔｏｉｎｓｕ茸ｉｃｉｅｎｔｆｕｎｄｉｎｇａｎｄｔｈａｔｍｏｒｅｔｉｍｅｉｓｎｅｅｄｅｄｔｏ
ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｔｈｅｂｅｎｅＥｉｔｓ．ｌｆｔｈｏｓｅａｒｇｕｍｅｎｔｓａｒｅａｃｃｅＰｔｅｄ，ｔｈｅｎｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｉｌｌｂｅ
ａｌｌｏｃａｔｅｄｔｏｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｃｒｅａｔｉｎｇａｎ“ｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，
”ＢａｒｒｙＳｔａｗａｎｄｊｅｒｒｙ
Ｒｏｓｓ（２００４）ｉｄｅｎｔｉ ｆｂｕｒ 魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｌｅａｄｔｏｅｓｃａｌａｔｉｏｎ：
１．Ｐｒのｅｃｒｄｅｒｅ削げ′似〃鳶，Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｉｎｃｒｅａｓｅ ｗｈｅｒｅｔｈｅｌａｃｋｏｆｐｔｏｇｒｅｓｓｉｓ
ｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｄｕｅｔｏａｔｅｍｐｏｒａｒｙｐｒｏｂｌｅｍ，ｗｈｅｒｅａｄｄｉｔｉｏｎａｌｆｕｎｄｉｎｇｉｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ
ｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ，ｏｒｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅＰａｙｏ賃ｔｏｃｏｍｅ丘ｏｍａｄｄｉｔｉｏｎａｌｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ
ｌｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｌａｒｇｅ．
２，Ｐ切ノｃんｏ／ｏｇ！ｃｑ／〆鋤け′７山脇“嵐 “ＳｕｎｋｃｏｓｔｓａｒｅｎｏｔｓｕｎｋＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｌｙ．
“Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎｃａｎ
ｒｅｓｕｌｔ 丘ｏｍ ｓｅｌ萄ｕｓｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ ｂｉａｓｅｓ．Ｔｈｉｓ ｈａＰｐｅｎｓ ｗｈｅｎ ｙｏｕ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ Ｐｅｒｓｏｎａｌｌｙ
ｒｅｓＰｏｎｓｉｂｌｅ危ｒａｄｅｃｉｓｉｏｎａｎｄｗａｎｔｔｏａｖｏｉｄｂｅｉｎｇａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｌｏｓｓｅｓ，ｓｏｙｏｕ ｍａｌｎ－
ｔａｉｎｙｏｕｒｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．
３．ｓｏｄα／〆ｅｚｅｒ“？Ｚ“”′？俗．Ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｍａｙｏｃｃｕｒａｓｔｈｏｓｅｍｏｓｔｃｌｏｓｅｌｙｉｄｅｎｔｉ賃ｅｄｗｉｔｈａｐｒ噂－
ｅｃｔｃｏｍｍｉｔｍｏｒｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｎａｎａｔｔｅｍｐｔｔｏｒｅｖｉｖｅｉｔａｎｄｔｈｅｒｅｂｙｓａｖｅ魚ｃｅｂｙｎｏｔｂｅｉｎｇ
ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈａ 魚ｉｌｕｒｅ．ＴｈｉｓｒｅｓＰｏｎｓｅｉｓｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｂｙｔｈｅｅｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆ“ｔｈｅ ｈｅｒｏ
ｅ鎖ｅｃｔ”ｏｒｔｈｅ“ｓｐｅｃｉａＩＰｒａｉｓｅａｎｄａｄｏｒａｔｉｏｎ 和ｒｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏ‘ｓｔｉｃｋｔｏｔｈｅｉｌｇｔｌｎｓ
’ｉｎ
ｔｈｅ 魚ｃｅｏｆｏｐＰｏｓｉｔｉｏｎａｎｄｓｅｅｍｉｎｇｌｙｂｌｅａｋｏｄｄｓ”（ＳｔａｗａｎｄＲｏｓｓ，２００４，Ｐ．２０９），
４． ０増の７ＺｚｑｚＺｏ′？〆 〆ｅ定形““の２な．０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｕｎｉｔｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｒｅｓｉｓｔｔｈｅａｂａｎｄｏｎｍｅｎｔ
ｏｆａｐｒｏｊｅｃｔｔｈａｔｉｓｓｅｅｎａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｉｒｉｄｅｎｔｉｔｙ，Ｓｔａｗ ａｎｄ Ｒｏｓｓｃｉｔｅｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆ
ｔｈｅ ａｅｒｏｓｐａｃｅ ａｎｄ ｄｅｆｅｎｓｅｃｏｍＰａｎｙ Ｌｏｃｋ立］ｅｅｄ Ｎ［ａｒｔｉｎ’ｓＬ１ｏｌＩ
Ｔｒｉ‐ＳｔａｒＪｅｔＰｒｏｇｒａｍ，
ａｒｇｕｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｃｏｍＰａｎｙＰｅｒｓｉｓｔｅｄ ｗｉｔｈｔｈｉｓＰｒ噂ｅｃｔ 免ｒ ｍｏｒｅｔｈａｎａｄｅｃａｄｅ，ｄｅｓｐｉｔｅ
ｈｕｇｅｌｏｓｓｅｓ－ａｎｄＰｒｅｄｉｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｔｗａｓｕｎｌｉｋｅｌｙｔｏｅａｒｎａＰｒｏ６ｒｔ－ｂｅｃａｕｓｅｔｏａｂａｎｄｏｎ
ｉｔｗｏｕｌｄｈａｖｅ ｍｅａｎｔａｄｍｉｔｔｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙｗｅｒｅｓｉｍｐｌｙａｄｅ免ｎｓｅｃｏｎｔｒａｃｔｏｒａｎｄｎｏｔ，ａｓ
ｔｈｅｙｐｒｅ危ｒｒｅｄｔｏｂｅｌｉｅｖｅ，ａｐｌｏｎｅｅｒｌｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｉｒｃｒａ賞．
Ｈｏｗｃａｎｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｂｅａｖｏｉｄｅｄ？Ｎ［ａｒｋＫｅｉｌａｎｄ ＲａｍｉｒｏＭ［ｏｎｔｅａｌｅｇｒｅ
（２０００）ｉｄｅｎｔｉルｔｈｅ危１ｌｏｗｉｎｇａｄｖｉｃｅ：
ｏ
Ｄｏｎ’ｔｉｇｎｏｒｅｎｅｇａｔｉｖｅ舵ｅｄｂａｃｋｏｒｅｘｔｅｒｎａＩＰｒｅｓｓｕｒｅ，
８
ＨｉｒｅａｎｅｘｔｅｒｎａｌａｓｓｅｓｓｏｒｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｎｉｎｄｅＰｅｎｄｅｎｔｖｉｅｗ ｏｎＰｒｏｇｒｅｓｓ，
・ Ｄｏαｔｂｅａ丘ａｉｄｔｏｗｉｔｈｈｏｌｄ 急ｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｎｄ鏡ｎｄ血ｇ；ａｓｗｅｌｌａｓ社ロロｔｉｎｇｌｏｓｓｅｓ，ｉｔｈａｓ
ｓｙｍｂｏｌｉｃｖａｌｕｅｉｎｔｈａｔｉｔｉｓａ魚ｂｌｙｅｍＰｈａｔｉｃｓｉｇｎａｌｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓｃｏｎｃｅｒｎ ｗｉｔｈｐｒｏｇｒｅｓｓ，
ｅ
Ｌｏｏｋ食）ｒｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｒｅｄｅｆｉｎｅｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍａｎｄｔｈｅｒｅｂｙｇｅｎｅｒａｔｅｉｄｅａｓ云ｏｒｃｏｕｒｓｅｓ
ｏｆａｃｔｉｏｎ ｏｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｏｎｅｂｅｉｎｇａｂａｎｄｏｎｅｄ，
ｏ
Ａ江ａｎａｇｅｉｍｐｒｅｓｓｉｏｎｓ，Ｆｒａｍｅｔｈｅ”ｄｅ‐ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ“ｉｎａ ｗａｙｔｈａｔｓａｖｅｓ危ｌｃｅ．
ｏ
Ｐｒｅｐａｒｅｙｏｕｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｂｅｃａｕｓｅ，ｉｆｔｈｅｙｓｈａｒｅｄｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｂｅｌｉｅｆｉｎｔｈｅｒａｔｉｏｎａｌｅ免ｒ
ｔｈｅｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ立ｒｅａｃｔｉｏｎｔｏａｎａｎｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅａｂａｎｄｏｎｍｅｎｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｙ
ｂｅｔｏｒｅｓｉｓｔ，
・ Ｌｏｏｋ危ｒｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｄｅｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｅＰｒｏｊｅｃｔ，ｔｈａｔｉｓ，ｔｏ ｍａｋｅｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅ
ＰｒＱｉｅｃｔｉｓｎｏｔａｃｅｎｔｒａｌｄｅｆｉｎ血ｇ危ａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｓｏｔｈａｔ”ｓｔｅｐｐｉｎｇｂａｃｒ ｄｏｅｓ
ｎｏｔｉｍｐｌｙａｎｙ ｗｅａｋｅｎｉｎｇｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．
Ｃｈａｐｔｅｒ．・
ｓ”””′７″７ｇｃ／７の７ｇｅ・，げ伽ｓム？／！′”ｒ′陀 ）ｅｃのノ
３７３
ＤｉｐａｎｋａｒＧｈｏｓｈ（１９９７）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈｒｅｅ 位ｒｔｈｅｒｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｈｅｌｐｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｅｓｃａ‐
ｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．Ｆｉｒｓｔ ｍｍ？汐辱めｚ‘ｓたｅｄ加ｃｋｏｎｐｒｏｇｒｅｓｓｒｅｄｕｃｅｓｅｓｃａｌａｔｉｏｎ；ｗｈｅｒｅ
熊ｅｄｂａｃｋｉｓａｍｂｉｇｕｏｕｓ，ｔｈｅｔｅｎｄｅｎｃｙｔｏｆｉｌｔｅｒｉｎ化）ｎｎａｔｉｏｎｓｅｌｅｃｔｉｖｅｌｙｃａｎｌｅａｄｔｏ
ｅｓｃａｌａｔｉｏｎ
ｂｙｔｈｏｓｅ ｗｈｏ
ａｒｅ
ａｌｒｅａｄｙ ｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｐｒｏｖｉｄｅ
ｒｅｇｚｄｑｒＰｒｏｇｒｅｓｓ
ｒｅ二ｐｏｐ棚 ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｅ×Ｐ１ａｎａｔｉｏｎｓ化）ｒｄｅｖｉａｔｉｏｎｓ丘ｏｍ ｂｕｄｇｅｔ．ｌｆｐｒｏｇｒｅｓｓｒｅｐｏｒｔｓａｒｅｎｏｔａ
ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｙｗｉｌｌｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｂｅｒｅｑｕｅｓｔｅｄｂｅｌｔ）ｒｅｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｒｅｃｏｍ‐
ｍｉｔｔｅｄ．Ｔｈｉｒｄ，ｐｒｏｖｉｄｅＺ頒ｏｍｍ加〃ｏ〃ル”肥らｅ粥秀懇ｌｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｔｈｅｓｅｄａｔａ，ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ
ｗｉｌｌｂｅｔｏｏｈｅａｖｉｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｃｏｓｔｓ，
Ａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅ Ｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎ ｏｆｅｓｃａｌａｔｉｏｎ ｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｉｓｔｈｅｓｔａｒｔｉｎｇ ｐｏｉｎｔ賞）ｒ
ｉｄｅｎｔｉ尊ｉｎｇｓｏｌｕｔｉｏｎｓ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｃａｎｂｅａｃｈａ”ｅｎｇｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍ ｔｏ ｍａｎａｇｅａｓｔｈｅ 血ｅ
ｂｅｔｗｅｅｎａｎｏＰｔｉｍｉｓｔｉｃ
”ｃａｎｄｏ“ａｔｔｉｔｕｄｅａｎｄｏｙｅｒ‐ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｃａｎｂｅｄｉａＦｉｃｕ．ｔｔｏｅｓｔａｂｕｓｈ・
Ｒｅｃｏｇｎｉｚｅ Ｄｅｅｐ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ
Ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｗｈａｔｉｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｐｒｏｄｕｃｉｎｇｓｕｓｔａｉｎｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔ‐
ａｎｔｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｗｏｄｉ強ｅｒｅｎｔａｎｄｃｏｅｘｉｓｔｉｎｇｌｅｖｅｌｓｏｆａｎａｌｙｓｉｓ（Ｃ１ａｕｓｅｎａｎｄＫｒａｇｈ，２０１９）．
ＦｉｒｓｔｉｓｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｓＰｅｃｉｆｉｃｃｈａｎｇｅｐｒｑｉｅｃｔｓｔｈａｔｍａｙｂｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｕｒ錠ｃｅｌｅｖｅｌｐｈｅｎｏｍｅｎａ，
ｉｎｔｈｅｓｅｎｓｅｔｈａｔｔｈｅｙｄｏｎｏｔｄｉｓｒｕｐｔｏｒｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｃｈａｌｌｅｎｇｅｋｅｙａｓｐｅｃｔｓｏｆｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ
ｃｕｌｔｕｒａｌａｎｄｐｏｗｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉＰｓ．Ｓｅｃｏｎｄｉｓｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆ“ｄｅｅｐｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ”ｉｎｖｏｌｖｉｎｇｅｍｂｅｄ‐
ｄｅｄｓｅｎｓｅｓ
ｏｆｉｄｅｎｔｉｔｙａｎｄ ｎｏｒｍａｔｉｖｅｂｅｌｉｅ危ｔｈａｔ，ａｓ ｎｏｔｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ
８，ｃａｎ ｇｅｎｅｒａｔｅ
ｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ．Ｓｕｒｌａｃｅ‐ｌｅｖｅｌｃｈａｎｇｅｓｓｔｉｌｌｎｅｅｄｔｏｂｅｗｅｌｌｍａｎａｇｅｄ ａｓｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｉｍｍｕｎｅ
丑ｏｍ ｎｅｇａｔｉｖｅｒｅａｃｔｉｏｎｓ，ｂｕｔｔｈｅｙａｒｅｔｙｐｉｃａｌｌｙｌｅｓｓｃｏｍＰ１ｅ×貴）ｒｍｓｏｆｃｈａｎｇｅｔｏ ｍａｎａｇｅ
ｔｈａｎｔｈｏｓｅ ｗｈｅｒｅｄｅｅＰｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．
」ｅｆｆｒｅｙＰｆｅｆｆｅｒ（２０１０）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ，ｔｏｂｕｉｌｄｓｕｓｔａｉｎ－
ａｂｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｗｅｎｅｅｄｔｏｔｒｅａｔｈｕｍａｎｓｕｓｔａｉｎ－
ａｂｉｌｉｔｙ
ａｓ
ｓｅｒｉｏｕｓｌｙ
ａｓ
ｗｅ
ｄｏ
ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ
ａｎｄ
ｅｃｏｌｏｇｉｃａｌ
ｃｏｎｃｅｒｎｓ． ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｐｏｌｉＣｉｅｓ
ａｎｄ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｈｕｍ・ａｎａｎｄｓｏ－
ｃｉａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄａｆｆｅｃｔｅｍｐｌｏｙｅｅｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇｉｎ
Ｖａｒ１ｏｕｓｗａｙｓ：ｐｒｏｖｌｓｌｏｎｏｆｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅ，ｅｆｆｅｃｔｓ
ｏｆｌａｙｏｆｆｓ，ｗｏｒｋｉｎｇｈｏｕｒｓａｎｄｗｏｒｋ‐ｌｉｆｅｂａｌａｎｃｅ，ｊｏｂ
ｄｅｓｉｇｎ
ａｎｄ
ｓｔｒｅｓｓ，ｉｎｃｏｍｅ
ｉｎｅｑｕａ畢ｉｔｉｅｓ，ｏｒｇａｎｌｚａ－
ｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｃｌｉｍａｔｅ：
Ｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｈａｔｄｏｎｏｔｐｒｏｖｉｄｅｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅ，
ｌａｙｐｅｏｐーｅｏｆｆ，ｐａｙｉｎａｄｅｑｕａｔｅｗａｇｅｓ，ａｎｄｈａｖｅ
ｗｏｒｋ
ａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ
ｔｈａｔ
ｓｔｒｅｓｓ ａｎｄ
ｏｖｅｒｗｏｒｋ
ｔｈｅｉｒ
ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ
ａｌｓｏ
ｉｍｐｏｓｅ
ｅｘｔｅｒｎａーｉｔｉｅｓ
ｔｈａｔ
ｏｔｈｅｒｓ
ｐａｙｆｏｒｅｖｅｎ
ａｓｔｈｅｙｓａｖｅｏｎｔｈｅｉｒｏｗｎ
ｃｏｓｔｓ，（ｐ．４２）
Ｈｏｗｅｖｅｒ，
”ｇｒｅｅｎ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒ
ｗｈｉｃｈ
ｉｓ
ｃｏｎ－
ｃｅ「ｎｅｄ ｗｉｔｈ
ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｅｎｅｒｇｙｅｆｆｉ－
ｃｉｅｎｃｙ，ａｎｄｃａｒｂｏｎｅｍｉｓｓｉｏｎｓ，ｈａｓｎｏｔｂｅｅｎｍａｔｃｈｅｄ
ｂｙ
ａ
ｐａｒａｌｌｅー
ｆｏｃｕｓ
ｏｎ ｅｍ
ｐｌｏｙｅｅ
ｗｅｌｆａｒｅ，
“ｅｖｅｎ
ｔｈｏｕｇｈｔｈａｔｍｉｇｈｔｂｅａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｖｅ
ｉｎｄｉｃａｔｏｒ
ｏｆｗｈａｔ
ｃｏｍｐａｎｉｅｓ
ａｒｅｄｏｉｎｇ
ａｂｏｕｔｔｈｅ
ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｉｒｐｅｏＰ１ざ（ｐ，３６｝，Ａｃｔｉｏｎｓａｆｆｅｃｔ－
ｉｎｇｔｈｅｐｈｙｓｉｃａ－ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ「ｅｍｏｒｅｖｉｓｉｂｌｅ：
ｏｕ
ｃａｎ
ｓｅｅｔｈｅ
ｉｃｅｂｅｒｇｓ
ｍｅｌｔｉｎｇ，ｐｏーａｒ
ｂｅａｒｓ
ｓｔｒａｎｄｅｄ，ｆｏｒｅｓｔｓ
ｃｕｔ
ｄｏｗｎ，ａｎｄ
ｍｏｕｎｔａｉｎｔｏｐｓ
ｒｅｓｈａｐｅｄ
ｂｙ
ｍｉｎｉｎｇ，ａｎｄ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ
ｆｉｒｓｔｈａｎｄ
ｔｈｅｄｉｒｔｙａｉｒａｎｄｗａｔｅｒｔｈａｔｃａｎｃｏｍｅｆｒｏｍｃｏｍ‐
ｐａｎｙｅｃｏｎｏｍｉｃａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｉｍｐｏｓｅｅｘｔｅｒｎａｌｉｔｉｅｓ，
Ｒｅｄｕｃｅｄ－ｉｆｅｅｘｐｅｃｔａｎｃｙａｎｄｐｏｏｒｅｒｐｈｙｓｉｃａｌａｎｄ
ｍｅｎｔａｌ
ｈｅａｌｔｈｓｔａｔｕｓａｒｅ ｍｏｒｅｈｉｄｄｅｎｆｒｏｍｖｉｅｗ．
Ｅｖｅｎｔｈｅｏｃｃａｓｉｏｎａｌａｎｄｗｅｌｌ‐ｐｕｂｌｉｃｉｚｅｄａｃｔｏｆ
ｅｍ‐
ｐｌｏｙｅｅ
ｏｒ
ｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅ
ｖｉｏｌｅｎｃｅ ｈａｓ
ｍｕｌｔｉｐｌｅ
ｃａｕｓｅｓａｎｄｉｓｏ代ｅｎｓｅｅｎａｓａｂｅｒｒａｎｔｂｅｈａｖｉｏｒｏｕｔ－
ｓｉｄｅｏｆｔｈｅ
ｃｏｎｔｒｏｌ
ａｎｄ「ｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅ
ｅｍ‐
ｐｌｏｙｅｒ．（ｐ．４１）
Ｐｆｅｆｆｅｒｐｒｏｐｏｓｅｓ
ａ
ｒｅｓｅａｒｃｈ
ａｇｅｎｄａｔｏｅｘｐｌｏｒｅ
ｔｈｅｉｍｐーｉｃａｔｉｏｎｓｏｆ”ｈｕｍａｎｓｕｓｔａｉｎａｂ”ｉｔｙ“ｐｏ畢ｉｃｉｅｓｏｎ
ｂｏｔｈｅｍｐｌｏｙｅｅｗｅｌｆａｒｅａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｆｆｅｃｔｉｖｅ‐
ｎｅｓｓ．ＶＶｈａｔｓｔｅｐｓｉｓｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔａｋｉｎｇｔｏａｄ－
ｄｒｅｓｓｈｕｍａｎａｎｄｓｏｃｉａｌｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ？ＶＶｈａｔｆｕｒｔｈｅｒ
ａｃｔｉｏｎｗｏｕｌｄｂｅｄｅｓｉｒａｂｌｅ，ａｎｄｗｈｙ？
３７４
Ｃｈａｐｔｅｒ”
ｓ”””“”′７ｇＣ７７の壌ｅｙｅな”ｓム７′“”〃、ぞＤｅｃのノ
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
１ｔｉｓｈｅｌｐｆｕｌｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｏｆｓｕｃｃｅｓｓｆｏｒａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．Ｔｈｉｎｋｉｎｇ
竹川
ｏｆａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙｕｎｄｅｒｗａｙｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（ｏｒａｃｈａｎｇｅｔｈａｔ
４８α超′にｅｄ
ｉｓｔａｋｉｎｇｐ－ａｃｅｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｔｈｗｈｉｃｈｙｏｕａｒｅ『ａｍｉ１ｉａｒ｝，ｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｔｈａｔ
ｓｅｒザ
ｙｏｕｔｈｉｎｋｓｈｏｕ１ｄ ｂｅａｐｐ１ｉｅｄ，ａｎｄ－ｉｓｔｔｈｅｍｉｎｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｔａｂ１ｅ．Ｂｙｔｉｃｋｉｎｇｔｈｅａｐｐｒｏ‐
ルを餌冴ｅｓ
ｐｒｉａｔｅｃｏｌｕｍｎ（ノ），ｎｏｔｅ ｗｈｉｃｈｔｙｐｅｏｆｍｅａｓｕｒｅｓｙｏｕｈａｖｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．ｌｔｍａｙｂｅＰｏｓｓｉｂｌｅ
ｔｏｃｌａｓｓｉｆｙａｎｙｏｎｅ ｍｅａｓｕｒｅｉｎ ｍｏｒｅｔｈａｎｏｎｅｃａｔｅｇｏｒｙ；ｂｒａｎｄｉｍａｇｅ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｍａｙ
ｂｅーａｇｇｉｎｇ，ｅｘｔｅｒｎａｌ，ａｎｄｎｏｎｃｏｓｔ．
ｌｆｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｔｈａｔｙｏｕａｒｅｐｒｏｐｏｓｉｎｇｄｏｎｏｔｉｎｃ－ｕｄｅａーｌｓｉｘｔｙｐｅｓｏｆｍｅａｓｕｒｅｓ，ｙｏｕ
ｎｅｅｄｔｏ
ｅｘｐーａｉｎ
ｗｈｙｔｈｅ“ｍｉｓｓｉｎｇ”ｔｙｐｅｓ
ａｒｅ
ｎｏｔ
ｉｎｃ－ｕｄｅｄ，ｌｆｙｏｕｃａｎｎｏｔｇｉｖｅ
ａ
ｇｏｏｄ
ｅｘｐーａｎａｔｉｏｎ，ｙｏｕ ｍａｙｎｅｅｄｔｏｐｒｏｐｏｓｅａｄｄｉｔｉｏｎａｌｍｅａｓｕｒｅｓ．
Ｍｅａｓｕｒｅ
Ｌｅａｄｉｎｇ
Ｌ
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ＴｙｐｅｏｆＭｅａｓｕｒｅ
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ＥｘｔｅｒｎａＩ Ｃｏｓｔ
Ｎｏｎｃｏｓｔ
５．，．，．．．・・・・ ” ． ”
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
Ｅａｒｌｉｅｒｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｔｈｅｔｏｐｔｅｎｃａｕｓｅｓｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙ．Ｗｈｉｃｈｏｆｔｈｅｓｅ
竹．２
ｆａｃｔｏｒｓａｐｐｌｙｔｏｔｈｅｒｅｃｅｎｔｃｈａｎｇｅｓｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？ ぬ′ｈａｔａｄｄｉｔｉｏｎａーｆａｃｔｏｒｓ，ｎｏｔ
蜘厳
島
ｍｅｎｔｉｏｎｅｄ
ｈｅｒｅ，ｃｏｕｌｄ
ｃａｕｓｅ
ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ
ｄｅｃａｙ
ｉｎ
ｙｏｕｒ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？ Ｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇ
ｅａｃｈ
ｃａｕｓｅｉｎｔｕｒｎ，ｗｈａｔｔｒｅａｔｍｅｎｔｗｏｕｌｄｙｏｕｐｒｅｓｃｒｉｂｅｔｏａｖｏｉｄｏｒｒｅｄｕｃｅｔｈｅｄｅｃａｙ？
Ｃａｕｓｅ
１，
ｌｎｉｔｉａｔｏｒｓｍｏｖｅｏｎ．
２．
Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙｂｅｃｏｍｅｓｄｉｆｆｕｓｅ．
３，
Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｌｏｓｔｔｈｒｏｕｇｈｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ，
４，
０１ｄｈａｂｉｔｓｉｍｐｏｒｔｅｄｗｉｔｈｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓ，
５．
Ｃｈａｎｇｅｔｒｉｇｇｅｒｓｎｏｌｏｎｇｅｒｖｉｓｉｂｌｅ．
６，
Ｎｅｗ ｍａｎａｇｅｒｓｗｉｔｈｔｈｅｉｒｏｗｎａｇｅｎｄａｓ．
７．
Ｐｏｗｅｒｂｒｏｋｅｒｓｂｌｏｃｋｉｎｇｐｒｏｇｒｅｓｓ．
８．
Ｐｕｍｐ‐ｐｒｉｍｉｎ９ｆｕｎｄｓｈａｖｅｒｕｎｏｕｔ．
９．
ｏｔｈｅｒｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓｄｉｖｅｒｔｉｎｇａｔｔｅｎｔｉｏｎ．
１０，
ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｆａｔｉｇｕｅ，ｌａｃｋｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ．
１１，
ｏｔｈｅｒ．
ＰｒｅｓｃｒｉｂｅｄＴｒｅａｔｍｅｎｔ
１２，
ｏｔｈｅｒ，
ＣｈａＰｔｅｒｌｌ
Ｓ”ｓｍ／′？力７ｇＣたα′７ｇｅ、ぞ′”ｓ方７〃′ｍ′１’ｅＰβｃのノ
３７５
ＥＸＥＲＣＩＳＥ
Ｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅ ２００３ Ｃｏ′〃ｍｂ′ｏ ｓｈｕｔｔｌｅ ｄｉｓａｓｔｅｒｉｎ
ｃｈａｐｔｅｒ３．Ｔｈｅｒｅ，ｗｅ ｅｘｐｌｏｒｅｄ
ｌｌ．３
ｒｅａｓｏｎｓ ｗｈｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ（ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ ＮＡＳＡ）ｏｆｔｅｎｆａｉーｔｏｃｈａｎｇｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇａｃｃｉｄｅｎｔｓ
７１７ｚｅ
ｓｕｃｈａｓｔｈｉｓｏｎｅ，ｈａｖｉｎｇＰｒｅｖｉｏｕｓｌｙｌｏｓｔｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｒｉｎｌ９８６，Ｗｅａｌｓｏｅｘｐーｏｒｅｄ
ｃカメを“８げ
ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅａｔＮＡＳＡｉｎｃｈａＰｔｅｒ５，ｅｍｐｈａｓｉｚｉｎ９ｔｈａｔ，Ｗｈｉｌｅｔｈｅｂーａｍｅｆｏｒ
α“〆
ｂｏｔｈｓｈｕｔｔｌｅｌｏｓｓｅｓ ｗａｓｌｉｎｋｅｄｔｏｔｅｃｈｎｉｃａｌｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ ｍｏｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｏｒｙ
ｆａｃｔｏｒｓ
ｌａｙ ｗｉｔｈ
ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｓｕｅｓ．Ｔｈｉｓ
ｉｓ
ａ
ｃαｚｍのＺα
ｆａｍｉｌｉａｒＰａｔｔｅｒｎ，ｓｅｅｎｉｎ ｍａｎｙｍａｊｏｒｃａｔａｓｔｒｏＰｈｅｓ・Ｈｅｒｅｉｓａｆｕｌｌｅｒａｃｃｏｕｎｔｏｆｂｏｔｈｄｉｓａｓ‐
ｓ勿‘ｒずを
ｔｅｒｓ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔａｉｎｌｅｓｓｏｎｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｎｇｅｎｅｒａｌａｎｄｔｈｅｓｕｓ
Ｄなαｓｚｅ都
ｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅｉｎＰａｒｔｉｃｕｌａｒ，ＳＰａｃｅｅｘＰ１ｏｒａｔｉｏｎｉｓｕｎｉｑｕｅｉｎ ｍａｎｙｒｅｓｐｅｃｔｓ，ｂｕｔｆｒｏｍ
ａｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｌｅｓｓｏｎｓｆｒｏｍｔｈｉｓｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅａ「ｅｇｅｎｅｒｌｃ．
璽璽璽璽
Ａｓｙｏｕ「ｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅａｃｃｏｕｎｔ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：
１． ＶＶｈａｔａｓｐｅｃｔｓｏｆＮＡＳＡｐｒａｃｔｉｃｅｒｅｖｅａｌｅｄｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｅＣｏ／Ｕｍｂ′ｏｄｉｓａｓｔｅ「ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ
ｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔ ｗｅｒｅ
ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｅｄｆｏｌｌｏｗｉｎｇ
ｔｈｅ
ｃ力Ｏ″ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ Ｗｅｒｅ
ｎｏｔ
ｓｕｓｔａｉｎｅｄ？
２．Ｔｈｉｓ
ｃｈａｐｔｅｒ
ｈａｓ
ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ
ａｃｔｉｏｎｓ
ｔｈａｔ
ｃａｎ
ｂｅｔａｋｅｎ
ｔｏ ｓｕｓｔａｉｎ
ｃｈａｎｇｅ．ｌｎ
ｙｏｕｒ
ｊｕｄｇｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ ｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇ ｗｏｕｌｄ ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｍｏｓｔｕｓｅｆｕｌｔｏ ＮＡＳＡ ａｆｔｅｒｔｈｅ
Ｃｈｏ〃ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ？
ｏ
Ｒｅｄｅｓｉｇｎｒｏｌｅｓ．
ｏ
Ｒｅｄｅｓｉｇｎｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ．
ｏ
Ｌｉｎｋｓｅｌｅｃｔｉｏｎｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ．
・
ＶＶａｉｋｔｈｅｔａｌｋ，
ｏ
Ｅｎｃｏｕｒａｇｅｖｏ－ｕｎｔａｒｙａｃｔｓｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．
・
ＭｅａｓｕｒｅＰｒｏｇｒｅｓｓ．
・
Ｃｅｌｅｂｒａｔｅｅｎｒｏｕｔｅ．
・
Ｆｉｎｅ－ｔｕｎｉｎｇ．
３．Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｈａｓｅｘｐｌａｉｎｅｄ”ｗｏｒｄｓｏｆｗａｒｎｉｎｇ”ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｗｈａｔｔｏｂｅａｌｅｒｔｔｏｉｎｒｅｇａｒｄ
ｔｏｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｃｈａｎｇｅ．ＶＶｈｉｃｈｏｆｔｈｅｆｏｌーｏｗｉｎｇｄｏｙｏｕｓｅｅａｓ ｍｏｓｔａＰＰ１ｉｃａｂｌｅｔｏ ＮＡＳＡ？
・
Ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ，ｐｒａｉｓｅｗｏｒｔｈｙｆａｉｌｕｒｅｓ．
・
ＥｘｐｅｃｔｔｈｅｕｎａｎｔｉｃｉＰａｔｅｄ．
・
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓｏｆｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ．
・
ＢｅｗａｒｅＰｒｅｍａｔｕｒｅｄｅｃｌａｒａｔｉｏｎｏｆｖｉｃｔｏｒｙ．
・
Ｂｅｗａｒｅｔｈｅｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，
３７６
ＣｈａＰｔｅｒｌＩ
Ｓ”ｓ如力７′′？ｇＣ／ｍ′？ｇｅｌ’ｅｚｓ”ｓ万？舵α加増上）ｅｃのノ
Ｃｏｎｔｒｏｌ，ｔｈｅ
ｐｕｌｓｉｎｇ
ｄｉｇｉｔｓ
ｏｎ
ｔｈｅｓｃｒｅｅｎ
ａｂｒｕｐｔｌｙｓｔｏｐｐｅｄ．Ｍｉｓｓｉｏｎ ＣｏｎｔｒｏＩ
Ｓｐｏｋｅｓｍａｎ
Ｓｔｅｖｅ Ｎｅｓｂｉｔｔｓａｔａｂｏｖｅｔｈｅｆｏｕｒｃｏｎｓｏｌｅｔｉｅｒｓ，Ｆｏｒａｌｏｎｇ ｍｏｍｅｎｔｈｅｓｔａｒｅｄａｒｏｕｎｄｔｈｅ
ｓｉｌｅｎｔ，ｓｏ代ｌｙｌｉｔｒｏｏｍ，Ｔｈｅｒｅｄａｓｃｅｎｔｔｒａｊｅｃｔｏｒｙｌｉｎｅ ｗａｓｓｔａｔｉｏｎａ～ ｏｎｔｈｅｄｉｓｐｌａｙｓｃｒｅｅｎ．
Ｆｉｎａｌｌｙｈｅｓｐｏｋｅ：”Ｆ１ｉｇｈｔｃｏｎｔｒｏｌｌｅｒｓｈｅｒｅｌｏｏｋｉｎｇｖｅ～ ｃａｒｅｆｕｌｌｙａｔｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ．ｏｂｖｉｏｕｓｌｙ
ａｍａｊｏｒｍａｌｆｕｎｃｔｉｏｎ．
”
Ｈｅａｄｅｄ
ｂｙｆｏｒｍｅｒ
Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ ｏｆＳｔａｔｅ
ＶＶｉｌｌｉａｍ
Ｒｏｇｅｒｓ，ｔｈｅ
ＰｒｅｓｉｄｅｎｔｉａＩ
Ｃ０ｍｍｌｓｓ－ｏｎ
ｔｈａｔ ｗａｓ
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ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｔｈｅ
Ｃａｕｓｅ
ｏｆｔｈｅ
ｃｈｏ′／ｅｎｇｅｒｄｉｓａｓｔｅｒ
ｈａｄ
ｌｉｔｔｌｅｔｒｏｕｂｌｅ
ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇｔｈｅｐｈｙｓｉｃａｌｃａｕｓｅ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｊｏｉｎｔｓｏｎａ ｂｏｏｓｔｅｒｒｏｃｋｅｔｆａｉ－ｅｄｔｏｓｅａｌ．Ｔｈｅ
‘‘ｃｕｌｐｒｉｔ”ｗａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｓｙｎｔｈｅｔｉｃｒｕｂｂｅｒＣ）－ｒｉｎｇｓｔｈａｔｗｅｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｋｅｅｐｔｈｅｒｏｃｋｅｔｓ’
ｓｕｐｅｒｈｏｔｇａｓｅｓｆｒｏｍｅｓｃａｐｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｊｏｉｎｔｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｂｏｏｓｔｅ ｓｆｏｕｒｍａｉｎｓｅｇｍｅｎｔｓ，
ＶＶｈｅｎｏｎｅｏｆｔｈｅｏ‐ｒｉｎｇｓｆａｉｌｅｄ，ｔｈｅｒｅｓｕーｔｉｎｇｆｌａｍｅｓｂｕｒｎｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ’ｓｅｘｔｅｒｎａｌ
ｆｕｅｌｔａｎｋ，Ｌｉｑｕｉｄｈｙｄｒｏｇｅｎａｎｄｌｉｑｕｉｄｏｘｙｇｅｎｔｈｅｎ ｍｉ×ｅｄａｎｄｉｇｎｉｔｅｄ，ｃａｕｓｉｎｇｔｈｅｅ×ｐ－ｏ－
ｓｉｏｎｔｈａｔｄｅｓｔｒｏｙｅｄ ｃｈｏ〃ｅｎｇｅｒ．
Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｏ‐Ｃａｌｌｅｄ ＲｏｇｅｒｓＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｓａｌｓｏｒｅｖｅａｌｅｄａｇｒｅａｔｄｅａｌ
ａｂｏｕｔｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌｗｏｒｋｉｎｇｓｏｆＮＡＳＡ．ｌｔｗａｓａｇｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌｌｙｄｉｓｐｅｒｓｅｄ ｍａｔｒｉｘｏｒｇａｎト
ｚａｔｉｏｎ．Ｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓｗｅｒｅｉｎ肌′ａｓｈｉｎｇｔｏｎ，ＤＣ，Ｗｈｅｒｅｉｔｓｍｏｓｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ，ｉｎＣ１ｕｄｉｎｇ
ｉｔｓ
ｈｅａｄ，ＮＡＳＡ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒＪａｍｅｓ
Ｂｅｇｇｓ，ｗｅｒｅ
ｍａｉｎｌｙｉｎｖｏ－ｖｅｄ
ｉｎ
ｌｏｂｂｙｉｎｇ
ａｃｔｉｖｉｔｙ，
ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅｏｎｆｅｄｅｒａｌｆｕｎｄｓ（ａｎｄｉｔｓｖｕ－ｎｅｒａｂｉｌｉｔｙｔｏｆｌｕｃｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｆｕｎｄ－
ｉｎｇ｝，Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌｗａｓｌｏｃａｔｅｄ ａｔｔｈｅＪｏｈｎｓｏｎ Ｓｐａｃｅ Ｃｅｎｔｅｒｉｎ Ｈｏｕｓｔｏｎ，絶Ｘａｓ，ＡＩ１
ｎｒｎｎ－－！Ｇｉｎｎ角くｎＱ ｋ
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Ｑｎｎ－ｎＱｑ
ｒｎｃｋＱｔｂ００ＳｔｅｒＳ‐ｆｕｅｌｔａｎｋｓ－－ｗｅｒｅｔｈｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｖ
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ｃｅｎｔｅｒｏｆａ
”ｃａｎ－ｄｏ”ａｔｔｉｔｕｄｅ ｗｉｔｈｉｎ
ＮＡＳＡ，ｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔ
ｇｒｅａｔ
ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｒｅａｃｈｉｅｖａｂｌｅｉｆｏｎｌｙｔｈｅ ｗｉｌｌｉｓｔｈｅｒｅ．Ｂｏｒｎｏｆｔｈｅ Ａｐｏｌｌｏｓｕｃｃｅｓｓ，ｔｈｉｓｔｏｏｋ
ｆｏｒｍｉｎ Ｍａｒｓｈａｌｌａｓｐｒｉｄｅｉｎｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｏｆｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｓｔｒｏｎｇｌｙｈｅｌｄｖｉｅｗｓｔｈａｔ
ｉｆａｆｌｉｏｈｔｗａｓｔｏ ｂｅ ｄｅｌａｖｅｄｆｏｒａｎｖｒｅａｓｏｎ，ｉｔｗｏｕｌｄ
ｎｅｖｅｒｂｅ ｂｅｃａｕｓｅｏｆｓｏｍｅｔｈｉｎｇ
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓ婚姻′′？′′７ｇｃ力の壌ｅｖｅｒｓ”ｓ方７／ｒ′研かｅＤｅｃの’
３７７
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３７８
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Ｔｈｅ Ｃｏ′”ｍｂ′α Ｄｉｓａｓｔｅｒ
ｏｎ
Ｆｅｂｒｕａｒｙｌ，２００３，ｔｈｅｓｐａｃｅ
ｓｈｕｔｔｌｅ
Ｃｏ／〃ｍｂ′ｏ’ｓ
ｂｒａｋｉｎｇ
ｒｏｃｋｅｔｓ ｗｅｒｅｆｉｒｅｄ
ａｓｔｈｅ
ｓｈｕｔｔ－ｅｈｅａｄｅｄｔｏｗａｒｄａ－ａｎｄｉｎｇａｔＫｅｎｎｅｄｙＳｐａｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＡｓｉｔｐａｓｓｅｄｏｖｅｒｔｈｅＵｎｉｔｅｄ
Ｓｔａｔｅｓ，ｏｂｓｅｒｖｅｒｓｓｐｏｔｔｅｄｇｌｏｗｉｎｇ
ｐｉｅｃｅｓｏｆｄｅｂｒｉｓｆａｌｌｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ．Ａｔ８：５９ａｍ
ＥＳＴ，ｃｏｍｍａｎｄｅｒＲｉｃｋＨｕｓｂａｎｄｒｅｐｌｉｅｄｔｏａｃａ＝ｆｒｏｍ Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌ，ｂｕｔｈｉｓａｃｋｎｏｗｌ－
ｅｄｇｍｅｎｔｃｅａｓｅｄ
ｍｉｄ－ｔｒａｎｓｍｉｓｓｉｏｎ，Ａｂｏｕｔａ
ｍｉｎｕｔｅｌａｔｅｒ，Ｃｏ／ｕｍｂ′ｏ ｂｒｏｋｅ
ｕｐ，ｋｉｌｌｉｎｇ
ｉｔｓ
ｓｅｖｅｎ
ａｓｔｒｏｎａｕｔｓ．
Ｔｈｅ Ｃｏｌｕｍｂｉａ Ａｃｃｉｄｅｎｔｌｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ Ｂｏａｒｄ（ＣＡＩＢ ｏｒＢｏａｒｄ）Ｗａｓｆｏｒｍｅｄｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ
ｗｈａｔｈａｄ
ｈａｐｐｅｎｅｄ．ｌｎ
ｉｔｓＡｕｇｕｓｔ２００３ｆｉｎａｌ
ｒｅｐｏｒｔ，ｉｔｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｔｈｅ
ｐｈｙｓｉｃａ－ｃａｕｓｅｏｆ
ｔｈｅ
ａｃｃｉｄｅｎｔ．Ａ
Ｉ．６７‐ｐｏｕｎｄ
ｓｌａｂ
ｏｆｉｎｓｕｌａｔｉｎｇ
ｆｏａｍ
ｆｅＨ
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ｅｘｔｅｒｎａｌｆｕｅｌ
ｔａｎｋ
８１．７
ｓｅｃｏｎｄｓａｆｔｅｒＣｏ′〃ｍｂ′ｏ ｗａｓｌａｕｎｃｈｅｄ（ｏｎＪａｎｕａｒｙ１６），ｈｉｔｔｈｅｌｅｆｔｗｉｎｇ，ａｎｄｃａｕｓｅｄａ
ｂｒｅａｃｈｉｎｔｈｅｔｉｌｅｓｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｐｒｏｔｅｃｔｔｈｅａｌｕｍｉｎｕｍ ｗｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｈｅａｔｏｆｒｅｅｎｔｒｙｒ
ｏｎ
ｒｅｅｎｔｒｙ，ｔｈｅｂｒｅａｃｈａｌｌｏｗｅｄｓｕｐｅｒｈｅａｔｅｄｇａｓｉｎｔｏｔｈｅｗｉｎｇ，ｗｈｉｃｈ，ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｍｅｌｔｅｄｉｎ
ｃｒｉｔｉｃａｌａｒｅａｓ．
ＢｕｔｔｈｅＢｏａｒｄａｌｓｏａｄｄｒｅｓｓｅｄｔｈｅｎｏｎｐｈｙｓｉｃａｌｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｔｈｅｄｉｓａｓｔｅｒ．
Ｂｅｃａｕｓｅ ｏｆｎｏ
ｌｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅ
－ｅｖｅｌｏｆＮＡＳＡｆｕｎｄｉｎｇ，ＮＡＳＡ ＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒＤａｎｉｅＩ
Ｇｏｌｄｉｎ Ｐｕｓｈｅｄａ”Ｆａｓｔｅｒ，Ｂｅｔｔｅｒ，ＣｈｅａＰｅド（ＦＢＣ）ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｔｈａｔｉｍｐａｃｔｅｄ ｏｎｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ
ｐｒｏｇｒａｍ．
ａｃｃｉｄｅｎｔ，
ｔｈｅａｇｅｎｃｙ’ｓｐｏｗｅｒｆｕｌ
ｈｕｍａｎ
ｓｐａｃｅｆｌｉｇｈｔｃｕｌｔｕｒｅｒｅｍａｉｎｅｄｉｎｔａｃｔ，ａｓｄｉｄ
ｍａｎｙ ｐｒａｃｔｉｃｅｓｓｕｃｈ ａｓｉｎａｄｅｑｕａｔｅ ｃｏｎｃｅｒｎ ｏｖｅｒｄｅｖｉａｔｉｏｎｓｆｒｏｍ ｅｘｐｅｃｔｅｄ
ｐｅｒｆｏｒ－
ｍａｎｃｅ，ａｓｉｌｅｎｔｓａｆｅｔｙｐｒｏｇｒａｍ，ａｎｄｓｃｈｅｄｕｌｅｐｒｅｓｓｕｒｅ．
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｈｕｍａｎ
ＳＰａＣ
ｕａｔｅ
Ｃ０ｎＣｅｒｎ
Ｔｈｏｕｇｈ
ａｃｃｉｄｅｎｔ，
Ｃｈａｐｔｅｒｌｌ
ｓ那加′“′′？ｇｃ力の７ｇｅ１ぞなｚ摺方７ｍ研かどＤｅｃαｙ
３７９
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ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈ ｄｅＣｅｎｔｒａｌｉｚｅｄ ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｏｆＳａｆｅｔｙ ｐｒｏｇｒａｍｓａｔｔｈｅ ｐｒｏｇｒａｍ ａｎｄ ｐｒｏｊｅｃｔ
ｌｅｖｅｌｓ，ｔｈｅ ＢｏａｒｄｆｏｕｎｄｔｈａｔＮＡＳＡ ｈａｄ ｎｏｔｂｅｅｎ ｗｉｌｌｉｎｇｔｏ ｇｉｖｅｔｈｅｐｒくりｅｃｔｔｅａｍｓｔｈｅ
ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔＳｔａｔｕｓｆｏｒｔｈｉｓｔｏａｃｔｕａｌｌｙｗｏｒｋ．
ＴｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｔａｎｋｏｆｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅｗａｓｄｅｓｉｇｎｅｄＷｉｔｈａーａｙｅｒｏｆｉｎｓｕーａｔｉ。ｎｔｉｌｅｓｔｈａｔＷｅｒｅ
ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｓｔｉｃｋｔ。ｔｈｅｔａｎｋ，ｎｏｔｔｏｂｅｓｈｅｄ．Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ’ＳｈｅａｔＳｈｉｅｌｄ ｗａｓｎｏｔ
ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｂｅｄａｍａｇｅｄ；ｔｈｅｔｉｌｅＳ ｗｅｒｅｆｒａｇｉｌｅ，ｓｕｃｈｔｈａｔｔｈｅｓｈｕｔｔｌｅ ｗａｓｎｏｔａｌｌｏｗｅｄ
ｔｏｆｌｙｉｎｒａｉｎ。ｒｓｔａｙｏｕｔｓｉｄｅｉｎｈａｉｌ．
Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅ。ｆｐｒｅｖｉｏｕｓｌａｕｎｃｈｅｓ ｗａｓｔｈａｔｆｏａｍ ｓｏｍｅｔｉｍｅｓｄｉｄｆａ＝。ｆｆ
ａｎｄｔｉｌｅＳｓｏｍｅｔｉｍｅｓｗｅｒｅｄａｍａｇｅｄ．Ｂｕｔｔｈｉｓｗａｓｏｃｃｕｒｎｎｇ ｗｉｔｈｏｕｔａｎｙｎｏｔｉｃｅａｂｌｅｎｅｇ－
ａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｏｎｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｇ 。ｆｔｈｅｓｈｕｔｔ－ｅ．ｏｆｌ１２ｆｌｉｇｈｔｓ
ｐｒｉｏｒｔ。ｔｈｅｆａｔａＩ
Ｃｏ／ｕｍｂ′ｏ
ｆｌｉｇｈｔ，ｆｏａｍ ｈａｄｂｅｅｎＳｈｅｄ７０ｔｉｍｅＳａｎｄｔｉｌｅｓｈａｄｃｏｍｅｂａｃｋｄａｍａｇｅｄｅｖｅｒｙｔｉｍｅ．ｏｖｅｒ
ｔｉｍｅ，ＮＡＳＡ ｍａｎａｇｅｒｓ９ｏｔｕｓｅｄｔｏｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔｓｕｃｈｄａｍａｇｅＷｏｕｌｄｏｃｃｕｒａｎｄＣｏｎｖｉｎｃｅｄ
ｔｈｅｍｓｅ－Ｖｅｓｔｈｅｒｅ Ｗａｓｎｏｓａｆｅｔｙ－ｏｆ－ｆｌｉｇｈｔｉｓｓｕｅ．丁ｈｅＢｏａｒｄｒｅｐｏｒｔｅｄｔｈａｔ”ｐｒｏｇｒａｍ ｍａｎ－
ａ９ｅｍｅｎｔｍａｄｅｅｒｒｏｎｅｏｕｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｔｈｅｒｏｂｕｓｔｎｅｓｓｏｆａｓｙｓｔｅｍ ｂａｓｅｄｏｎｐｒｌｏｒ
ｓｕｃｃｅｓｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｏｎｄｅｐｅｎｄａｂｌｅｅｎｇｌｎｅｅｒｉｎｇｄａｔａａｎｄｒｉｇｏｒｏｕｓｔｅｓｔｉｎｇ．
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ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ“
ｂｙ ＮＡＳＡ ｄｕｒｉｎｇｔｈｅ１６‐ｄａｙ
ｆｌｉｑｈｔｔｏ「ｅｓＰｏｎｄｔｏｅ×Ｄｒｅｓｓ－ｏｎｓｏｆ ｏｎＰｍ ｎｒｎｆｆｏｒくｆｈ角十ｒｎ－－－バｈぬ・′凸Ｑぐｃｉｄｏｒｌ
ヒ（ｒｏｖｎｍ－
Ａ＝Ｖｏｉｃｅｓ ｍｕｓｔｂｅｈｅａｒｄ，Ｗｈｉｃｈｃａｎｂｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｗｈｅｎｆａｃｉｎｇａｈｉｅｒａｒｃｈｙ．Ａｎｅｍｐｌｏｙ－
ｅｅ’ｓ
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ｉｎ
ｔｈｅ
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Ｃｏｙａｕｌｔ，Ｃ．２００３，Ｆａ紅ｕｒｅａｎｏｐｔｉｏｎ？：ＮＡＳＡ’ｓｓｈａｎｏｗｓａ食うｔｙｐｒｏｇｒａｍ ＰｕｔＣｏ１ｕｍＬｂｉａａｎｄｈｅｒ
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Ｐ花ぼｅｒ，Ｊ．２０１０．Ｂｕｉｌｄｉｎｇｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ｔｈｅｈｕｍａｎ 魚ｃｔｏｒ．４ｍｄｅ′仰 げゑぬ〃？－
αｇｅｍｅ“『控なｐ沈静ｅｓ２４（１）：３４‐４５．Ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｈａｓａｔｔｒａｃｔ副
ｍｏｓｔｏｆｔｈｅ′ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｔｈａｔｈｕｍａｎａｎｄｓｏｃｉａｌｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙａｒｅｅｑｕａｌｌｙｉｍｐｏｒｔａｎｔ。
Ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ，ｗｈｉｌｅ“
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ｔｅｒｍｓｏｆｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ，ａｓｉｍｉｌａｒｆｂｃｕｓｏｎ ｈｕｍａｎｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｇｅｎｅｒａｔｅ
ｒｅｔｕｒｎｓ，Ｐｒｏｐｏｓｅｓａｒｅｓｅａｒｃｈａｇｅｎｄａ，ｔｏｅｘｐｌｏｒｅｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎ ｈｕｍａｎａｎｄ．ｓｏｃｉａｌｓｕ‐露頭ヱ．－
ａｂｉｌｉｔｙＰｒａｃｔｉｃｅｓａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ爺ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．
Ｓｕｌｌ，Ｄ．，Ｈｏｍｋｅｓ，Ｒ．，ａｎｄｓｕｌｌ，Ｃ．２０１５．Ｗ〆ｈｙｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｎｕｎｒａｖｅｌｓ－ａｎｄ ｗｈａｔ鱒
ｄｏａｂｏｕｔｉｔ，息αｒｖα川 β”ｓＺ〃ｅｓｓ尺ｅ塵り９３（３）：５ ６６．Ｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｎｓｅｅｍｓｔｏｂｅｎ・ｏｒｅ
Ｐｒｏｂｌｅｍａｔｉｃｔｈａｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｂｅｃａｕｓｅｅｘｅｃｕｔｉｏｎｉｓｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ。Ｔｈｅｐｒｏｂ１６耽ｌ
ｉｓｎｏｔａｌｉｇｎｍｅｎｔ，ｂｕｔｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ；ｒｅｓｅａｒｃｈｓｈｏｗｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｉｎｏｔｈｅｒｕｎｉｔｓ（ｉｎｔｅｒｎａｌ
ａｎｄｅ×ｔｅｒｎａｌ）ａｒｅｎｏｔｒｅｌｉａｂｌｅ．Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ ｄｏｅｓｎｏｔ ｍｅａｎ”ｓｔｉｃｋｉｎｇｔｏｔｈｅＰ１ａｎ
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ｃｈａｎｇｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｄｅｍａｎｄｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ．Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ丘ｏｍｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｙも拶
丘ｅｑｕｅｎｔｂｕｔａｒｅｏ貸ｅｎｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔ；ｏｎｌｙｈａｌｆｏｆｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓｃａｎｎａｍｅａｎｙｏｆｔ蔭葛ｉｒ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏぱｓｔｏｐＰｒｉｏｒｉｔｉｅｓ，Ｄｏｅｓｅｘｅｃｕｔｉｏｎｒｅｑｕｌｒｅａ“
ｐｅｒ危ｒｍａｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅ”？Ｐｅｒｈａｐｓ，
ｂｕｔａｇｉｌｉｔｙ，ｔｅａｍｗｏｒｋ，ａｎｄａｍｂｉｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｂｅｒｅｗａｒｄｅｄ，Ｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔｅｘｅｃｕｔｉｏｎ
ｓｈｏｕｌｄｂｅｄｒｉｖｅｎ 丑ｏｍｔｈｅｔｏｐｉｓａ ｍ賃ｈ；ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ“ｌｉｖｅｓａｎｄｄｉｅｓｗｉｔｈ ｍａｎａｇｅｒｓｉｎ
ｔｈｅ ｍｉｄｄｌｅ－ｂｕｔｔｈｅｙａｒｅｈａｍｓｔｒｕｎｇｂｙｔｈｅＰｏｏｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ 丘ｏｍ ａｂｏｖｅ”（Ｐ．６６），
Ｃｏｎｃｌｕｄｅｓｔｈａｔｆｏｓｔｅｒｉｎｇｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｇａｇｉｌｉｔｙａｒｅｋｅｙｔｏｓｔｒａｔｅｇｙｅｘｅｃｕｔｉｏｌｌ，
Ｔｈｅｓａｍｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓａｐｐｌｙｔｏｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．
Ｒｏｕｎｄｕｐ
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ｅｎｄｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｏｆｏｔｈｅｒｓ，
ｈｏｗｗｅｌｌｈａｖｅｔｈｅｙｈａｎｄｌｅｄｔｈｅｎｅｅｄｔｏ
ｔａｋｅａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｓｕｓｔａｉｎｃｈａｎｇｅ？ＶＶｈａｔ
ｈａｖｅｔｈｅｙｄｏｎｅｗｅ”？ＶＶｈａｔｎｏｔｓｏｗｅｌｉ？
ｏｆｔｈｅｃａｓｅｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，
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ｙｏｕ？
ＶＶｈａｔｉｓｉｔａｂｏｕｔｔｈｉｓｃａｓｅｔｈａｔｙｏｕｃａｎ
ｒｅｌａｔｅｔｏ？Ａｒｅｔｈｅｒｅａｎｙｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓずり『
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ｍａｉｎｉｄｅａ
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ｔｏｏｋａｗａｙｆｒｏｍ
ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｔｈａｔｙｏｕ
ｂｅｌｉｅｖｅｃａｎｂｅｏｆｍｏｓｔｕｓｅｔｏｙｏｕａｓａ
ｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒ，ｗｈａｔＷｏｕｌｄｉｔｂｅ？
－ｆｙｏｕｗｅｒｅｔｏａｄｄａｎｉｄｅａ，ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎ，
ｏｒｐｒａｃｔｉｃｅｔｏｔｈｅｔｒｅａｔｍｅｎｔｏｆｓｕｓｔａ誓言．…
ｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｉｎｔｈｉｓＣｈａｐ－
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３８２
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及ぼｒ所′７′′７ｇＣ力の７ｇｅｌぞｒ瀞俗万？′′′α抗’ｇ上）ｅｃの′
Ｈ［ｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙＰｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丑ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，
ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：
防７ｄｅ′罰伽ｄ豹ｅｃ似ｓｅｓげ“７ＺＺ！蛸ハフｅｄｅｃｑｉノ一助ｍｒｓゎ 豹ｅｓ”ｓ如！ｍｂ〃リノグｃ加′７ｇｅ．
ＴｈｉｓｃｈａＰｔｅｒｈａｓｅｍＰｈａｓｉｚｅｄｔｈａｔｅｖｅｎｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｈａｖｅｂｅｅｎｉｍＰ１ｅｍｅｎｔｅｄｓｕｃｃｅｓｓ篇
ｆｕｌｌｙａｒｅｌｉａｂｌｅｔｏｄｅｃａｙ，Ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｃａｎｎｏｔｂｅｔａｋｅｎ あｒｇｒａｎｔｅｄ．Ｔｈｅ‘‘ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ
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ｍｅａｓｕｒｅｓｃａｎｂｅＰｕｔｉｎＰ１ａｃｅｔｏｃｏｕｎｔｅｒｔｈｏｓｅ 態ｃｔｏｒｓａｎｄｔｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅＰｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ
ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．ｌｎｉｔｉａｔｉｖｅｄｅｃａｙｃａｎｂｅｃａｕｓｅｄｂｙｍａｎｙｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｗｅ
ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｌｏ：ｉｎｉｔｉａｔｏｒｓｍｏｖｅｏｎ，ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙｂｅｃｏｍｅｓｄｉｆｆｕｓｅ，ｋｌｌｏｗｌｅｄｇｅｉｓｌｏｓｔｗｉｔｈ
ｓｔａ茸ｔｕｒｎｏｖｅｒ，ｏｌｄｈａｂｉｔｓａｒｅｉｍＰｏｒｔｅｄ ｗｉｔｈｎｅｗ ｒｅｃｒｕｉｔｓ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｒｉｇｇｅｒｓａｒｅｎｏ
ｌｏｎｇｅｒｖｉｓｉｂｌｅ，ｎｅｗ ｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅｔｈｅｉｒｏｗｎ ａｇｅｎｄａｓ，ｐｏｗｅｒｂｒｏｋｅｒｓｂｌｏｃｋＰｒｏｇｒｅｓｓ，
ｓｔａｒｔ－ｕＰｆｕｎｄｉｎｇｒｕｎｓ
ｏｕｔ，ｏｔｈｅｒ Ｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ
ｅｍｅｒｇｅ，ｓｔａ甘 ｓｕ鐘ｅｒｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ 態ｔｉｇｕｅ－ａｎｄ
ｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ 云ｏｒｃｈａｎｇｅ ｄｒｏＰｓ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｈｕｓｈａｓｔｏｒｅｍａｉｎＶｉｇｉｌａｎｔｗｉｔｈ
ｒｅｇａｒｄｔｏＰｏｔｅｎｔｉａｌｔｈｒｅａｔｓｔｏｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｓｕｃｈａｓｔｈｅｓｅ， Ｍａｎｙｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍｏｄｅｌｓ
ａｎｄ 丘ａｍｅｗｏｒｋｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ
ｌｏｉｄｅｎｔｉｆｙｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙａｓａｆｉｎａｌｓｔｅＰｉｎｔｈｅ
Ｐｒｏｃｅｓｓ．Ｎ［ａｎａｇｉｎｇｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙａｓａｎａ賃ｅｒｔｈｏｕｇｈｔ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｃａｎｂｅＰｒｏｂｌｅｍａｔｉｃ．ｌｔｉｓ
ｍｏｒｅａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅｔｏｄｅｓｉｇｎｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｉｎｔｏａｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｆｒｏｍｔｈｅｓｔａｒｔ．
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比γｃ肋／ｏｇ！ｃα／〆！ｍｅ′７ｓわｍ げｏ増加Ｚｚの！ｏｍ／庇加ｖわ ｅｄ．Ｂ．Ｍ．Ｓｔａｗ（２０６－１４）．Ｕｐｐｅｒ
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Ｓｏｕｒｃｅｏｆｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ 丘ｏｍ Ｔｏｍ Ｂｒｏｋａｗｈｔｔｐｓ：／／ｃｏｎａｎｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ．ｃｏｍ／２５‐ｑｕｏｔｅｓ‐
ａｂｏｕｔ‐ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ／
Ｓｏｕｒｃｅｏｆｔｈｅｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ：２５ Ｑｕｏｔｅｓａｂｏｕｔ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ，Ｃの７α崩
乙ｍ（左なあ字，Ａ山梨ｓｔ２８，２０１７，ｈｔｔｐｓ：／／ｃｏｎａｎｔｌｅａｄｅｒｓｌ鶴ｉｐ．ｃｏｍ／２５‐ｑｕｏｔｅ ａｂｏｕトｍａｎａｇｍｇｃｈａｎｇｅ，
Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＣｈａｒｌｏｔｔｅＲａｂｏ町Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ
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