Discussion

Identify a current change in an organization with which you are familiar. Alternatively, identify a current public issue about which “something must be done”. In relation to the change issue, think about what sense-making changes might need to be enacted and how you would go about this. Assess this in terms of the eight elements of the sense-making framework suggested by Helms Mills and as set out in Table 9.7 (p. 303)

List one citation from text.

Ｃｈａｐｔｅｒ盤豊熟饗

ｏｒｇａｎぱａｔｉｏｎ ＤｅＶｅ１ｏｐｍｅｎ

ｔ

ａｎｄ Ｓｅｈｓｅ－Ｍａｋｍ９

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕ－ｄｂｅａｂ－ｅｔｏ：

圃翻圏欄間

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｅｍｏｒｅｃｌｅａｒｌｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＣｈａｎｇｅａＰｐｒｏａｃｈｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎ

ｉｎ

ｇ

　　

　　

　　

ｔｈｅｃｏａｃｈａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａ９ｉｎｇｃｈａｎｇｅ

．

耀霞覇灘藁露顕園

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

璽璽璽圃

　

Ｂｅａｗａｒｅｏｆｅｘｔｅｎｓｉｏｎｓｏｆｔｈｅ ＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｓｕｃｈａｓＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑ

ｕｉｒ

ｙ，

　

　

　

　　　

Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ，ａｎｄ Ｄｉａｌｏｇｉｃ ＯＤ．

Ｅ圏圏圏麗

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

　

　

　

　　　　

“凶ｈｅｎ『ｈｅ ｗｏｒ／ｄｃｈｏｎｇｅｓ

　　　　

ｏｒｏｕｎｄｙｏｕｏ打ｄｗｈｅｎ／ｒｃｈｏｎｇｅｓ

　

ｏｇｏ′“ｓｒｙｏｕ－－ｗ力ｏｒｕｓｅｄｒｏｂｅｏそｏ′／ｗ′ｎｄ

　

′ｓｎｏｗｏｈｅｏｄｗ′ｎｄ－ｙｏｕｈｏｖｅｒｏ／ｅｏｎ′“『

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ｒｈｏｆｏｎｄ方ｇｕ「ｅｏｕｒｗｈｏｔｔｏｄｏｂｅｃｏｕｓ

ｅ

　　　　　

Ｃｏｍｐ／Ｏ′“′“９′ｓｎＴｏｓｔｒｏｔｅｇｙぞ

２８２

　

ＣＩ１ａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７′ｚα”○〃上）ｇ１’ｅわ野′７７ｇｍの７ｄＳｅ′７ｓｅ‐み名α膚′７ｇ４口Ｐｒｏｑｃ力郎

鰹霊園璽ＬＡ－ｔｅｒｎａｔｉｖｅ ＡＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ Ｍａｎａｇｉｎ９

Ｃｈａｎｇｅ

　

　

　

　　　　　　

ｏｆｔｈｅｓ広ｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ ｍｒｅｚｑ比ｇｒａｎｄ′ｍｍ／だｒｉｍａｇｅｓｈａｖｅｔｈｅｉｒ云ｏ

ｕｎ－

　

　　　　　　　

ｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅ負ｅｌｄｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ；ｔｈｅｏｔｈｅｒ危ｕｒｉｍａｇｅｓ一αかぎαの；のαｃた，′？”１ノＺｇｄｒの；

　

　　　　　　　　

ａｎｄ！′？彫塑だす好一ｈａｖｅｓｔｒｏｎｇｅｒあｕｎｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｆｉｅｌｄ．Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅ

ｒ

　　　　　　　　　

ａｎｄ

ｃｈａｐｔｅｒ

　

ｌｏｄｅｌｖｅｆｕｒｔｈｅｒｉｎｔｏｔｈｅ あｕｎｄａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｒｅｒｏｏｔｅｄｉ

ｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ五ｅｌｄａｎｄｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｉｒｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓあｒｈｏｗｔｏ ｍａｎａｇｅｏｒｇａｎｌ－

　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｙ

ａｒｅ

　

ａｌｓｏｔｈｅＦｏｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔ，ｉｎ ｖａｒｉｏｕｓ ｗａｙｓ，ａｓｓｕｍｅｔｈａｔ

ｔ

ｈｅ

　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈａｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅ ｗａｙｃｈａｎｇｅｏｃｃｕｒｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａ

ｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　

ｌｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏｉｍａｇｅｓ，ｍだ如たｅｒａｎｄ′７ｚザ粥だ′；ｈａｖｅｉｎｃｏｍｍｏｎａｎａｓｓｕｍｐｔｉ

ｏｎ

　　　　　　　　

ｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｒｅ解かｅ〆口的ｅｒ豹α〃方窺わｚｅｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｒｅあｒｅ，ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐ－

　　　　　　　　

ｔｅｒｌｏｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｓｓｕｍｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅａｎａｃｔｉｖｅｒｏｌｅ

ｉｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｏｎ，ｓｕｐｐｏｒｔ，ａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｓ

ｔｈｅ

　

　　　　　　　　　　

化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｍαｃ方ａｎｄＺ′”ｅ′Ｐｒｅｚｅｒｉｍａｇｅｓ；ｃｈａｐｔｅｒｌｏｃｏｎ‐

　　　　　　　　　　　

ｓｉｄｅｒｓｔｈｅ化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅαＺｒｅｃｚｏｒａｎｄ′７α覇ｇα『ｏｒｌｍａｇｅｓ，

　　　　　　　　　

Ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ のｑｃ力ｉｍａｇｅ，ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｓ

　　　　　　　　　　　

ｏｎｅ ｗｈｅｒｅｉｔｓａｄｈｅｒｅｎｔｓｐｒｅｓｅｎｔｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ貴）ｒａｃｈｉｅｖｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅ

　

　　　　　　　　　　　　

ａｓｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｕｐｏｎａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ，ｏｎｅｓｔｈａｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈ

ａｔ

　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｅ賃ｔｎｏｔｊｕｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｔｈｅｐｅｏｐｌｅ ｗｈｏｓｔａぜｔｈｅｍ．

　　　　　　　　　　　

ｏＤ ｈａｓＰ１ａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｌｌｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ賃ｅｌｄ食）ｒｏｖｅｒｈａｌｆａｃｅｎｔｕｒｙ．Ｉ

Ｑ

　　　　　　　

ｔｈｅ立２０１２ｒｅｖｉｅｗｏｆｏＤ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（ｐ，１３９６）ａｒｇｕｅｔｈａｔｉｔ”ｈａｓｂｅｅｎ，ａｎｄａｒｇｕａｂｌｙ，

　　　　　　　　

ｓｔ皿ｉｓ，ｔｈｅ ｍａｊｏｒａｐｐｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｍＺａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｃｒｏｓｓｔｈｅ Ｗｅｓｔｅｒｎ ｗｏｒｌｄ，ａｎｄｉｎｃｒｅａ浄

　　　　　　　　　　　　

ｍｇｌｙｇｌｏｂａｌｌｙ．
”Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ａｓｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐｔｅｒｌｏ追ｕｓｔｒａｔｅ，ｄｉｆ発ｒｅｎｔｉｌｎａｇｅｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈｄ獅ｅｒｅｎｔｉｄｅａｓａｂｏｕｔｗｈａｔｓｏｒｔｏｆａｐｐｒｏａｃｈｅｓ（ａｎｄｔｅｃｈ－

　　　　　　　

ｎ

　　　　　　　　　

ｉｑｕｅｓ）ｓｈｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄｔｏｔｒｙｔｏｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅｗｉｔｈｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｔｉｓｎｏｔｓｕｒｐｒｌｓｍｇ，

　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅ］主）ｒｅ，ｔｈａｔｏＤ’ｓｌｏｎｇｈｉｓｔｏｒｙｈａｓｂｅｅｎａｃｃｏｍｐａ１ｄｉｅｄ，丘ｏｍｔ＝ヒｎｅｔｏｔ立ｎｅ，ｂｙｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｃｏｎｃｅｒｎ ａｓｔｏｉｔｓｃｏｎｔｉｎｕ血ｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ，ｌｅａｄｉｎｇｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｔｏｒａｉｓｅｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ

ｏ

ｆ

　　　　　　　

ｗｈｅｔｈｅｒＯＤｉｓ“ｉｎｃｒｉｓｉｓ ｂｏｔｈｔｈｅゐ”ｍα／〆‐４ｐｐ／！ｅｄＢ豹αｖ卿口／Ｓｃ′ｅ′ｌｃｅ［４０（４），２００４］

ａｎｄ

　　　　　　　　　

ｏの 銃口のめ〃ｅｒ｛４６（４），２０１４］ｈｉｗｅｈａｄｓｐｅｃｉａｌｉｓｓｕｅｓ危ｃｕｓｅｄｏｎｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｏＤ’ｓｏｎｇｏ‐

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ．Ａ１ｏｎｇ‐ｓｔａｎｄｍｇｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｏＤｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｃｌａ無ｉｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｓｉｄｅｌｉｎｅｄ

　　　　　　　　　

丘ｏｍｔｈｅｃｏｎｃｅｒｎｓｏｆｔｈｅｂｕｓ血ｅｓｓｃｏｍｍｕｎｉｔｙｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔｓｐｒｅｏｃｃｕｐａｔｉｏｎ ｗｉｔｈｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ

　　　　　　　　　

ｖａｌｕｅｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｗｉｔｈｏｔｈｅｒｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｂｕｓ血ｅｓｓｓｔｒａｔｅ勘′（Ｈｏｒｎｓｔｅｉ誼，２００１；Ｂｅｅｒ，２０１４），

　　　　　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｍａｎａｇゴロｄｇｃｈａｎｇｅｏｔｈｅｒｔｈａｎ ＯＤ ｈａｖｅｅｍｅｒｇｅｄ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｕｎｄｅｒｐ＝ｈじｎｅｄ

　　　　　　　　　

ｂｙｔｈｅ粥彫塑形Ｚｅｒｉｍａｇｅ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａｋｊｂｏｇａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｉｎｔａｉロｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｅｍｅｒｇｅｓｏｖｅｒｔ節ｌｅ

　　　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆａｓｅｒｉｅｓｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｈｅｌｐｔｏｃｒｅａｔｅｉｎｐｅｏｐｌｅｎｅｗ ｍｅａｈｄｂｏｇｓ

　　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄａｂｏｕｔｔｈｅｗａｙｓｉｎｗ超ｃｈｔｈｅｙｃａｎｏｐｅｒａｔｅｄｉｆ発ｒｅｎｔｌｙｉｎｔｈｅ範ｍｒｅ．

　　　　　　　　　　

頓／ｅ

　

ｃｏｍｍｅｎｃｅ

ｔｈｉｓ

　

ｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ

　

ｃｏαｃＡ

　　　　　　　　　

ｉｍａｇｅａｎｄｔｈｅｎ ｍｏｖｅｏｎｔｏｔｈｅＺ′＃ｅ′ｐｒｅｚｇｒｉｍａｇｅ．Ｆｕｒｔｈｅｒａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏ，

霊園 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅ－ｏｐｍｅｎｔ《ＯＤ｝

　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｅｎｅｔｓｏｆｔｈｅｏＤａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　

ａｌｏｎｇｗｉｔｈｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ，ｖｖｅｔｈｅｎｒｅｖｉｅｗ ａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ

ｔｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｈａｖｅｂｅｅｎｄｉｒｅｃｔｅｄａｔｏＤｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ｑｍｚα“の７上杉ｖｅわＰ“７ｅｍの７ｄＳｅ“ｓ抄膚毎左方７ｇ月βＰｒｏｄｃたｅｓ

　

２８３

ＯＤ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｃｅ

　

ｏｆＯＤ

ｔｏ

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅ．

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａーＯＤ Ａｐｐｒｏａｃｈ：ＦｕｎｄａｍｅｎｔａＩＶａｌｕｅｓ

ＯＤａｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｖｅｒｔｉｎｌｅａｎｄｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄａｎｕｎｌ‐

ｂｅｒｏｆｄｉ爺ｅｒｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．１），ｅａｃｈｏｆｗｈｉｃｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

　

ｌｎ ｄｒａｗｉｎｇｔｏｇｅｔｈｅｒｔｈｅｃｏｍｍｏｎｔｈｒｅａｄｓｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ，Ｂｅｃな山ａｒｄ（１９６９）ｄｅＰｉｃｔｓ
ｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ ＯＤ ａｐＰｒｏａｃｈａｓｏｎｅｔｈａｔｈａｓｔｈｅ貨）１ｌｏｗｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ：

〃お〃／”““ｅｄａｎｄｉｎｖｏ１ｖｅｓａｓｙｓｔｅｍーａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｗｈｏ１ｅｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａ１ｓｙｓｔｅｍ，

ａ

ｐｌａｎ長）ｒｉｔｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，ａｎｄｐｒｏｖｉｓｉｏｎｏｆａｄｅｑｕａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．

刀解『ｏｐ げ功ｅｏ増加Ｚｚα”ｏ〃ｉｓｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ．

万 の〃？ｓ餌 勿のｒｏｙ／〃ｇ的ｅ功徒”ｎだ肥ｓｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｈｅｌｐｉｔａｃｈｉｅｖｅｉｔｓ ｍｉｓｓｉｏｎ．

互声／ｏ刀ｇｚｅｒｍ，ｔｙＰｉｃａｌｌｙｔａ］ｂＬｎｇｔＷｏｏｒｔｈｒｅｅｙｅａｒｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｅ節ｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．

　

　

　　

　

　　　　　　

　

　　　　　　　

Ｃ汚α“ｇＺ“ｇｑ助力‘ｄ例 の？〆ゎｇ角αｖＺｏｒｉｓａ化）ｃｕｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｅ爺ｏｒｔ．

五ゆけ彰〃如“αｓｄ／ｅ″刀殻ｇｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｉｔｈｅｌｐｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ｃｕｒｒｅｎｔｂｅｈａＶｉｏｒｓａｎｄ

ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄ．

Ｇｒｏ雌雄 α“〆 だの刀ｓ食）ｒｍｔｈｅｋｅｙ化）ｃｕｓ短ｒｃｈａｎｇｅ．

　　

Ｔｈｏｕｇｈ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｃｏｍｍｏｎｌｙ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ａｓ

　

ｂｅｉｎｇ

　

ａｉｍｅｄ

　

ａｔ

　

ｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌ， ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌ，
ｆｉｒｓｔ‐ｏｒｄｅｒｃｈａｎｇｅ，ｏｔｈｅｒｗｒｉｔｅｒｓｃｌａｉｍｔｈａｔｗｈａｔｕｎｉｆｉｅｓｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，
ｉｓａｎｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ ａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ．Ｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓｂｕｉｌｄｕｐｏｎ ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ
ａｎｄｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｐｅｏｐｌｅｉｎ ｗｏｒｋ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｈｅｌｐｉｎｇ
ｔｈｅｍｔｏａｃｈｉｅｖｅｓａｔｉｓ態ｃｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．Ｔｈｒｅｅｖａｌｕｅｓｅｔｓａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ：

れ〃“α“Ｚｓｒｚｃｙｄｚ‘ｅｓｒｅ１ａｔｅｔｏｏｐｅｎｎｅｓｓ，ｈｏｎｅｓｔｙ，ａｎｄｉｎｔｅｇｒｉｔｙ．

ＤｅｍｏｃｒｑｚＺｃｌ概ね鑑ｓｒｅｌａｔｅｔｏｓｏｃｉａｌｊｕｓｔｉｃｅ，ｆｔｅｅｄｏｍ ｏｆｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ．

Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅ“ね却〆ｚ‘ｅｓｒｅｌａｔｅｔｏａｕｔｈｅｎｔｉｃｉｔｙ，ｇｒｏ～砿ｈ，ａｎｄｓｅｌｆｒｅａ員ｚａｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ），

　　

　
　

　

　
　

　　
　

　

　

　

　
　
　

　
　
　
　

　
　
　
　

　

　
　
　

　　　　　　　　　　　　　

ａ

　

　
　

　

　　　　

　

　　　

　

　　　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　
　

　

　
　
　
　

岬

１９４０ｓ

十

１９９ｏｓ／２０００ｓ

２０００ｓ／２０１０Ｓ十 Ｐｏｓｉｔｉｖ

ＴＡＢＬＥ

９１

ＴｈｅＥｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈ

　　　　　　　　　

Ｐｅｒｓｐｅｃ

ｔｉｖｅ

十

　　　　　　

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ

　　　　　　

１ｍＰｒｏｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーＰｅ汗ｏｒ『ｎａｎｃｅｔｈｒ

　

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｇｒｏｕＰｂｅｈａＶｉｏちａｎｄａＰＰｉｙｈｕｍａｎｉｓ

／２０００ｓ十

　

Ｌａｒｇｅ－ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅ

　　　

Ｅｎａｂｌｅｗｈｏｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｇａｇｅｍｅ

　　　　　　

　　

　

　

　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｇｒｏｕｐｌｅｖｅｌ．

／２０１０ｓ十

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｉｎｑｕｉｒｙ

　　　

Ｂｅｇｉｎｂｙｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｔｈｅｂｅｓｔｏｆｔｈｅｃ

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｎｏｎｉｔｓｐｒｏｂｌｅｍｓ，

／２０１０Ｓ十

　

ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩ

　

Ｅｍｐｈａｓｉｚｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｍｐｒｏｖｅ

　　　　　

ｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ

十

　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ

　　　　　　　

１ｄｅｎｔｉｆｙａｎｄａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｏｒ

　　　

　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｖｉｅｗｓａｓｔｏｔｈｅｅＸｉｓｔｉｎｇｒｅａｌｉｔｙ，ａｎｄｅｎ

　　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ，

Ｌａｒｇｅ－

ｒｅｎｔｏｒｇａｎＩＺ

ｕｎｌａｎＣＯ ｎ．

’’

２８４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′？！ｚｍ′ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏの′？？ｇ′７ｒα′７ｄＳｅ′７ｓｅ…△”化′′７ｇ自愛Ｐｒｏｑｃ方ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｈ［ｕｎｌａｎ ｄｅｖｅｌｏＰ窟ｌｅｎｔ， 態ｉｒｎｅｓｓ，ＯＰｅｎｎｅｓｓ，ｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｔｈｅｂａｌａｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎ ａｕｔｏｎｏｍｙ

　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔａｒｅ粒ｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ（Ｂｕｒｋｅ，１９９７），ｌｔｉｓｓａｉｄｔｈａｔｔｈｅｓｅ

ｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　　　　

Ｗｅｒｅｒａｄｉｃａ１ａｎｄ”ａｇｕｔｓｙｓｅｔｏｆｂｅ＝ｅ］Ｇｒｉｎｒｅ１ａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｔｉｍｅｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅｄｅＶｅ１‐

　　　　　　　　　　　　

ｏｐｅｄ；ｔｈａｔｉｓ，ｉｎｔｈｅｌ９４０ｓａｎｄｌ９５０ｓｗｈｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｈｉｅｒａｒｃｈｙｗａｓｄｏｍｉｎａｎｔ，ｅｌｎｐｈａ‐

　　　　　　　

ｓｌｚｍｇａｕｔｈｏｒｉｔｙ，ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ，ａｎｄｅぜｉｃｉｅｎｃｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｈｕｍａｎｉｓｍａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｔｙ（Ｂｕｒｋｅ，

　　　　　　　

１９９７）．ｌｎｔｈｉｓｓｅｎｓｅ，ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ ｈａｓａｓｉｔｓ あｃｕｓｐｅｏｐｌｅ ａｎｄｉｓ

ｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　

ｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙ ｍｅａｎｔｔｏｓｏｌｅｌｙ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｒｔｈｅｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ

ｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｆ立ｍ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．

Ｔｈｅ ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｌｌｅｒ

ＣｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅ“ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ
”ｗｈｏ ｍａｙ

ｂｅ

ｅｉｔｈｅｒｉｎｔｅｒｎａｌｏｒｅｘｔｅｒｎａｌｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ＡｔｙｐｉｃａｌＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｈｅｌｐｓｔｏ“ｓｔｒｕｃ‐

ｔｕｒｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｏｈｅｌｐｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓｓｏｌｖｅｔｈｅｉｒｏｗｎ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｌｅａｒｎｔｏ

ｄｏｔｈａｔｂｅｔｔｅ （ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ，１９９５，ｐ，４）， Ｗｈｅｒｅｔｈｉｓｉｓｂａｓｅｄｕｐｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ，
ｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｔｅｐｓｓｕｃｈａｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９）：

１．Ｐｒｏ鋭釧７Ｚｄｅ′？『於ｃ研か７，Ｓｏｍｅｏｎｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｅｃｏｍｅｓａｗａｒｅｏｆｗｈａｔｈｅｏｒｓｈｅ

　　

ｔｈｉｎｋｓｉｓａｐｒｏｂｌｅｍ ｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄ，

２． Ｃｏ′？ｓｚ！／ｒの！０′７ｗ”ゑα′７Ｑの〃〆”αｍ○′？ｅ′：ＴｈｅｃｌｉｅｎｔａｎｄｔｈｅｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｃｏｍｅｔｏｇｅｔｈｅｒＷｉｔｈ

　　

ｔｈｅｌａｔｔｅｒｅｎｄｅａｖｏｒｉｎｇｔｏｃｒｅａｔｅａｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ，

３． 辱Ｚｑｇの力ｅｒ粥ｇα′〆Ｐｒリメｅ′？？〆超ｇ打ｏｓ〆ｓ．１ｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓ，ｓｕｒｖｅｙｓ，ａｎｄａｎａｌｙｓｉｓｏｆ

　　

ｐｅｒおｏｒｍａｎｃｅ ｄａｔａ ｏｃｃｕｒｔｏ ａｓｓｉｓｔｉｎｐｒｏｂｌｅｍ ｄｉａｇｎｏｓｉｓ，Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｉｓ

　　

ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｓａｎｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｉｎｉｔｓｅｌｆｉｎｔｈｅｓｅｎｓｅｔｈａｔｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｎｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｗｉｔｈ

　

ｐｅｏｐｌｅ，

４，ＲｅｅｄらＱｃ左．Ｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｐｒｏｖｉｄｅｓｔｈｅｃｌｉｅｎｔｗｉｔｈｒｅｌｅｖａｎｔｄａｔａ，ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｐｒｏ－

　

ｔｅｃｔｉｎｇｔｈｅｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｐｅｏｐｌｅ丘ｏｍ ｗｈｏｍｉｎＦｏｒｍａｔｉｏｎ ｗａｓｏｂｔａｉｎｅｄ．

５．ノｏＺ′７ＺＤｒｏｂ／ｅ“？〆ねｇ′？ｏ瀞浅 Ａｓｐａｒｔｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈｐｒｏｃｅｓｓ，ｐｅｏｐｌｅａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎ

　　

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｏｆｉｎ食）ｒｍａｔｉｏｎａｎｄｄｉｓｃｕｓｓ ｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｒｅｑｕｉｒｅｄｃｈａｎｇｅｓ．

６．ｔ

　

ＺＯＺ′？ｒｑｃｚＺの７ｐ／ｍｍＺ′？ｇ．Ｔｈｅｓｐｅｃｉｆｉｃａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅｔａｋｅｎａｒｅ

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．

７． Ｃ力”′？ｇｅｑαＺｏ′７ｓ．Ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆａｎｄｔｒａｎｓｉｔｉｏｎｔｏ ｎｅＷ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ

　　

ｏｃｃｕｒ，

８． Ｒｚ″豹ｅｒ

　

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ｇ‐ｑ抜ｅ“′？ｇ．

ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｏｆ

　

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ａｎｄ

　

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ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．

ｌｎｃｏａｃｈｉｎｇｐｅｏｐｌｅｔｈｒｏｕｇｈｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，Ｃｕｌｌ・ｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１９）ａｒｇｕｅ

ｔｈａｔＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｋｉｌｌｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

１．方７ｒｒαＰの筈ｏ〃”／ｓ顔偽．Ｈａｖｉｎｇａｗｅｌｌ‐ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓａｎｄ

ｐｅｒｓｏｎａｌ

ｉｎｔｅｇｒｉｔｙｉｎｃｌｕｄ－

　　

ｉｎｇｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｒｅｔａｉｎｔｈｅｉｒｏｗｎｈｅａｌｔｈｉｎｈｉｇｈ－ｓｔｒｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，

２．方７Ｚｅ′Ｐｅｉｗｏ′？α／ｓた”お．Ｓｋｉｌｌｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｇｒｏｕｐｓ，ｇａｉｎｔｈｅｉｒｔｒｕｓｔ，ａｎｄ

　　

”

ｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｍ ｗｉｔｈｃｏｕｎｓｅｌｉｎｇａｎｄｃｏａｃｈｉｎｇ，

“

３，Ｇｅ刀ｅｍ／ｍ′７ｓ”／如”ｏ′７ｓ毅〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｋｎｒｏｗｌｅｄｇｅａｂｏｕｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｓｓｉｓｔ

　　

ｔｈｅｍｉｎｄｉａｇｎｏｓｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｄｅｓｉｇｎ立１ｇｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，

４， 〇ｒｇｑ′７ＺｚのＺｏ′？ ）ｅｖｅ／ｑＰ′７？ｅ″ 物ｅｏ′γ．Ｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙ ｈａｖｅａｃｕｒｒｅｎｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆ

　　

ｔｈｅｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｆｉｅｌｄｏｆｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅａｐａｒｔ．

　　　　　　　　　　　　　　　

　

　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の？！ｚｑ“○“ ）ｅｖｅ加野ｍｅ摺餌７ｄＳの？ｓｅ－Ａ‘”膚′７ｇ月″野川ｑｃ乃郎

　

２８５

　　　　　　　　　　　　　　　

Ａｋｅｙｉｄｅａｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇ ｍａｎｙＯＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｉｓｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ ＫｕｒｔＬｅ「ｗｉｎ’ｓｔｈｒｅｅ－

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｔｅｐｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ；ｚメリリだｅ““ｇｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｅｓ，叱 伽ｇ勿ｇｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｓｐｅｃｉｆｉｃＷａｙｓ，ａｎｄｔｈｅｎ〆三歩だｅｚＺ′？ｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

【ｗｈｉｌｅｓｏｍｅｃｒｉｔｉｃｓ，ｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒＣｕｍｍｉｎｇｓｅｔａｌ．（２０１６），ｈａｖｅａｒｇｕｅｄｔｈａｔｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｄｅｌｉｓｍｏｒｅａｃｒｅａｔｉｏｎｏｆＬｅｗｉｎ’ｓ貸）１ｌｏｗｅｒｓｔｈａｎｏｆＬｅｗｉｎｈｉｍｓｅｌｆ，ｍｏｒｅｒｅｃｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｙＢｕｒｎｅｓ（２０２０）ｈａｓｓｈｏｗｎｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐｃｏｎｃｅｐｔｔｏｂｅｗｅｌｌ－ｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎＬｅｗｉｎ’ｓｗｏｒｋ．］

　　　　　　　　　　　　　　

Ｈｏｗｔｈｅｔｈｒｅｅ‐ｓｔｅｐ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅｒｅｌａｔｅｓｔｏｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｉｓｓｅｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｔｉｎｔａｂｌｅ９．２．

　　

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ＴＡＢＬＥ

９．２

Ｃ１ａｓｓｉｃＯＤＣｈａｎｇｅｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

Ｓｏｕｒｃｅｓ：ＡｄａＰｔｅｄｆｔｏｍＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ａｎｄＣｕｍｍｉｎｇｓａｎｄＷｏｒｌｅｙ（２０１９）．

ＣｒｉｔｉｃｉｓｍｓｏｆＯＤ
ＡｓｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＯＤ ａｓａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｂｅｃａｍｅｍｏｒｅｗｉｄｅｓｐｒｅａｄ，
ｓｏｄｉｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｉｔｓｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ．ＥｖｅｎａｄｖｏｃａｔｅｓｏｆｔｈｅＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｂｅｇａｎｔｏａｃ超ｌｏｗｌ－
ｅｄｇｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｈｅｆｉｅｌｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ

ｓ旗ｏｆｔｈｅｓｅ：

１．ＯＤｄ所川筋〃ｓα〃α の〃ｃｅｐｚｓ． ＯＤ ｍａｙｃｏｎｓｉｓｔｏｆｓｉｎｇｌｅｏｒ ｍｕｌｔｉｐｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｖｅｒ

　

ｄｉ版ｅｒｅｎｔｐｅｒｉｏｄｓｏｆｔｉｍｅ，ｓｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ“ＯＤ”ａｎｄｉｔｓａｂｉｌｉｔｙ

　

ｔｏ ｅｎｈａｎｃｅ“ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ”ｉｓ

　

ｄｉ菖ｉｃｕｌｔ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｇｉｖｅｎｔｈａｔｔｈｅ

ｌａｔｔｅｒ

　

ｔｅｒｍｉｔｓｅｌｆａｌｓｏｌａｃｋｓｐｒｅｃｉｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ．
２．Ｚ〃ＺｅｍｄｖαＺ霞かＰｒｏ鋭ｅｍｓ．Ｔｈｉｓｒｅｌａｔｅｓｔｏ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔｏｃｃｕｒｒｅｄ Ｗａｓｃａｕｓｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｃ加〃ｇｅＺ川ｅｒｙｅ〃ＺＺｏ〃ｏｒｑｍ〃ｇｅ げｏ功ｅｒおαｏな．
３．Ｅｘｚｅ摺餌ｙ〆！〆！かｐｒｏゎをｍｓ．Ｔｈｉｓｉｓｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｉｚａｂｉｌｉｔｙｑｕｅｓｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｌａｔｅｓｔｏ Ｗｈｅｔｈｅｒ

　

ｏＤ ａｎｄｉｔｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｏａｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ．

４．乙αた げ 物ｅｏ観 Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｔｈｅｏｒｙ ｏｆｃｈａｎｇｅｔｏ ａｓｓｉｓｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｉｎ

　

ｋ

　　

ｌｌｏｗｉｎｇ ｗｈａｔｔｏｌｏｏｋｆｂｒｉｎＷｈａｔｔｈｅｙｓｔｕｄｙ．

　

　　　

　

　

　

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ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎ

ａｎｄｉｎｉｔｉａｌｄｉａ

２８６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｑ′７Ｚｚ傭わ′７上加増わ野／７７ｇ′７ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓｇ粥函葱′７ｇ月Ｐｚ７ｒｏｄｃ方ｅｓ

５，Ｆｒｏわた′７７ｓ・′ｖなあ′？７ｅα栂′“′壇 鰭ｒｍｄｅｃ角の？ｇｅｓ，ＵｓｉｎｇＰｒｅ‐ｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｎ Ｐｏｓｔ‐ｃｈａｎｇｅｓｕｒ－

　

Ｖｅｙｓｔｏ ｍｅａｓｕｒｅａｔｔｉｔｕｄｉｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅＰｒｏｂｌｅｍａｔｉｃａｓｐｅｏｐｌｅ ｍａｙＶｉｅＷｔｈｅｓｃａｌｅｄｉｆ

　

角ｒｅｎｔｌｙ ｗｈｅｎｔｈｅｙａｎｓｗｅｒｉｔａｓｅｃｏｎｄｔｉｍｅ，

６，Ｆｒｏ劫の７７ｓ・“的′ｍｍ７αｓαの７ｃｅｑＩＰＰｒｏｑｃ力ｅｓｒｏ だｓｅｑｒ所．Ｔｈｅａｂｎｉｔｙｔｏｕｓｅｔｈｅｓｅ

ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

（ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓｔｅｓｔｉｎｇ，ａｓｓｅｓｓｉｎｇｃａｕｓｅ－ｅぼｅｃｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ｅｔｃ．）ｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎ

　

ｔｏ ＯＤｂｅｉｎｇａｐｒｏｃｅｓｓｂａｓｅｄｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ．

　

Ｆｒｅｎｃｈ ａｎｄＢｅｌｌ（１９９５，Ｐ，３３４）ａｄｏｐｔｅｄａｎｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃｖｉｅｗｏｆｔｈｉｓｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｒｇｕｌｎｇ

ｔｈａｔ“ｔｈｅｓｅｄｏ ｎｏｔａＰｐｅａｒｔｏｂｅｉｎｓｕｒｍｏｕｎｔａｂｌｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｔｔｈｉｓｔｉｍｅ，ａｌｔｈｏｕｇｈ

ｔｈｅｙ

ｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏＰ１ａｇｕｅｒｅｓｅａｒｃｈｅ］離ｏｒｔｓ．
“Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒＷｒｉｔｅｒｓｗｅｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｏｆｓｕｃｈｏｐｔｉｍｉｓｍ，

ｐｏｉｎｔｉｎｇ

　

ｏｕｔ

ｔｈａｔｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｌａｒｇｅｌｙｄｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ

　

ａｎｄ ＰｒｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ，ｏ賃ｅｎ 魚ｉｌｉｎｇｔｏ

ａｄｅｑｕａｔｅｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｉｎｈｅｒｅｎｔｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓａｎｄｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｏｆｉｔｓｏｗｎｔｅｃｈ－

ｎｉｑｕｅｓ（ｏｓｗｉｃｋａｎｄＧｒａｎｔ，１９９６）．ＯＤｈａｓｂｅｅｎｐｒｅｓｅｎｔｅｄｗｉｔｈａｒａｎｇｅｏｆｏｔｈｅｒｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ

ｒｅｌａｔｉｎｇｔｏｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｉｔｄｅａｌｓａｄｅｑｕａｔｅｌｙｗｉｔｈｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

ｃｈａｎｇｅ，ｐｏｗｅｒ，ａｎｄｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９），Ｔｈｒｅｅ 鏡ｒｔｈｅｒｃｒｉｔｉ－

ｃｉｓｌｎｓｒｅｌａｔｅｔｏｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ’ｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅ

ｖａｌｕｅｓ，

ａｎｄｔｈｅ

　

ａｂｉｌｉｔｙｏｆＯＤ ｔｏ

　

ｅｎｇ・ａｇｅｉｎ

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｃｈａｎｇｅ， Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｉｓ

ａｄｄｒｅｓｓｅｄｎｅｘｔ．

ＣｕｒｒｅｎｔＲｅ－ｅｖａｎｃｅ ｏｆ ＯＤ’ｓ ＴｒａｄｉｔｉｏｎａＩＶａ１ｕｅｓ

Ｄｅｓｐｉｔｅｉｔｓｌｏｎｇｅｖｉｔｙ，ｏｒＰｅｒｈａＰｓｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔ，ｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｏｎｇｏｍｇｒｅｌｅＶａｎｃｅｏｆｔｈｅＶａｌｕｅｓ

ｕｎｄｅｒｌｙ血ｇＯＤｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｂｅａｍａｔｔｅｒｏｆｄｅｂａｔｅ（ｓｅｅ，ｅ，ｇ．，ＪａｔロｌｅｓｏｎａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１８），
Ｇｏｊｍｇｂａｃｋ２０十ｙｅａｒｓ，ｐｒｏｍ血ｅｎｔＯＤｔｈｏｕｇｈｔｌｅａｄｅｒｗａｒｎｅｒＢｕｒｋｅ（１９９７，ｐ．７）ａｒ罫ｌｅｄｔｈａｔ，
貴）ｒｍａｎｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ，

‘‘ｔｈｅＰｒｏコ産）ｓｓｉｏｎｈａｓｌｏｓｔｉｔｓｗａｙ－ｔｈａｔｉｔｓｖａｌｕｅｓａｒｅ

ｎｏｌｏｎｇｅｒｓｕ伍ｃｉｅｎｔｌｙｈｏｎｏｒｅｄ， ｍｕｃｈｌｅｓｓＰｒａｃｔｉｃｅｄ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｕｌ＝ｒｅｌｅｎｔｉｎｇｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ

Ｂｏｂ

　

Ｍａｒｓｈａｋ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｖｅｒｙ

　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｈｉｇｈｌｙ

　

ｒｅ‐

ｇａｒｄｅｄＯＤｃｏｎｓｕ－ｔａｎｔ，ＦｏｒＭａｒｓｈａｋ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｇｒｅａｔ

ＯＤｃｈａ＝ｅｎｇｅｓｉｓｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｗｈａｔｈｅｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｓ
”ｃｏｖｅｌｔＰｒｏｃｅｓｓｅｓ，

”ｔｈｏｓｅ”ｐｏｗｅｌｆｕｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｉｍ－

ｐａｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｒｅｍａｉｎ

　

ｕｎｓｅｅｎ，ｕｎｓｐｏｋｅｎ，ｏｒ

ｕｎａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｌａｎｄｗｈｉｃｈｉｉｎｃ１ｕｄｅｈｉｄｄｅｎａｇｅｎｄａｓ，
ｂ－ｉｎｄｓｐｏｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｏｌｉｔｉｃｓ，ｔｈｅｅｌｅｐｈａｎｔ

ｉｎｔｈｅ

ｒｏｏｍ，ｓｅｃｒｅｔｈｏｐｅｓａｎｄＷｉｓｈｅｓ，ｔａｃｉｔａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ，ａｎｄ

ｕｎｃｏｎｓｃｉｏｕｓｄｙｎａｍｉｃｓ“（Ｍａｒｓｈａｋ，２００６，ｐ．ｘｉ．）．

　　

下ｏ

　

ｒｅｄｕｃｅｔｈｅ

　

ｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄｔｈａｔｃｏＶｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｗａｒｔ

　

ａｎ

　

ａｔｔｅｍｐｔ

　

ｔｏ ｂｒｉｎｇ

　

ａｂｏｕｔ

　

ｏｒ９ａｎｉ

ｚａｔｉｏｎａ

ｌ

ｃｈａｎｇｅ， Ｍａｒｓｈａｋ（２００６）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｆｉｖｅ”ｋｅｙｓ“ｔｏ

ｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｃｏｖｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

　

ｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆａｎ

ｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ：

１． Ｃｒｅｏｆｅｏのｓｙｃｈｏ／ｏｇにｏ／勿 ｓｏｆｅｅｎＷｒｏｎ」ｍｅｎ［Ｄ

Ｏ

　　

Ｗｈａｔｅｖｅｒｙｏｕｃａｎｔｏｃｒｅａｔｅａｃｌｉｍａｔｅｏｆｔｒｕｓｔａｎｄ

ｒｅｓｐｅｃｔ

ｗｈｅｒｅ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｆｅｅｌ

　

ｓａｆｅｔｏ

　

ｒｅｖｅａｌ

　

ｔｈｅｉｒ

ｔｈｏｕｇｈｔｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓ．

５．Ａｄｃｏｎｓ′ｓｒｅｎｔ′ｙ Ｗ′ｔｈ

　

ｅ叉Ｐｅｃｒｏｆ′ｏｎｓ，Ｓｔａｙ Ｗｉｔｈｉｎ

　　

ｔｈｅ

　

ｓｃｏｐｅｏｆｙ

ｏｕｒ

　

ｂｒｉｅｆａｓ

　

ｅｘｐｌａｉｎｅｄ

　

ｔｏ

　

ｐａｒｔｉｃｉ－

　　

ｐａｎｔｓａｔｔｈｅｏｕｔｓｅｔｕｎｌｅｓｓｙｏｕｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙｒｅｎｅｇｏｔｉ－

　　

ａｔｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｔｈｅｍ．

３．Ａｓｓｕｍｅｔｈｏ士ｐｅｏｐ／ｅｏｒｅｆｒコメｎｇｒｈｅ′ｒｂｅｓｔＰｕｔｔｈｅ

　

ｆｏｃｕｓｏｎｉｎｑｕｉｒｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｊｕｄｇｍｅｎｔ．

４．Ｌｏｏｋ′“治ｅｍ′ｒｒｏにＢｅｓｅーｆ‐ａｗａｒｅｓｏｔｈａｔｙｏｕｒｂｅ‐

　　

ｈａｖｉｏｒａｓｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｉｓｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅ

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　　

ｏｆｔｈｅｐｅｏｐｌｅｙｏｕａｒｅｗｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈａｎｄｎｏｔ

ｙｏｕｒ

　　

ｏｗｎｃｏｖｅｒｔｎｏｒｍｓａｎｄｂｅ－ｉｅｆｓ．

２．ｓｅｅｋｍｏＶｅｍｅ“ｒｎｏｒｅ叉ｐｏｓＵｒｅ．Ｆｏｃｕｓｏｎｍｏｖｌｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　

ｆｏｒｗａｒｄ， ｎｏｔ ｂｅｉｎｇ

　

ｊｕｄｇｍｅｎｔａｌ

　　

ａｂｏｕｔｔｈｅ

　

ｍａｔｔｅｒｒｅｖｅａｌｅｄ（ｉ．ｅ，，ｐｒｏｇｒｅｓｓ

　

ｎｏｔ

　

Ｐｕｎｉｓｈｍｅｎｔ）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨立川ｚｑ”○“ ）ｇ１’ｅ／０脚？？ｅｍｑ〃ｄＳｅ′７ｓｇ山毎殻′７ｇ月口Ｐｒｏロメ７ｅｓ

　

２８７

ｔｈｅｂｏｔｔｏｍ 血］ｅｈａｓｔａｋｅｎｏｖｅｒ．
”Ｔｈｉｓｓｅｎｔ中ｌｅｎｔｗａｓａｒｅａｃｔｉｏｎｔｏｔｈｅｇｒｏｗｉｎｇｒｏｌｅｏｆ

ｓｏｍｅ

ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓａｓａｄｖｉｓｅｒｓｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｓ，ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄｔａｋｅｏｖｅｒｓ，ａｎｄｓｏｏｎ，
ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｌａｃｋｏｆｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｃｏｒｅｔｏｏＤｂｅｉｎｇｃｅｎｔｒａｌｔｏｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｓ．

　

Ａｓ

　

ａｒｅｓｕｌｔ，ａｖｉｅｗ あｒｍｅｄｔｈａｔ“ＯＤ ｈａｓｌｏｓｔｓｏｍｅｏｆｉｔｓｐｏｗｅｒ，ｉｔｓｐｒｅｓｅｎｃｅ，ａｎｄ

ｐｅｒｈａｐｓｉｔｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ“（Ｂｕｒｋｅ，１９９７，ｐ，７）．窺ｌｅｄｉｔｏｒｏｆＯＤルロ臨め肥ｒａｔｔｈｅｔｉｍｅ，Ｄａｖｅ

Ｎｉｃｈｏｉｌ，ａｇｒｅｅｄｗｉｔｈＢｕｒｋｅ’ｓｇｅｎｅｒａｌａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｐｏｉｎｔｉｎｇｔｏｈｏｗ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｏｆ

ＯＤａｒｅＣｏｎ丘ｏｎｔａｔｉｏｎａｌｔｏ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｈｅｌｄｉｎｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ“ｓｔａｒｋ

ｃｏｎｔｒａｓｔｓ” ｂｅｔｗｅｅｎ ｂｅｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｔａｎｄ ｖａｌｕｅ‐ｎｅｕｔｒａｌｏｒｂｅｉｎｇｖａｌｕｅ－ｌａｄｅｎ ａｎｄ ｍａｒｇｉｎａｌ

（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ）．ＮｉｃｈｏｌｌａｒｇｕｅｄｔｈａｔＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄｔｏｒｅｍｉｎｄｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

ｏｆｔｈｅ

ｄｉｌｅｍｍａｔｈｅｙ 魚ｃｅ，ｏｆａｓｓｉｓｔｉｎｇｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＰｅｒ危ｒ－

ｍａｎｃｅ－ｗｈｉｃｈｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｓａｓ“ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｏｒｙｅｌｅｍｅｎｔｓ．
” Ｂｙｄｅｌｖｉｎｇｂａｃｋｉｎｔｏ ＯＤ’ｓ

ｈｅｒｉｔａｇｅ，Ｎｉｃｈｏｌｌ（１９９９）ｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｙｒｅｇａｉｎｔｈｅｉｒｈｕｍｉｌｉｔｙａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｔｏｃｌｉｅｎｔｓ
ｎｏｔｃｅｒｔａｉｎｔｙｂｕｔｅｄｕｃａｔｅｄｃｏ叩ｅｃｔｕｒｅ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｈｅｐｒｏｐｏｓｅｄｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒａｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉ代

ｉｎｈｏｗｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｉｓｖｉｅｗｅｄａｎｄｒｅｂｕｉｌｔ，ａｌｌｏｗｉｎｇｓｐａｃｅｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ

ａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｊｕｓｔｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ あｒｐｒｏｆｉｔｂｕｔｓｏｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ．

　

０ｔｈｅｒＯＤ ｗｒｉｔｅｒｓｈａｖｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｍａｎａｇｅｒｓｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｍＬｏｒｅ宣ｌｃｌｕｓｉｖｅ

（ｍｕｌｔｉｐｌｅｌｅｖｅｌｓｏｆｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋ血ｇ），ｔｏｃｒｅａｔｅｍｕｔｕａｌａｃｃｏｕｎｔａｂ道ｔｙ（血麺Ｄｇ
ｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅｒｅｍｕｎｅｒａｔｉｏｎｔｏａｄｈｅｒｅｎｃｅｔｏｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｕｓｔａｉ誼－

ａｂｉＨｔｙ），ｔｏｒｅｉｎｆｂｒｃｅｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ（ｂｅｔｗｅｅｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ ｗｉｄｅｒ

ｓｏｃｉｅｔｙ），ｔｏｅ×ｐａｎｄｎｏｔｉｏｎｓｏｆｔｉｎｌｅａｎｄｓｐａｃｅ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

ｆｂｒ魚ｔｕｒｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｓ），ｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅｗｉｓｅｕｓｅｏｆｎａｔｕｒａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅ

ｒａｔｉｏｎ

ｏｆｒｅｎｅｗａｂｌｅａｎｄｎｏｎｒｅｎｅｗａｂｌｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ），ａｎｄｔｏｒｅｄｅ賃ｎｅｔｈｅＰｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍｕｌｔｉｐｌｅｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔｏｃ肋ｏｌｄｅｒｓ，ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，ｐｌａｎｅｔ，
ｄｅｓｃｅｎｄａｎｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｉｒｅｃｔｏｒｓ）（Ｇｅｌｉｎａｓａｎｄｌａｍｅｓ，１９９９）．

Ｔｈｅｖａｌｕｉｎｇｏｆｉｎｄｕｓｉｏｎ，ｏｐｅｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｃｏー－

ーａｂｏｒａｔｉｏｎ，ａｎｄ

　

ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　

ｈａｓｃａｕｓｅｄ

　

ＯＤｔｏ

ｓｔｒｕｇｇーｅｉｎｒｅｃｅｎｔｄｅｃａｄｅｓｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆａｐｅｒｃｅｐ－

ｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｓｅａｒｅｖａｌｕｅｓｆｒｏｍａ“ｇｅｎｔｌｅｒ”ｔｉｍｅａｎｄ

ｌｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｆｉｅｒｃｅｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔｓｗｈｅｒｅ

ｏｎｌｙｒａｐｉｄ

　

ｃｈａｎｇｅ，ｄｒｉｖｅｎ

　

ｂｙｔｏｐ‐ｄｏｗｎｅｄｉｃｔ，

ｃａｎ

ｇｉｖｅｈｏｐｅｏｆｓｕｒｖｉｖａ－．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ

（２０１２）ｑｕｅｒｙｔｈｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚａｔｉｏｎ ｏｆＯＤ，ｌｎｓｔｅａｄ

ｔｈｅｙａｓｋ，
‘ぬｒｅｗｅｉｎａｔｉｍｅｗｈｅｎｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｖａｌｕｅｓ

ｈａｓｎｅｖｅｒｂｅｅｎｍｏｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ？“Ｔｈｅｙｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ

ｍａｎｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｒｅｓｔｒｕｇｇｌｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏｒ‐

ｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｅｘｈｉｂｉｔｉｎｇｕｎｅｔｈｉｃａｌ，ａｎｄｆｉｎａｎｃｉａ１ｆｙｏｒ

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ－ｌｙ

　

ｕｎｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ，ｐｒａｃｔｉｃｅｓ．ｌｆｔｈｉｓ

　

ｉｓ

ｓｏ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（２０１２，ｐ．１４１７）ａｒｇｕｅ，ＯＤ“ｗｉｔｈ

ｉｔｓ

　

ｈｕｍａｎｉｓｔ，ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃａｎｄ ｅｔｈｉｃａｌｖａｌｕｅｓ，ｗｉｄｅ

ｒａｎｇｅｏｆｐａｎｉｃｉｐａｔｉｖｅｔｏｏｌｓａｎｄｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ，ａｎｄ

ｅｘ－

ｐｅｒｉｅｎｃｅｉｎｐｒｏｍｏｔｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｃｈａｎｇｅｓ，ｉｓｉｄｅａｌーｙ

ｐ１ａｃｅｄ．．，ｔｏｐｌａｙａｌｅａｄｉｎｇｒｏ－ｅｉｎｔｈｅｍｏｖｅｍｅｎｔｔｏ

ａｍｏｒｅｅｔｈｉｃａｌａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｆｕｔｕｒｅ．
”

　　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｗｉｄｅｌｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｐｒｏｆｅｓｓｏｒａｎｄｃｏｎ－

ｓｕｌｔａｎｔ，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏ－’ｓＭｉｋｅＢｅｅｒ（２０１４，
ｐ．６１），ａｒｇｕｅｓ：

ＶＶｉｔｈｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｃａｎｄａｌｓｏｆｔｈｅ

　

ｐａｓｔｄｅ－

ｃａｄｅ，ｃｌｅａｒｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔｗｅａｒｅｄｏｉｎｇｄａｍ‐

ａｇｅｔｏｏｕｒｐｌａｎｅｔ，ａｎｄｔｈｅｇｒｅａｔｒｅｃｅｓｓｉｏｎｏｆ

２００８．．．ｈｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎＣＥ０ｓａｒｅｒｅｆｒａｍｉｎｇ
ｔｈｅ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

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ｔｈｅｉｒ

　

ｆｉｒｍ

　

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ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｖａｌｕｅｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏａｌｌｓｔａｋｅ‐

ｈｏｌｄｅｒｓ．．，．Ｔｈｉｓｔｒｅｎｄｉｓｏｐｅｎｌｎｇｕｐｎｅｗｏｐ－

ｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｏｒｔｈｅｆｉｅ

ｌｄ

　

ｏｆＯＤｔｏ

　

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ａ ｂｅｔｔｅｒ

ｗｏｒｌｄ．ト｛ｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎｔｅｇｒａｔｅ

ｈｅａｄ，ｈｅａｒｔ，ａｎｄｈａｎｄｓ．

２８８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｑ”○〃上）ｇ１窄め野川ｅｍｑ′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐Ａ‘‘”鱈′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ力釧

Ａｒｅ ＯＤ Ｖａｌｕｅｓ Ｕｎｌｖｅｒｓａ１？

ｏｎｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｌｅｖｅｌｅｄａｔＯＤｉｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅａｐｐｒｏａｃｈ ａｎｄｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇｉｔ

ａｒｅｒｅｌｅｖａｎｔ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆ

ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ， ｗｈｅｒｅｉｔｗａｓ ｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，Ａｓ

ｗｉｔｈｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ ｖａｌｕｅｓ ｏｖｅｒｔｉｍｅ（ａｓｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｅｄ），ｄｅｂａｔｅｏｖｅｒｔｈｅｇｌｏｂａｌａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｏＤｖａｌｕｅｓｃｏｎｔｉｎｕｅｓ（ｓｅｅ，ｅ．ｇ，，Ｓｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ａｅｇｅｒ，２０１４），

　

Ｓｏｍｅ ａｄｖｏｃａｔｅｓｐｏｒｔｒａｙ ＯＤ ｃｈａｎｇｅｖａｌｕｅｓａｓｂｅｉｎｇｕｎｉｖｅｒｓａｌ， ｗｉｔｈ ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒ…

ｅｎｃｅｓｓｅｒｖｉｎｇａｓ“ａｖｅｎｅｅｒｗｈｉｃｈｃｏｖｅｒｓｃｏｍｍｏｎ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｈｕｍａｎｅｘｉｓｔｅｎｃｅ”（Ｂ１ａｋｅ
ｅｔａｌ，，２０００，ｐ．６０），Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．（２０００）ｃｌａｉｍｔｈａｔｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ 賜の？αｇｅｒＺ”／

ｒｏｒ乙ｅααｇ′随わノＧｒ彰 丘ａｍｅｗｏｒｋｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙ ＲｏｂｅｒｔＢ１ａｋｅａｎｄＪａｎｅ Ｍｏｕｔｏｎｉｎｔｈｅ

ｌ９６０ｓｈａｓｂｅｅｎａｐｐｌｉｅｄｓｕｃｃｅｓｓ範１ｌｙｉｎ ｍａｎｙｄｉ掻ｅｒｅｎｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ＦｏｒＢ１ａｋｅｅｔａｌ，（２０００，

ｐ，５４）ｔｈｉｓ丘ａｍｅｗｏｒｋ ｗａｓ“ｐｒｏｂａｂｌｙｔｈｅｆｉｒｓｔｓｙｓｔｅｍａｔｉｃ，ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｔｏ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ
”ａｎｄｈａｄｐｌａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＯＤ．Ｔｈｅｙ

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅ

　

ｇｒｉｄ

　

ｓｕｓｔａｉｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｅｘｔｅｎｄｓ

　

ｃｏｒｅ

　

ｏＤ ｖａｌｕｅｓ

　

ｉｎ

　

ｓｅｅｋｉｎｇ

ｇｒｅａｔｅｒ

　

ｃａｎｄｏｒ，
ｏｐｅｎｎｅｓｓ，ａｎｄｔｒｕｓｔｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｔｈｅｇｒｉｄ ｍａｐｓｓｅｖｅｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｔｈａｔｖａｒｙ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｉｒｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｐｅｏｐｌｅｖｅｒｓｕｓｒｅｓｕｌｔｓ：ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ，ａｃｃｏｍｍｏｄａｔｉｎｇ，ｓｔａｔｕｓ

ｑｕｏ，ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔ，ｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔ，ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｓｔ，ａｎｄ

　

ｓｏｕｎｄ－ｔｈｅ

　

ｌａｔｔｅｒ

　

ｓｔｙｌｅ ｂｅｉｎｇ ｐｒｅ長）ｒｒｅｄ

ｉｎｓｏ住もｒａｓｉｔｐｏｒｔｒａｙｓａｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｔｈａｔｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄＦｏｒｂｏｔｈｒｅｓｕｌｔｓａｎｄ ｐｅｏｐｌｅ

（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００）．

　　

Ｔｈｅ

　

ｇｒｉｄｈａｓｂｅｅｎ ｕｓｅｄ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ ｂａｓｉｓ

　

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ｃｈａｎｇｅ

　

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ｓｅｍｉｎａｒｓ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｏ

ｅｓｔａｂｌｉｓｈｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｓｋｉｌｌｓ，ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｔｈｅｇｒｉｄ’ｓ

ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，ｔｈｅｙｃｌａｉｍ ｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｕｓｅｄｅｘｔｅｎｓｉｖｅｌｙ

・ｎ ａ ｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｉｔｈｉｎ Ａｓｉａ），ｉｎ ｐａｒｔｂｅｃａｕｓｅｏｆ“ｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏ

ｅ鈷ｅｃｔｉｖｅｌｙｅｍｐｌｏｙａｕｎｉｖｅｒｓａｌｍｏｄｅｉｏｆｅｆ］℃〉ｃｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎ ｄｅｖｅ１一

ｏｐｍｅｎｔｗｉｔｈｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ”（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００，ｐ，５９）．Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，免ｒＳｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ￥ａｅｇｅｒ（２０１４，ｐ．５８）ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅ 丘ｏｍ ｙｅａｒｓｏｆａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆＯＤｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅ

ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ

　

ｉｓ

　

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ｖｅｎｅｅｒｔｈａｔ

　

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ｍｏｒｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌａｎｄｕｎｉｖｅｒｓａｌｎｅｅｄｓ，ｎｅｅｄｓｗｈｉｃｈａｒｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ

ｖａｌｕｅｓｏｆＯＤ，
“

　

ＨＯＷｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒｏＤ ａｄｖｏｃａｔｅｓａｒｅｍｏｒｅｃｉｒｃｕｍｓｐｅｃｔａｂｏｕｔｈｏｗ 魚ｒｔｈｅ ｏＤ

ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｓｒｅｌｅｖａｎｔａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒａｌｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｍａｒｓｈａｋ（１９９３）ｃｏｎｔｅｎｄｓｔｈａｔｔｈｅｒｅ

ａｒｅ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｌｙ ｄｉぼｅｒｅｎｔ ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ Ｅａｓｔｅｒｎ（Ｃｏｎ和ｃｉａｎ／Ｔａｏｉｓｔ）ａｎｄ

ｗｅｓｔｅｒｎ（Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ｏＤ）ｖｉｅｗｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｓｅｄｉ都ｅｒｅｎｃｅｓａｒｅｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎ
ｔａｂｌｅ９，３．Ｍａｒｓｈａにｓ（１９９３）ｖｉｅｗｉｓｔｈａｔ ｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｎｅｅｄｔｏ ｖｉｅｗ ｗｉｔｈ ｃａｒｅａｎｙ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｔｈｅｙｍａｙｈｏｌｄｔｈａｔｏＤ ｐｒａｃｔｉｃｅｓｈａｖｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐＰ１ｉｃａｂｉｌｉｔｙ，Ｗｈｉｌｅル１ｉｒｖｉｓ

（２００６）ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｓｔｈａｔｏＤｂｅｃｏｍｅｍｏｒｅｏｐｅｎｔｏａｐｌｕｒａｌｉｓｍｏｆｉｄｅａｓｂｙｄｒａｗｉｎｇ茸ｏｍ
ｂｏｔｈＥａｓｔｅｒｎａｎｄｖ～／ｅｓｔｅｒｎｓｔｙｌｅｓｏｆｔｈｏｕｇｈｔ，Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，Ｆａｇｅｎｓｏｎ一Ｅ１ａｎｄ，Ｅｎｓｈｅｒ，ａｎｄＢｕｒｋｅ

（２００４，ｐ，４６１），ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｓｅｖｅ距ｎａｔｉｏｎｓｔｕｄｙ，ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔ”ｏＤ ｐｒａｃｔｉ－

ｔｉｏｎｅｒｓ

　

ｓｈｏｕｌｄｃａｒｅｆｕｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒ ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ

　

ｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ ｗｈｅｎ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｉｎｇ

ｓｐｅｃｉｆｉｃｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，
“

Ｅｎｇａｇｌｎｇｉｎ Ｌａｒｇｅ‐Ｓｃａｌｅ Ｃｈａｎｇｅ

ｏｎｅｏｆｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｆｉｅｌｄｗａｓｔｈｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｔｈａｔｉｔｗａｓｉｌｌ

ｓｕｉｔｅｄｔｏｈａｎｄｌｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ化）ｃｕｓｅｄｏｎ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７Ｚｚ倣わ“Ｄｅｌ’どめ力用例？その７ｄＳｅ〃鰍多崩毎虚′７ｇ月ＰＰ化’”〆？ｅｓ

　

２８９

　　　　

２９１

ＴＡＢＬＥ９．３

　　　　

Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ＯＤＡｓｓｕｍｐｔーｏｎｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｆｕｃｉａｎ／下ａｏｉｓｔＡｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ
ｌｓＯＤＣｈａｎｇｅ

Ｃｕｌ顔ｒｅＢｏｕｎｄ？

　　

・Ｌｉｎｅａｒ（ｍｏｖｅｍｅｎｔｆｒｏｍｐａｓｔｔｏｐｒｅｓｅｎｔ

　　

・ Ｃｙｄｉｃａｌ（ｃｏｎｓｔａｎｔｅｂｂａｎｄｆｌｏｗ）

　　　　　　　　　

ｔｏｆｕｔｕｒｅ）

　　　　　　　　

・Ｐｒｏ９ｒｅｓｓｉｖｅ（ｎｅｗｓｔａｔｅｍｏｒｅｄｅｓｉｒａｂｌｅ）

　

・ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｏｎａー（ｈａｒｍｏｎｉｏｕｓｍｏｖｅｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｆｒｏｍｏｎｅｓｔａｔｅｔｏａｎｏｔｈｅｒ）

　　　　　　　　

・ Ｇｏａｌｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｓｐｅｃｉｆｉｃｅｎｄｓｔａｔｅｉｎｍｉｎｄ） ・Ｊｏｕｒｎｅｙｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｃｙｄｉｃａｌｃｈａｎｇｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｎｏｅｎｄｓｔａｔｅ）

　　　　　　　　

・ Ｂａｓｅｄｏｎｃｒｅａｔｉｎｇｄｉｓｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ（

ｂｙ

　　　

． Ｂａｓｅｄｏｎｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ

　　　　　　　　　

ａｌｔｅｒｉｎｇｃｕｒｒｅｎｔｆｉｅｌｄｏｆｆｏｒｃｅｓ）

　　　　　　

（ａｃｈｉｅｖｅｎａｔｕｒａｌｈａｒｍｏｎｙ）

　　　　　　　　　　

・ Ｐ１ａｎｎｅｄａｎｄｍａｎａｇｅｄｂｙｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　

・ ｏｂｓｅｒｖｅｄａｎｄｆｏｌーｏｗｅｄｂｙｉｎｖｏｌｖｅｄ

　　　　　　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｆｒｏｍｃｈａｎｇｅｉｔｓｅーｆ（ａｐｐーｉｃａｔｉｏｎ

　　　

ｐｅｏｐｌｅ（ｗｈｏｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｓｅｅｋｈａｒｍｏｎｙ

　　　　　　　　　

ｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｄｅｓｉｒｅｄｅｎｄｓ）

　　

ｗｉｔｈｔｈｅｉｒｕｎｉｖｅｒｓｅ）

　　　　　　　　

・ Ｕｎｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｓｔａｔｉｃｏｒｓｅｍｌ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

．

　　

・ Ｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｃｏｎｓｔａｎｔｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ｓｔａｔｉｃｓｔａｔｅｏｕｔｓｉｄｅｏｆａｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ｝

　　

ａｓ，ｉｎｔｈｅｙｉ作ｙａｎｇｐｈｉｌｏｓｏＰｈｙ，ｅａｃｈ

ｎｅｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｄｅｒｃｏｎｔａｉｎｓｉｔｓｏｗｎｎｅｇａｔｉｏｎ）

ｒずｎｏｎｌｏｕ

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ｅｒｅｆｏｒｅ

ｕｍｐｔｉｏ

ｎｔｆ「ｏｍ

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ（１９９３）．

ｗｏｒｋｉｌｌｇｗｉｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｇｒｏｕｐｄｙｎａｍｉｃｓｔｈｒｏｕｇｈＰｒｏｃｅｓｓｅｓｓｕｃｈａｓｓｕｒｖｅｙ篤ｅｄｂａｃｋ

ａｎｄｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ．Ｓｕｃｈ ｍｅｔｈｏｄｓｃａｍｅｕｎｄｅｒａｔｔａｃｋ ａｓｂｅｉｎｇｉｎｓｕぜｉｃｉｅｎｔｔｏｄｅａｌｗｉｔｈ

ｔｈｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅｓｎｅｅｄｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｏｃｏＰｅｗｉｔｈｔｈｅｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｂｕｓｉ‐
ｎｅｓｓｗｏｒｌｄｔｈａｔｃｏｎ丘ｏｎｔｓｔｈｅｍ（ＭａｎｎｉｎｇａｎｄＢｉｎｚａｇｒ，１９９６，ｐ．２６９）．ＯＤ ｗａｓｓｅｅｎａｓ
“ｔｏｏｓｌｏｗ，ｔｏｏｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌａｎｄｔｏｏ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ

”ｔｏｂｅｔｈｅｗａｙｔｏ ｍａｎａｇｅｃｈａｎｇｅａｔａ

ｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｏ代ｅｎ錠ｃｅｄｔｈｅｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅ ｍａｉｏｒｃｈａｎｇｅａｎｄｔｏｄｏｓｏｗｉｔｈ

ｓＰｅｅｄ（ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ，２０１２，ｐ，１３９７）．

　

Ａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｍａｎｙＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｂｅｇａｎｔｏ ｍｏｖｅｔｈｅｉｒ恥ｃｕｓ丘ｏｍ
ｍｉｃｒｏ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｓｓｕｅｓｔｏ ｍａｃｒｏ，ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍｉｓｓｕｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｌｉｇｎｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｏｔｈｅ
ｓｔｒａｔｅｇｉｃｎｅｅｄｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（Ｗｏｒｌｅｙｅｔａｉ．，１９９６）．Ｔｈｉｓｈａｓｌｅｄｔｏｔｈｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ｏｆａｒａｎｇｅｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｇｅｔｔｈｅ ｗｈｏｌｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ｏｒ ａｔｌｅａｓｔ

ｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｓｏｆｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｏｆｔｈｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ，ｉｎｔｏａｒｏｏｍ ａｔｏｎｅａｎｄｔｈｅ

ｓａｍｅｔｉｍｅ．

　

Ｗ／ｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔａｋｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆあｒｍｓａｎｄｎａｍｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒ－

ｅｎｃｅ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．４），範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ，ｒｅａｌ‐ｔｉｍｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｌｄｃａ発，ｔｏｗｎｈａｌｌｍｅｅｔ－

ｌｎｇｓ，ｓｉｍｕ－ｒｅａｌ， ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ

　

ｄｅｓｉｇｎ， ＯＰｅｎ‐ＳＰａｃｅ

　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＩＣＡ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

Ｐ１ａｎｎｉｎｇ

Ｐｒｏｃｅｓｓ，ｐａｒｔｉｃｉＰａｔｉｖｅ ｄｅｓｉｇｎ， 魚ｓｔ‐ｃｙｃｌｅＦｕｌＩＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ，ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ，

ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ 範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２；Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ 用ｂａｎ，１９９２，１９９７；Ｄａｎｎｅｍｉ－
ｎｅｒａｎｄｊａｃｏｂｓ，１９９２；ＥｍｅｒｙａｎｄＰｕｒｓｅｒ，１９９６；Ｆｕｌｌｅｒ，ＧｒｉｆｆｉｎａｎｄＬｕｄｅｍａ，２０００；Ｈｏｌｍａｎ，
Ｄｅｖａｎｅａｎｄ Ｃｏｄｙ，２００７；Ｋ１ｅｉｎ，１９９２；Ｌｅｖｉｎｅａｎｄ Ｍｏｈｒ，１９９８），Ｓｕｃｈｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ａｒｅ

ｔｙｐｉｃａｌｌｙｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｕｐｔｏｔｈｏｕｓａｎｄｓｏｆｐｅｏｐｌｅａｔｏｎｅｔｉｍｅ．

　　

Ｔｈｅｖａｒｉｏｕｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｄｏｅｎｔａｉｌｄｉぼｅｒｅｎｃｅｓ・Ｓｏｍｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｓｓｕｍｅｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａＩＰａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｃａｎｓｈａＰｅａｎｄｅｎａｃｔｂｏｔｈｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｉｔｓｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｅｎｖｌ‐

ｒｏｎｍｅｎｔ；ｏｔｈｅｒｓａｒｅｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｓｇｉｖｅｎ（ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔｓ
ｄｅｆｉｎｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｍａｙｎｅｅｄｔｏｂｅａｃｔｉｖｅｌｙａｇｒｅｅｄｕｐｏｎ）ａｎｄｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ

ｔｈｅｉｒ

　

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２９２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨の７迄鯖め′７Ｄｅｌ’〆○変７７ｇ′汀の７ｄＳの？ｓｅ‐み毎顔′７ｇ４口Ｐｒｏｄ欲ｅｓ

ｂｏａｒｄｒｏｏｍ ｗｉｔｈｍｅｍｂｅｒｓｓｅａｔｅｄａｒｏｕｎｄｏｎｅｌａｒｇｅ

ｅｌｌｉｐｔｉｃａｌｔａｂｌｅ）．

　　

Ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｓａｔａｔｓｍａｌｌｒｏｕｎｄｔａｂｌｅｓ（ｓｅａｔｉｎｇ

ｆｏｕｒ），Ｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓｅｘｐｌａｉｎｅｄｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅ

ｅｖｅｎｔ

　

ａｎｄ

　

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ｔｈｅ

　

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ｒｏｕｎｄｂｅｇａｎｗｉｔｈｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓａｓｋｉｎｇｔｈｅｐａｒｔｉｃｉ－

ｐａｎｔｓ

　

ｔｏ

　

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ａｎｄ

　

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ｉｔｗａｓａｂｏｕｔｔｈｏｓｅ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｍａｄｅｔｈｅｍ

　

”ｒｅａｌｌｙｇｏｏｄ．
”ｌｎｆｕ－

ｔｕｒｅ

　

ｒｏｕｎｄｓ，ｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓ

　

ａｓｋｅｄ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｔｏｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ“ＶＶｈａｔｃｏｕｌｄＭＯＳ１ｂｅｌｌｋｅｉｎ

ｆｉｖｅｙｅａｒｓ？”ａｎｄ”ＶＶｅ’ｒｅｎｏｗｆｉｖｅｙｅａｒｓｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

ａｎｄＭＯＳ１ｈａｓａｔｔａｉｎｅｄｔｈｅｓｅｇｏａｌｓ．ＶＶｈａｔｄｉｄｗｅ

ｄｏ

ｔｏｇｅｔｈｅｒｅ’’（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ，３９６）．

　　

Ｐｏｓｔｓｃｒｉｐｔ：ＲｅａｃｔｉｏｎｓｔｏｔｈｉｓｕｓｅｏｆＶＶｏｒｌｄ Ｃａｆｅ

ｄｉｆｆ

ｅｒｅｄ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ． Ａ１ｔｈｏｕｇｈ

　

ｓｅｖｅｒａＩ

　　

Ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓ

　

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ｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ ｇ１ｏｗｉｎｇ，ｓｏｍｅｔｉｍｅｓ

　

ａ１

ｍｏｓｔ

ｅｖａｎｇｅｌｉｃａＬｉｎ ｅｘｐｏｕｎｄｉｎｇｔｈｅｉｒｂｅｎｅｆｉｔｓ， Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（１９９２ｂ，ｐｐ，９－１０）ｃｌａｉｍｓｔｈａｔ

ＦｕｔｕｒｅＳｅａｒｃｈｃｏｎ元ｒｅｎｃｅｏｕｔｃｏｍｅｓ“ｃａｎｂｅｑｕｉｔｅｓｔａｒｔｌｉｎｇ
”ａｎｄｐｒｏｄｕｃｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄ

ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓｉｎＷｈｉｃｈ”
Ｐｅｏｐｌｅｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｉｎｏｐｐｏｓｉｔｉｏｎ ｏ賃ｅｎ ａｃｔｔｏｇｅｔｈｅｒ

ａｃｒｏｓｓｈｉｓｔｏｒｉｃｂａｒｒｉｅｒｓｉｎｌｅｓｓｔｈａｎ４８ｈｏｕｒｓ．
” Ｒｅｓｕｌｔｓ

ｅｍｅｒｇｅ

“ｗｉｔｈｇｒｅａｔｅｒｓｐｅｅｄａｎｄ

ｉｎｃｒｅａｓｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｇｒｅａｔｌｙｒｅｄｕｃｅｄｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｂｙｔｈｅｒｅｓｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ”

（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２，ｐ．５０７）ｅｎｈａｎｃｉｎｇ
”ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｄａｐｔａｔｉｏｎ，ａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ“（ＡＸｅｌｒｏｄ，

２００１，ｐ．２２）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｌｏｎｇｓｉｄｅｔｅｓｔａｍｅｎｔｓｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅｄｉｓａｇｒｅｅ

ｍｅｎｔｓ

ｒｅｇａｒｄｉｎｇｂｏｔｈｔｈｅｏｒｉｇｉｎｏｆｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ，ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｃｈａｎｇｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｌｉｋｅｌｙ

ｅぼｅｃｔｉＶｅｎｅｓｓｉｎｈｉｇｈｌｙＶｏｌａｔ江ｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．ｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｄｉｓａｇｒｅｅＷｉｔｈｔｈｅＶｅｒｓｉｏｎｏｆ

“ＯＤ ｈｉｓｔｏｒｙ
”ｔｈａｔｄｅｐｉｃｔｓｔｈｅｆｉｅｌｄａｓｈａｖｉｎｇｍｏｖｅｄｏｖｅｒｔｉｍｅ丘ｏｍ ａ ｍｉｃｒｏｔｏａ ｍａｃｒｏ

Ｆｏｃｕｓ， Ｔｈｅｙ

　

ｍａｉｎｔａｉｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

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ａｌｗａｙｓ ｂｅｅｎ

　

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ＯＤ

ａｐｐｒｏａｃｈａｎｄｔｈａｔ“ＯＤｅｒｓｈａｖｅａｓｔｒｏｎｇｔｅｎｄｅｎｃｙｔｏｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅｉｒｐａｓｔ
”（（）ｏｌｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，

１９９９，ｐ，５）．ｏｔｈｅｒｓｓｕｃｈａｓＨｅｒｍａｎ（２０００）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒ ｍｏｒｅ

ｒａｐｉｄｒｅｓｐｏｎｓｅｓ，ｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｕｌｔｕｒｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓａｒｅｌｅｓｓｒｅｌｅｖａｎｔｔｏｄａｙｔｈａｎ ｍｏｒｅ

ｓｐｅｃｉＦｉｃ，ｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎｓ

　

ｓｕｃｈ

　

ａｓ

　

Ｖｉｒｔｕａｌｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａｎｄ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｏｆ

宜ｌｅｒｇｅｒｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，

　　

ＡＪｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｉｓｃｒｉｔｉｑｕｅｉｓｔｈｅｉｓｓｕｅｏＦｔｈｅ熊ａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｓｉｎａｎ

ｅｒａ ｗｈｅｎ“［ｔ］ｈｅｏｌｄｍｏｄｅ１ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｓｔｈｅｃｅｎｔｅｒｏＦｉｔｓｕｎｉｖｅｒｓｅ，ｗｉｔｈｉｔｓｃｕｓ‐

ｔｏｍｅｒｓ，ｓｈａｒｅ‐ｏｗｎｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ｅｔｃ．ｒｏｔａｔｉｎｇａｒｏｕｎｄｉｔ，ｉｓｎｏｌｏｎｇｅｒａｐｐｌｉｃａｂｌｅｉｎ‘ｎｅｗ‐ｅｒａ’

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ （Ｈｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１１０），Ａｓｏｎｅ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒａｒｇｕｅｓ，
“ｒｍ ｎｏｔｓｕｒｅｔｈａｔ

‘ｓｙｓｔｅｍ ｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｉｓｒｅａ且ｙｐｏｓｓｉｂｌｅ，ｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅａｌｓｙｓｔｅｍ ｏｆｔｅｎｉｎｃｌｕｄｅ［ｓ］ａｎｕｍｂｅｒ

ｏＦｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

ｐａｒｔｎｅｒｓ ｗｈｏ ｍａｙ ｎｅｖｅｒｂｕｙｉｎｔｏ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｆｉｔｏｎｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｂｕｔ ｎｏｔ

ａｎｏｔｈｅ （ｃｉｔｅｄｉｎＨｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１０９）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｄｉｓａｇｒｅｅ，Ｆｏｒ ＯＤ

　

ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ Ｓｕｓａｎ Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ

　

ａｎｄ ｈｅｒｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ

（２０１１），ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｃｅｎｔｒａｌｉｔｙ ｏｆｉｎｔｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｌｌｉａｎｃｅｓ ａｎｄ ｎｅｔｗｏｒｋｓｉｎｔｈｅ

（

ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ（２０１３）

ｂｏａｒｄｍｅｍｂｅｒｓａｇｒｅｅｄｗｉｔｈｏｎｅｃｏｌーｅａｇｕｅ’ｓｅｎｔｈｕ－

ｓｉａｓｔｉｃｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈａｔ”ｔｈｉｓｗａｓｔｈｅｆｉｒｓｔｔｉｍｅｉｎａｌｏｎｇ

ｔｉｍｅｔｈａｔｗｅｒｅａｌｌｙｔａｌｋｅｄｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒ“ａｎｄｔｈａｔ

”ｍａｙｂｅｔｈｉｓｉｓｗｈａｔａｂｏａｒｄ ｍｅｅｔｉｎ９Ｃｏｕ／ｄｂｅｌｌｋｅ，
“

ａｎ

ｏｔｈｅｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｄｒａｔｈｅｒ

　

ａｍｂｉｇｕｏｕｓ－ｙ，
“Ｙ；ｅｓ，ｔｈｉｓ

ｈａｓｂｅｅｎｇｒｅａｔｂｕｔｎｏｗｌｅｔ’ｓｇｅｔｄｏｗｎｔｏｂｕｓｉｎｅｓｓ”

（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ．３９６），Ｆｏｒｓｏｍｅｐｅｏ－

ｐｉｅ，ａｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ－ｉｋｅＶＶｏｒｉｄＣａｆｅｏｐｅｎｓｕｐａｎｅｗ

ｓｅｔｏｆｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓａｓｔｏｈｏｗｔｈｅｙｃｏｕｌｄ ｗｏｒｋｗｉｔｈ

ｅａｃｈｏｔｈｅｒｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ；ｆｏｒｏｔｈｅｒｓｉｔｉｓｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓ

ａ（ｐｏｓｓｉｂｌｙｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇ）ｄｉｖｅｒｓｉｏｎｂｅｆｏｒｅｔｈｅｙｒｅｔｕｒｎ

ｔｏ“ｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｕｓｕａｌ．
“

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′７′ｚｑ“ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏＰ′７７ｅ′””′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐虜毎膚′？ｇえ口Ｐｒｏαじ方搭

　

２９３

　　　　　　　　　　　　　　　　　

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ｗｏｒｌｄ Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

　

ａｎ ｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒ

　

ｃｈａｎｇｅ ｍｅｔｈｏｄｓ Ｗｉｔｈ

　

ａｓｙｓｔｅｍＷｉｄｅ 化）Ｃｕｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｃａｕｓｅｉｎｓｕｃｈ ａｎｅｎｖｉｉｏｎ立ｌｅｎｔａｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｅｖｅｒＰｒｅｍｉｕｍｉｓＰ１ａｃｅｄｏｎｔｈｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　

ｏＰｅｒａｔｉｎｇｏｆｉｎｔｅｒｄｅＰｅｎｄｅｎｃｉｅｓ．ｌｎｓｕｃｈ ａｎ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ， Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔｅｔａｌ．（２０１１）ａｒｇｕｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｈａｖｅＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｌｅｖａｎｃｅ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｆｏｒａｎ ｅ］ｍーＰｉｒｉｃａｌ．ｙｂａｓｅｄａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆＶａｒｉｏｕｓａｓＰｅｃｔｓｏｆｔｈｅｅａヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｌａｒｇｅ－

　　　　　　　　　　　

ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，ｓｅｅＷｏｒｌｅｙｅｔａｌ．（２０１１）．

圃圏 Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＤ

Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｏｆ“ｉｎｃｌｕｓｉｏｎ” ａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅｔｏｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ ｏｒｌａｒｇｅ－ｇｒｏｕＰｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈ‐

ｎｉｑｕｅｓｌｅｄｔｏｔｈｅｍ ｂｅｉｎｇｌａｂｅｌｅｄａｓｐａｒｔｏｆａ ｎｅｗ ”ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔＰａｒａｄｉｇｍ”（ＡＸｅｌｒｏｄ，
２００１，Ｐ．２５），ａ“ｎｅｗ ｔｙｐｅｏｆｓｏｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ“（Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ Ａ１ｂａｎ，１９９２，ｐ．４７３），ａ
“
Ｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉｒ （ＤａｎｎｅｍｉｌｌｅｒａｎｄＪａｃｏｂｓ，１９９２，ｐ．４９７），ａｎｄ“ａｎｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｎｈｕｍａｎ

ｔｈｏｕｇｈｔ，

ｖｉｓｉｏｎ

　

ａｎｄ ｖａｌｕｅｓ

　

ｕｎｉｑｕｅｌｙ

　

ｓｕｉｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ｏｕｒ

　

ａｗｅｓｏｍｅ

　

２１ｓｔ

　

Ｃｅｎｔｕｒｙｔｅｃｈｎｉｃａｌ，

ｅｃｏｎｏｍｉｃ，ａｎｄｓｏｃｉａｌｄｉｌｅｍｍａｓ”（ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９２ｂ，Ｐ．６）．ＴｈｅｙｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄａｓｈｉ代ｆｒｏｍ

ｔｈｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｓ

　

ｏｎ

　

Ｐｒｏｂｌｅｍ－ｓｏｌｖｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｆｌｉｃｔ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｍｍｏｎ ｔｏ ｅａｒｌｉｅｒ

　

ＯＤ

ｐｒｏｇｒａｍｓ，ｔｏ ａＦｏｃｕｓｏｎｊｏｉｎｔｅｎｖｉｓｉｏｎｉｎｇｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｆｕｌｌｅｒ， Ｇｒｉぜｉｎ，

ａｎｄＬｕｄｅｍａ（２０００，Ｐ．３１）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔＷｉｔｈａｐｒｏｂｌｅｍ‐ｓｏｌｖｉｎｇａｐＰｒｏａｃｈｃｏｍｅｓｔｈｅ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔ“ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ‐ｉｓ‐ａ‐ｐｒｏｂｌｅｍ－ｔｏ‐ｂｅ‐ｓｏｌｖｅｄ，
” ○ｎｅｔｈａｔｅｎｔａｉｌｓｓｔｅＰｓｓｕｃｈ ａｓ

ｐｒｏｂｌｅｍ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ， ａｎａｌｙｓｉｓ

　

ｏｆｃａｕｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ， ａｎｄ ｔｈｅ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

　

ｏｆ

ａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎｓ，

　

Ｃｏｎｔｒａｒｙｔｏｔｈｉｓｌｏｇｉｃ，Ｆｕｌｌｅｒｅｔａｌ．（２０００）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＩ）ａｐＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ，ｗｈｉｃｈｓｅｅｋｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ ｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙ

ｗｏｒｌｄｎｇｂｅｓｔａｎｄｔｏｂｕｉｌｄｏｎｔｈｉｓｋロｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅｌｐｄｅｖｅｌｏｐａｎｄ ｄｅｓｉｇｎ Ｗｈａｔｍｉｇｈｔｂｅ

ａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｔｈｅｙｏｕｔｌｉｎｅｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ缶ｕｒｓｔｅＰｓ：

・ 上）為のｙｅｒｍｇｏｒａｐＰｒｅｃｉａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔｏｆｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙｐｒａｃｔｉｃｅｄ．

・ ＆厳粛〃ｇｏｎｔｈｉｓ］超ｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅＩＰｅｎｖｉｓｉｏｎ（ｏｒｄｒｅａｍ）ａｂｏｕｔＷｈａｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅｃｏｕｌｄｂｅ，

・ Ｄｅｓ！ｇ形刀ｇｏｒｃｏ‐ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｎｇ（ｔｈｒｏｕｇｈｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ）Ｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅ，

． ＆姻ねＺｍ乃ｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｄｅｓｔｉｎｙｏｒｆｕｔｕｒｅ．

　　

ＴｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｉｓａｌｓｏｄｅｐｉｃｔｅｄｄｉａｇｒａｍｍａｔｉｃａｌｌｙｉｎＦｉｇｕｒｅ９．１．ＡねｉｎｕｓｔｒａｔｉｖｅｓａｍＰ１ｅ

ｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓ食）ｒｔｈｉｓ化’ｕｒ‐ｓｔｅｐｐｒｏｃｅｓｓｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｉｎｔａｂｌｅ９．５，

　　

ｌｎｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｈｅａｃｔｏｆＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ ｏｒｉｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆａ ｗｉｄｅｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｖｏｉｃｅｓ

ｉｔｓｅｌｆｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅ”ｗｈａｔ”ｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅ“ｈｏｗ”ｔｏ

ｃｈａｎｇｅｃａｎｎｏｔｂｅｅａｓｉｌｙｓｅｐａｒａｔｅｄ．

　

ｌｎｔｈｅｉｒｏｕｔｌｉｎｅｏｆｔｈｅｂｅｎｅ負ｔｓｏｆＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕ江ｙ，Ｆｕ且ｅｒｅｔａｌ．（２０００，Ｐ．３１）ｃｌａｉｍ

ｔｈａｔｉｔ“ｒｅｌｅａｓｅｓａｎ ｏｕｔＰｏｕｒｉｎｇｏｆｎｅｗ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ，
““ｕｎｌｅａｓｈｅｓａｓｅｌｆ

ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｌｅａｒｎｉｎｇｃａｐａｃｉｔｙ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，
”“ｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ

貴）ｒｓｅｌｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ，
“ａｎｄ“

Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｒｅｓｅｒｖｏｉｒｏｆｓｔｒｅｎｇｔｈ貴）ｒＰｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．
”

Ｔｈｅｓｅａｒｅｎｏｔ ｍｉｎｏｒｃｌａｉｍｓ． Ｃｅｒｔａｉｎｌｙ，ｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｒｅＰｏｒｔｅｄｌｙ ｕｓｅｄｓｕｃ‐

ｃｅｓｓ鏡１ｌｙｉｎ ａｖａｒｉｅｔｙｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ（Ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９９ｂ）．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｔｈｅｒ

ｔｈｅｓｅ

　

ａＰＰｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕ１ｉｎ

　

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｉｒｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｉｓ

　

ｄｉぜｉｃｕ１ｔｔｏ

　

ｅｓｔａｂ１ｉｓｈ，

ｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ｏｎｔｈｅａｓｓｅｒｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｒｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｎｒｉｇｏｒｏｕｓ

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅ．

２９４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α！わ′７Ｄｅｌ’ｅわＰ′７７ｇ川口′７ｄＳｅ′７ｓｅ－脳劣αた′′７ｇ月βＰｒｏαｃ方ｅｓ

ＦＩＧＵＲＥ９ｉ
Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ
ｌｎｑｕｉｒｙ４－Ｄ

Ｃｙｃｌｅ

Ａ爺ｒｍｏｒ′ＶｅｔｏＰ′Ｃ

　　

ｃｈｏにｅ

ＲｅｐｒｉｎｔｅｄＷｉｔｈｐｅｒｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｐｕｂｌｉｓｈｅｒ．ＦｒｏｍＡｐｐｒｅｃｉａｔｉＶｅｌｎｑｕｉｒｙ，Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ２００７ｂｙ
Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ／Ｗｈｉｔｎｅｙ，Ｂｅｒｒｅｔｔ‐ＫｏｅｈｌｅｒＰｕｂｌｉｓｈｅｒｓ，ｌｎｃ，，ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ，川ｌｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ，

ＴＡＢＬＥ９．５
ＡぬｍｕｓｔｒａｔｉｖｅＳａｍｐｌｅｏｆＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ

Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｅｒｅｐａｒｔｏｆａｎＡＩ－ｂａｓｅｄｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｔＭｅｇｈａｎａＲａｏ（２０１４，
ｐ．８１）ｃａｒｒｉｅｄｏｕｔｉｎａＵ，Ｓ．ｓｏｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓａｇｅｎｃｙ．

Ｓｔａｇｅ

　　　　　　　

Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｄ′ｓｃｏｖｅ”ｎｇ

　　　

“Ｄｅｓｃｒｉｂｅａｔｉｍｅｗｈｅｎｙｏｕｗｅｒｅｍｏｓｔｐｒｏｕｄｔｏｂｅａｍｅｍｂｅｒｏｆｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，仇′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｗａｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ？ぬ′ｈｏｗａｓｉｎｖｏｌｖｅｄ？戦′ｈａｔｍａｄｅｉｔａｐｒｏｕｄ ｍｏｍｅｎｔ？”

Ｄｒｅｏｍ

　　　　　　

‘‘ｌｍａｇｉｎｅｙｏｕｒｓｅｌｆａｎｄｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｖｅｂｅｅｎｆａｓｔ‐ｆｏｒｗａｒｄｅｄｂｙｆｉｖｅｙｅａｒｓ．Ｗ′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｄｏｙｏｕｓｅｅａｒｏｕｎｄｙｏｕ？仇′ｈａｔｄｏｅｓｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？Ｈｏｗｈａｖｅｄｉｅｎｔｓｂｅｅｎ

　　　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｄ，ｒｅｔａｉｎｅｄ，ａｎｄｅｘｐａｎｄｅｄ？“

Ｄｅｓ′ｇｎ

　　　　　　　

”Ｗ′ｈａｔｗｉｌｌｙｏｕｒｉｄｅａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？－－ｐｅｏｐｌｅ，ｓｙｓｔｅｍｓ？．” 恥′ｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｎｅｅｄｔｏｂｅｉｎｐｌａｃｅｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｓｕｓｔａｉｎａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ？”

Ｄｅｓｒ′ｎｙ

　　　　　　

“Ｗ′ｈａｔａｒｅｔｈｅａｃｔｉｏｎｉｔｅｍｓｔｈａｔｗｅｎｅｅｄｔｏｃｏｖｅｒｔｏｃｒｅａｔｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｆｕｔｕｒｅ？Ｗ′ｈａｔａｄｄｉｔｉｏｎａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｉーｌｂｅｎｅｅｄｅｄ？“

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ，ａＮｏｒｔｈＡｍｅｒｉｃａｎ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｉａ曇ａｎｄ

　　　

ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｆｏｒｓｕｓｔａｉｎｅｄｅｃｏｎｏｍｉｃｐｅｒｆ。ｒｒｎａｎｃｅ．ーｎ
ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｙ，ａｄｏｐｔｅｄａｎＡｐ‐

　　

ｗｈａｔｗａｓｃａｌ－ｅｄｔｈｅＢｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ

　

ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＰｒｏ－

ｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅｉｔｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄ

　　　

ｇｒａｍ，１５０

　

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＶＶ。ｒｋｉｎｇ ｗｉｔｈ

　

ＣａｓｅＶＶｅｓｔｅｒｎ

　

Ｒｅｓｅｒｖｅ

　　　

ｐｅｒｓｏｎａ－

　

ｄｉｓｃｏｖｅｒｙｅｘｅｒｃｉｓｅｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ

　

ｄｅｖｅ－○ｐｉｎ９
Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｅｍｂａｒｋｅｄ。ｎａｍａｊｏｒｌｅａｄ‐

　　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎａｌ

ｅｒｓｈｉｐ‐ｔｒａｉｎｉｎｇ

　

ｐｒｏｇｒａｍ

　

ｔｏ

　

ｄｅｖｅーｏｐ

　

ｓｋｉ＝ｓ

　

ａｎｄ

　　　

ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ

　

ａｎｄ

　

ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ，ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ

　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′８の７迄猫′ｏ″Ｄｅｗ／ｏ脚打ｅ旧館７ｄＳｅ′７ｓ抄八メロ膚′７ｇ月口夢中ｑｃ方ｅｓ

　

２９５

ｌｅａｒｎｌｎｇｐｌａｎＳ，ａｎｄｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｉｎｇＷｉｔｈｔｈｅＳｅｂａｃｋｉｎ

ｔｈｅｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇ．Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｃｏａｃｈｅｓｓｅｒｖｅｄｔｏｆａｃｉｌｉ－

ｔａｔｅｔｈｅｓｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ．

　　

ｌｎ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｘｔ

　

ｐｈａｓｅ，Ｄａｖｉｄ

　

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，

ｗｈｏ

　

ｃｏ－

ｆｏｕｎｄｅｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ｗｏｒｋｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｍ

　

ｉｎ

ｃｏｎｖｅｎｌｎｇ ｓｕｍｍｉｔｓ（１ａｒｇｅ ９ｒｏｕｐ ｍｅｅｔｉｎｇｓ），

ｅａｃｈ

ｈｅｌｄｏｖｅｒｔｗｏｄａｙｓａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｉｎｇｏｆａｃｒｏｓｓｓｅｃｔｉｏｎ

ｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔａ什，ｓｕｐｐーｉｅｒｓ，ａｎｄｏｔｈ－

ｅｒｓ）．Ｔｈｅａｉｍ ｏｆｔｈｅｓｅｓｕｍｍｉｔｓｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈａｔ

ｔｈｅ“ｉｄｅａｌ”ｗａｓｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏａ

ｖａｒｉｅｔｙｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｉｓｓｕｅｓ，Ｅａｃｈｓｕｍｍｉｔｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｔｈｅｆｏｕｒＡ１ｓｔａｇｅｓ（ｄｉｓｃｏｖｅｗ，ｄｒｅａｍｉｎｇ，ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，

ａｎｄｄｅ－ｉｖｅｒｉｎｇ）ｔｏｆａｃｉーｉｔａｔｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｃｏｌーａｂｏ‐

ｒａｔｉｏｎ

　

ｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｆｒｏｍ

　

２０００

　

ｔｏ

２００４，８，００ＯＲｏａｄｗａｙＰｅｏｐｌｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｔｈｉｓｐｒｏ－

ｃｅｓｓｗｉｔｈｏｖｅｒ７０ｓｕｍｍｉｔｓｂｅｉｎｇｈｅｌｄｉｎｔｈｉｓｔｉｍｅ．Ａｔ

ｔｈｅｅｎｄｏｆｅａｃｈｓｕｍｍｉｔ，ｉｎｗｈａｔｗａｓｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏａｓ

ｔｈｅ“ｏｐｅｎｍｉｃｒｏｐｈｏｎｅ“ｓｅｇｍｅｎｔ，ｐａｎｉｃｉｐａｎｔｓ”ｐｕｂ－

ーｉｃーｙｐｌｅｄｇｅｄｔｈｅｉｒｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒｔｏ

ｓｅｅ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｅｍｂｏｄｉｅｄｉｎｔｈｅａｃｔｉｏｎｐｌａｎｓｔｈｒｏｕｇｈｔｏ

ｃｏｍｐｌｅｔｉｏげ（Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ，２００６，Ｐ，７１２），

Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ（２００６）

［両面司 Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉＰ（ＰＯＳ）

Ｄｕｂｂｅｄａｓａ“ｎｅｗ ｍｏｖｅｍｅｎｔｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｉｅｎｃｅ，
”Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ‐ａＩＳｃｈｏｌａｒ‐

ｓｈｉｐ（Ｐｏｓ）ｉｓａｎｕｍｂｒｅｌｌａｔｅｒｍｔｈａｔｅｍｅｒｇｅｄｉｎｔｈｅｅａｒｌｙ２００ｏｓｔｏｅｎｃｏｍｐａｓｓａｐｐｒｏａｃｈｅｓ
ｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｎｄｏｔｈｅｒｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙａｎｄ ｃｏｍ・ｎｕｎｉｔｙ

ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＣａｚａ，２００４，ｐ．７３１）．ＰＯＳｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｕｔｏｆａｖｉｅｗｔｈａｔあｒｍｏｓｔ

ｏｆｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｏＤ，ａｔｔｅｎｔｉｏｎｈａｄｍａｉｎｌｙｂｅｅｎｐａｉｄｔｏｉｄｅｎｔｉ夢ｉｎｇｉｎｓｔａｎｃｅｓｏｆ“ｎｅｇａｔｉｖｅｌｙ

ｍｏｔｉｖａｔｅｄ ｃｈａｎｇｅ”（ｏｒｐｒｏｂｌｅｍｓ）ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｍ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４）．Ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｉｓｌｉｎｅｏｆａｒｇｕｍｅｎｔ，ｔｈｉｎｋ

ｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅ

　

ａｓｐｅｃｔｓ

　

ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｆヒーａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｇｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｓｐｒｅａｄｔｈｅｓｅａｓｐｅｃｔｓｅｌｓｅｗｈｅｒｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ－－ｈａｓｂｅｅｎｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｎｅｇｌｅｃｔｅｄ．

　

丁ｌｏｔａｋｅａＰｏｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｎｖｏｌｖｅｓｗｈａｔｏｎｅｏｆｉｔｓ化〉ｕｎｄｅｒｓ，Ｋ１ｍ Ｃａｍｅｒｏｎ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ

ａｓ“ｆｂｕｒｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ （Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４，ｐ．４４７）：

１，
‘Ａｄｏｐｔｉｎｇａｐｏｓｉｔｉｖｅｌｅｎｓｒｗｈｉｃｈｍｅａｎｓｔｈａｔｗｈｅｔｈｅｒｏｎｅｉｓｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｃｅｌｅｂｒａｔｉｏｎｓ／

　

ｓｕｃｃｅｓｓｅｓｏｒａｄｖｅｒｓｉｔｙ／ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ節ｃｕｓｉｓｏｎ 筆ｆｅｇｉｖｉｎｇｅｌｅｍｅｎｔｓ．
”

２．
“Ｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙｄｅｖｉａｎｔｐｅｒた）ｒｍａｎｃｅ，

”ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔ

　　

ａｒｅｗｅｌｌｉｎｅｘｃｅｓｓｏｆａｎｙ ｎｏｒｍａｌｌｙｅｘｐｅｃｔｅｄ ｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅ，ｔｈａｔｉｓ，ｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔａｒｅ

　　

ｓｐｅｃｔａｃｕｌａｒ，ｓｕｒｐｒｌｓｌｎｇ，ｏｒｅｘｔｒａｏｒｄｉｎａｒｙ．

３．
”ぬ」ｓｓｕｍｉｎｇａｎ ａ日Ｆｉｒｍａｔｉｖｅ ｂｉａｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓｈｏｌｄｉｎｇｔｈｅｖｉｅｗ ｔｈａｔｐｏｓｉｔｉｖｉｔｙｇｅｎｅｒａｔｅｓｉｎ

　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｇｒｏｕｐｓ，ａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙ化）ｒｇｒｅａｔｅｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ．

４．
“Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ ｖｉｒｔｕｏｕｓｎｅｓｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓ

　

ａｓｓｕｍｉｎｇｔｈａｔａｌｌ“ｈｕｍａｎ

　

ｓｙｓｔｅｍｓ” ａｒｅｉｎｃｌｉｎｅｄ

　　

ｔｏｗａｒｄ“ｔｈｅｈｉｇｈｅｓｔａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓｏｆｍａｎ娘ｎｄ．
”

　

ｌｎｌｉｎｅｗｉｔｈｔｈｅｃｏａｃｈｉｎｇ ｍｅｔａｐｈｏｒ，ＰＯＳｃａｎｂｅｄｅｐｉｃｔｅｄａｓｃｏａｃｈｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｉｔ”ｂｅｓｔｐｌａｙｓ，
”ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｄｙｎａｍｉｃｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅｍ，

ａｎｄ ｔｈｅｎ

　

ｔｏ

　

ｗｏｒｋ ｏｕｔ ｈｏｗ ｔｏ

　

ｓｐｒｅａｄ ｔｈｅｍ ｔｏ

　

ｏｔｈｅｒ ｐａｒｔｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ“ｇａｍｅ”（ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）．

　

ＰＯＳ ｈａｓｈａｄｉｔｓｃｒｉｔｉｃｓ．Ｆｉｎｅｍａｎ（２００６，ｐｐ．２７０‐７３）ｒａｉｓｅｓｆｏｕｒｉｓｓｕｅｓｔｈａｔｑｕｅｓｔｉｏｎ

ｗｈｅｔｈｅｒＰＯＳｃａｎｒｅａｌｌｙｌｉｖｅｕｐｔｏｉｔｓ“
ｐｏｓｉｔｉｖｅ

”ａｌｎコｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｗｅｃａｎｒｅａｌｌｙ

ａｇｒｅｅｏｎｗｈｉｃｈｂｅｈａｖｉｏｒｓａｒｅ”
ｐｏｓｉｔｉｖｅ．

“Ｗ／ｈａｔｐａｓｓｅｓ危ｒｂｅｉｍｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｎｖａｒｙｉｎｄｉｆｌｅｒｅｎｔ

２９６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｏ′７′ｚｑ〃○〃上〉ｅｙｅ加野′７７ｅｍα〃ｄＳｅ′７ｓ 脳超膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ方榔

　　　　　　　　　

ｅｎｖｉｒｏｍｍｅｎｔｓ．Ｆｏｒｅ×ａｍＰ１ｅ， 血 ｒｅｖｉｅｗ血ｇａｎｕｍｂｅｒｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｓｍｄｉｅｓ，ｈｅＰｏｊｍｔｓｏｕｔ

ｈｏｗ

　　　　　　　　　

‘“ｃｏｕｒａｇｅｏｕｓ，
’‘ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｄ’ｃｏｒｐｏｒａｔｅｗｈｉｓｔｌｅ‐ｂｌｏｗｅｒｓａｒｅａｌｓｏｒｅａｄｉｌｙｒｅｇａｒｄｅｄａｓｔｒａｉｔｏｒｓ，ｒｅｎｅｇ‐

　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　

ｎｇｏｎｔｈｅｕｎｓｐｏｋｅｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｏｄｅ（‘ｖｉｆｔｕｅ’）ｔｏｎｅｖｅｒｗａｓｈｏｎｅ’ｓｄ立ｔｙ 血ｅｎｉｎｐｕｂ＝ｃ，
“

　　　　　　　　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｈｅ（２００６，ｐｐ，２７４‐７５）ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃａｎｂｅｓｅｐａｒａｔｅｄ丑ｏｍｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｎｅｇａｔｉｖｅｏｒ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙａｒｅｒｅａｌｌｙ
“ｔｗｏｓｉｄｅｓｏｆｔｈｅｓａｍｅｃｏｉｎ，ｉｎｅｘｔｒｉｃａｂｌｙｗｅｌｄｅｄａｎｄ

　　　　　　　

ｍｕｔｕａｎｙｒｅｉｎ危ｒｃｉｎｇ，
“ Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ：

“Ｈａｐｐｉｎｅｓｓ ｍａｙｔｒｉｇｇｅｒａｈ騨ｄｅｔｙ（‘ｗｉｎ ｍｙ ｈａｐｐｉｎｅｓｓ

　　　　　　　

ｌａｓｔ？’）．Ｌｏｖｅｃａｎｂｅｍｉｘｅｄｗｉｔｈｂｉｔｔｅｒｎｅｓｓａｎｄｊｅａｌｏｕｓｙ，山□ｇｅｒｃａｎ 元ｅｌｅｎｅｒｇｌｚｌｎｇａｎｄｅｘｃｉｔ－

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇ．
“Ｂｙ あｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｐｏｓｉｔｉｖｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｈｅ ｍａｉｎｔａｉｎｓ，ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｌｎｑｕｉｒｙ魚ｉｌ“ｔｏｖａｌｕｅｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｂｒｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔａｒｅｐｏｓｓｉｂｌｅ丘ｏｍ

ｎｅｇａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｅｍｂａｒｒａｓｓｉｎｇｅｖｅｎｔｓ，ｐｅｒｉｏｄｓｏｆａｎｇｅｒ，ａ鳶口ｅｔｙ，ｆｅａｒ，ｏｒｓｈａｍｅ．
“

　　　　　　　　　

Ｔｈｉｒｄ，ｈｅ（２００６，ｐ，２７６）ｐｏｉｎｔｓｔｏ ｈｏｗ ｗｈａｔａｒｅｒｅｇａｒｄｅｄ ａｓｐｏｓｉｔｉｖｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄ

　　　　　　　　

ｅｍｏｔｉｏｎｓｄｉ鐘ｅｒ，ｎｏｔｊｕｓｔｉｎｄｉ掻ｅｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓｂｕｔａｌｓｏａｃｒｏｓｓｄｉ鎖ｅｒｅｎｔ

　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅｗｏｒｋｏｆｗｒｉｔｅｒｓｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｈｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔｈｏｗ“［ｅ］

　　　　　　　　

茸ｕｓｉｖｅｈｏｐｅ，ａｎｅｎｅｒｇ・ｚｌｎｇｅｍｏｔｉｏｎｉｎｔｈｅ駅／ｅｓｔ，ｉｓｎｏｔａｓｅｎｔｉｍｅｎｔｏｒｔｅｒｍ ｐｒｅｖａｌｅｎｔｉｎ

　　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｓｕｂ‐ｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙＣｏｎｆｕｃｉａｎｉｓｍ ａｎｄＢｕｄｄｈｉｓｍ．
“

　　　　　　　　　

Ｆｏｕｒｔｈ，ｈｅ（２００６，ｐ．２８１）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ“ａｎｕｎａｒｔｉｃｕｌａｔｅｄｄａｒｋｓｉｄｅｔｏｐｏｓｉｔｉｖｅｎｅｓｓ，
”

　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｏｃｃｕｒｓｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓａｌａｃｋｏｆｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｄｉｆｌｅｒｅｎｔｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａ－

　　　　　　　　

ｔｉｏｎｓａｎｄｔｈａｔｎｏｔａｕｐｅｏｐ１ｅｒｅｓｐｏｎｄＷｅｕｔｏｓｏ‐ｃａｎｅｄｐｏｓｉｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｓ］駄ｅｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　　　　　　　　

ａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｍｔｅｍｇｅｎｃｅｏｒｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｉｍｐｏｓｅａ“ｃｕｌｔｕｒｅｏｆｆｕｎ”ｍｔｈｅｗｏｒｋｐｌａｃｅ．

Ｔｈｅｓｅ

　　　　　　　　

ｐｒｏｇｒａｍｓ“ｈａｖｅａｍ‐医ｅｄｏｒｕｎｃｅｒｔａｉｎｒｅｃｏｒｄ，ａｎｄｓｏｍｅｃａｎｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｖｅｒｙｏｐｐｏｓｉｔｅｏｆｔｈｅ

　　　　　　　

ｓｅｌｆａｃｔｕａロｚａｔｉｏｎａｎｄ員ｂｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｙｓｅｅｒ（Ｆｉｎｅｍａｎ，２００６，ｐ．２８１），

　　　　　　　　　　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｓｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｄｅ免ｎｄｅｒｓｏｆＰＯＳａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｉｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｃｏｍｐｌｅ－

　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓａｎｄｅｘｐａｎｄｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｒｅｐｌａｃｅｓｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏ‘‘ｏｎｌｙｗｒｅｓｔｌｅｗｉｔｈｔｈｅ

　　　　　　　

ｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｗｈａｒｓｗｒｏｎｇｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ”（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４），ｌｎｄｅｅｄ，ｔｈｏｓｅｗｈｏｓｅ

　　　　　　　　

ｆ

　　　　　　　　　　

ｂｃｕｓｉｓｏｎｔｈｅｌａｔｔｅｒｑｕｅｓｔｉｏｎ
“ｍａｙｉｎａｄｖｅｒｔｅｎｔｌｙｉｇｎｏｒｅｔｈｅａｒｅａｓｏｆｈｕｍａｎｎｏｕｒｉｓｈｉｎｇｔｈａｔ

　　　　　　　　　

ｅ副ｉｖｅｎ ａｎｄｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｖａｌｕｅｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｅｖｅｎｉｎｔｈｅ 魚ｃｅｏｆｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｈｕｍａｎ ａｎｄ

　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌｃｈａｕｅｎｇｅｓ
“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９５）．Ｐｏｓｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓ“ｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｔｈｕｎｄｅｒ

　　　　　　　　　

ｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｍｔｅｇｒａｔｉｏｎｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅａｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｎｏｔｍｅｒｅｌｙｗｉｔｈａｎａｂｓｅｎｃｅｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅ
”（Ｃａｍｅｒｏｎ ａｎｄ Ｃａｚａ，２００４，ｐ．７３２）．Ｒａｔｈｅｒｔｈａｎａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅ

ｎｏ

　　　　　　　　　　

ｕｍｖｅｒｓａｌｌｙｐｏｓｉｔｉｖｅｖ立ｔｕｅｓ，ｔｈｅｔａｓｋｏｆＰ０ｓｉｓｔｏ“ｄｉｓｃｏｖｅｒｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｖ立ｔｕｅｓａｎｄ

　　　　　　　

ｇｏｏｄｎｅｓｓａｒｅｃｕｌｔｕｒａｕｙｉｎ”ｕｅｎｃｅｄ（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９８）．Ｒｏｂｅｒｔｓ（２００６）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｐ〇Ｓ ｍａｙｂｅｄｕｅｔｏａｃｏｍｂｊ比ーａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｎｏｔｗａｎｔｉｎｇｔｏｓｔｅｐｏｕｔｓｉｄｅｏｆ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｒｃｏｍ云ｏｒｔｚｏｎｅ－ａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｓあｃｕｓｅｄｏｎｉｄｅｎｔ的ｍｇｐｒｏｂｌｅｍｓ－

　　　　　　　　　

ａｎｄｌａｃｋｏｆｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ貴）ｒｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅ出稼ｎｃｙｏｆＰＯＳａｓａｎａｒｅａｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｖｖｈｅｒｅｄｏｅｓｔｈｉｓｌｅａｖｅｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ？ ｏｎｔｈｅｏｎｅｓｉｄｅ，ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｏｆｐＯ

Ｓ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｓｈｔｏ ｃｈａｎｇｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｗｉｔｈ“ａｎｉｍｐｌｉｃｉｔｄｅｓｉｒｅｔｏ ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｌｉｆ宅貴）ｒ

　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｗｈｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｉｎａｎｄａｒｅａｆＦｅｃｔｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４）．

　　　　　　　　　　　

０ｎｔｈｅｏｔｈｅｒｓｉｄｅａｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｓｃｈｏｌａｒｓｗｈｏｄｏｎｏｔｌａｙｏｕｔａｎａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｃａｌｌｔｏａｃｔｉｏｎ貴）ｒ

　　　　　　　　　　　

ａｇｅｎｔｓｏｆｃｈａｎｇｅｓｏ ｍｕｃｈａｓｃａｕｔｉｏｎｔｈｅｍｉｆｔｈｅｙａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ立”
ｐｏｓｉｔｉｖｅ“ｖｅｎｔｕｒｅｓ．ｌｎｓｔｅａｄ，ｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｏｆＰＯＳｕｒｇｅＰＯＳａｄｖｏｃａｔｅｓｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｈｏｗ

　　　　　　　

ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｐｏｗｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓａｎｄｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ（ａｎｄｂｅｙｏｎｄ）ｗｉｌｌｌｉｍｉｔｔｈｅｉｒ

　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓ；ｔｈｅｙａｌｓｏａｒｅｕｒｇｅｄｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｗｈａｔｐａｓｓｅｓａｓｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｌｌｖａｒｙｉｎ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆヂｅｒｅｎｔｃｏｎｔｅｘｔｓａｎｄｍａｙｎｏｔｂｅｓｈａｒｅｄｂｙａｌｌ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓｄｏｎｏｔ

　　　　　　　　　

ｓｅｅｍ ｔｏ

ｈａｖｅ

　

ｄｅｎｔｅｄ，ｉｎ ａｎｙ ｓｉｇｎｉ賃ｃａｎｔ ｗａｙ，ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｍｏｍｅｎｔｕｍｔｈａｔｔｈｅ

　

ＰＯＳ

　　　　　　　　　

ｍｏｖｅｍｅｎｔｈａｓｇａｉｎｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｉｎＮｏｒｔｈＡｒｎｅｒｉｃａ．Ｗ′ｈｅｔｈｅｒｉｔａｃｈｉｅｖｅｓｔｈｅｓａｍｅｍｏｍｅｎ‐

　　　　　　　　　

ｔｕｍ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｒｅｍａｉｎｓｔｏｂｅｓｅｅｎ．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚα“の？上｝のぞめ鰯？？ｅｍの７ｄＳの７ｓｇみｄｑ膚′増月口ＰｒｏＱｃ力ｅｓ

　

２９７

　

Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭＣＮａｕｇｈｔａｎ（２０１４，Ｐ，４５６）ｒｅＶｉｓｉｔｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｄｅｃａｄｅｏｆａＰＰ且ｃａｔｉｏｎ

ｏｆＰＯＳｉｄｅａｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｃｏｖｅｒｉｎｇｓｕｃｈｖａｒｉａｂｌｅｓａｓｖ立ｔｕｏｕｓＰｒａｃｔｉｃｅｓ（ｅ．ｇ．，
ｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ），ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ ｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ短ｌｎｅｓｓ ｏｆｗｏｒｋ，ｈｉｇｈ－ｑｕａｌｉｔｙｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｈｏＰｅ，ｅｎｅｒｇｙ，ａｎｄｓｅｌｆｅ茸ｉｃａｃｙ．Ｔｈｅｙｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓａｓ“Ｐｒｏｖｉｄ【ｉｎｇｌ
ｓｕｐｐｏｒｔｆｂｒｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅＰｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｒｅａｌ－ｗｏｒｌｄ ｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇｓ．

” Ｑｕｉｎｎ
ａｎｄ Ｃａｍｅｒｏｎ（２０１９）ｐｒｏｖｉｄｅａｓｕｍｍａｒｙ，ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎ，ａｎｄ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｐｏｓ’ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ
ａｐＰｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

圏麗璽

　

Ｄｉａｌｏｇｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

ＡｓＯＤ ｄｅｖｅｌｏＰｅｄｔｈｒｏｕｇｈｉｔｓｖａｒｉｏｕｓ ｍａｎｉ免ｓｔａｔｉｏｎｓ，ｓｕｃｈａｓＬａｒｇｅ ＧｒｏｕＰｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ

ａｎｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ，ｉｔ ｗａｓ ｍｏｖｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅａｗａｙ丘ｏｍｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ，ｄｉａｇｎｏ‐

ｓｉ ｄｒｉｖｅｎ，ａＰＰｒｏａｃｈｔｏ ｏＤ（ａｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｓｅｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ）．Ｇｅｒｖａｓｅ

ＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｔｈｉｓｃｈａｎｇｅｂｙｃｏｎｔｒａｓｔｉｎｇｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ
”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ”ｗｉｔｈｗｈａｔｔｈｅｙｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ“ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．

”

　

Ｂｕｓｈｅａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆＤｉａｇｎｏｓｔｉｃａｎｄＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．
Ｗｒｈｅｒｅａｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ，ｏｒＤｉａｇｎｏｓｔｉｃ，ＯＤｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｒｅｑｕｉｒ宣１ｇｃｈａｎｇｅ

ｃｏｕｌｄ

ｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｂｙｆ立ｓｔａｐＰ１ｙｉｎｇａｎｏ団ｅｃｔｉｖｅｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，
ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｒｅａｔｓｒｅａｌｉｔｙａｓｓｕ覇ｅｃｔｉｖｅｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｒｉｏｒｉｔｙ ｍｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉ８ｒａｎｄａｃｋｄｌｏｗｌｅｄｇｅｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｗｈａｔ節ｒｔｈｅｍ

ｗａｓ

“ｒｅａ亘ｔｙ．

”ｌｎＰａｒａｌｌｅｌｗｉｔｈｔｈｉｓ，ｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅＯＤｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｍｏｖｅｄ丘ｏｍ ｂｅｉｎｇｔｈｅＰｒｏｖｉｄｅｒ

ｏｆｄａｔａ食）ｒ魚ｃｔ‐ｄｒｉｖｅｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａ姫ｎｇｔｏｂｅｉｎｇｔｈｅ魚ｃ江ｉｔａｔｏｒｏｆｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔ

ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ

”ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”ａｒｏｕｎｄｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ（Ｍａｒｓｈａｋ，２０１３；ＢｕｓｈｅａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１５）（ｓｅｅｔｈｅ
ｂｏｘ“ＦｒｏｍｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，ＧｅｒｖａｓｅＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂＭａｒｓｈａｒ）．

Ｂｙ２００５ｅａｃｈｏｆｕｓｈａｄｓｅｐａｒａｔｅｌｙｃｏｎｃ－ｕｄｅｄｔｈａｔ

ｖａｒｉｏｕｓＯＤｃｈａｎｇｅ

　

ｍｅｔｈｏｄｓｗｅｒｅｂｅｉｎｇ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｄ

ｔｈａｔｄｉｄｎ’ｔｆｏｌｌｏｗｔｈｅｂａｓｉｃｏｒｔｈｏｄｏｘｉｅｓｆｏｕｎｄｉｎＯＤ

ｔｅｘｔｂｏｏｋｓ．Ａーｔｈｏｕｇｈ

　

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ｒｅａｌーｙ ｋｎｏｗ

　

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ｏｔｈｅｒａｔｔｈａｔｔｉｍｅ，ｗｅｄｅｃｉｄｅｄｔｏｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅｏｎｄｅ－
ｆｉｎｉｎｇｔｈｅ

　

ｐｒｅｍｉｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｅｂｅーｉｅｖｅｄ

　

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下ｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ａｎｄ

　

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ｏｆ

Ｈｏｓｔｉｎｇ，ｔｏｎａｍｅａｆｅｗ，－ｎａ２００９ａｒｔｉｃｌｅｗｅｏｒｌｇ－－

ｎａｔｅｄｔｈｅｎａｍｅａｎｄｃｏｎｃｅｐｔｏｆ”ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，
“ｂａｓｅｄ

ｏｎｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｃｏｍｅｓｆｒｏｍ ｃｈａｎｇｉｎｇ

ｅｖｅｒｙｄａｙｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｒａｓｔｅｄ

　

ｉｔｗｉｔｈｔｈｅ

ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｌｆｏｒｍｏｆ○Ｄｗｅｎａｍｅｄ”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＰ

　

Ｌａｔｅｒｗｅａｎｉｃｕｌａｔｅｄ

　

ｋｅｙｉｄｅａｓｄｅｒｉｖｅｄｆｒｏｍｔｈｅ

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｓｃｉｅｎｃｅｓｔｈａｔｌｅａｄｔｏａ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤＭｉｎｄｓｅｔａｎｄｔｈｅ”ｓｅｃｒｅｔｓａｕｃｅ”ｏｆｉｎｇｒｅ－
ｄｉｅｎｔｓｔｈａｔｉｎｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｉ

ｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｏｓｅｉｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓ，ｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎ

　

ｎｏ

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｏｒｄｅｒ，ｉｎｃｌｕｄｅ：ｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｓｏ‐

ｃｉａｌａｇｒｅｅｍｅｎｔｓｕｃｈｔｈａｔｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅｗｐａｔ－

ｔｅｒｎｓｏｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｂｅｃｏｍｅｐｏｓｓｉｂｌｅ；ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆ

ａ”ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｉｍａｇｅ，
“ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅｓ”ｓｒｏ／“ｏｂ′ｅｄｅＶ１ｅ／－

ｏｐｍｅ“もｔｈａｔｓｔｉｍｕｌａｔｅｓｎｅｗｔｈｉｎｋｉｎｇａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉ‐

ｔｉｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ；ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆ

ｎｅｗ ｎａｒｒａｔｉｖｅｓｔｈａｔｂｅｃｏｍｅｐａｒｔｏｆｔｈｅｄａｙ‐ｔｏ‐ｄａｙ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｇｕｉｄｅｈｏｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｃｔｏｒｓ

ｔｈｉｎｋａｂｏｕｔａｎｄｒｅｓｐｏｎｄｔｏｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．

　　

ＶＶｅｂｅｌｉｅｖｅＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｅｓｐｅｃｉａー－ｙｅ行ｅｃｔｉｖｅｉｎａ

ＶＵＣＡ【Ｖｏｌａｔｉｌｉｔｙ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ，ａｍｂｉｇｕｉｔｙ］

ｗｏｒｌｄ

　

ｏｆｃｏｎｔｉｎｕａｌｃｈａｎｇｅ．Ｇｉｖｅｎｔｈｏｓｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，

「Ｃｏｍ′ｎｕｅの

２９８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′７′ｚｑ”○〃 ）ｅｌ’ｅ／○野川ｅ′７！”′７ｄＳｅ′７ｓｇゐ仏αた′′７ｇ月ＰＰｒｏｄｃみｅｓ

ｉｎｓｔｅａｄｏｆｔｒｙｉｎｇｔｏｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｕｎｃｏｎｔｒｏｌｌａｂｌｅ，Ｄｉａ－

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ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ

　

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ｗｏｒｋｓ，ｐｒｏｍｏｔｅ

　

ｏｐｅｎ－ｅｎｄｅｄ

　

ｉｎｑｕｉｒｙ ａｎｄ

　

ｓｕｐｐｏｒｔ

ｇｒｏｕｐｓ

　

ｔｈａｔ

　

ｓｅｌｆ‐ｇｅｎｅｒａｔｅ ｓｍａｌｌ

　

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ｔｈａｔ

ｃｈａｌｌｅｎｇｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｗｉｓｄｏｍａｎｄｍａｙーｅａｄｔｏｎｅｗ

ｏｕｔｃｏｍｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ，Ｌｅａｄｅｒｓｓｔａｙ
ｉｎｖｏーｖｅｄ

　

ｂｙ

　

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ａｎｄ

　

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ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｗｏｒｋ，ｌｎ

　

ｂｒｉｅｆ，ｌｅａｄｅｒｓ

　

ｂｅｃｏｍｅ

　

Ｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅ ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｖｉｅｗｔｈａｔ“ｒｅａｌｃｈａｎｇｅ
’’ｏｎｌｙｏｃｃｕｒｓ

ｗｈｅｎ

ｍ加ーｄｓｅｔｓａｒｅａｌｔｅｒｅｄａｎｄｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｍーｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｏｃｃｕｒｔｈｒｏｕｇｈ
“
ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”

ｔｈａｎＰｅｒｓｕａｓｉｏｎｂｙ”魚ｃｔｓ，
”Ａユｔｅｒｅｄ口ｌｉｎ‐ｄｓｅｔｓａｒｅｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄｂｙｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｌａｎ－

ｇｕａｇｅａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆａｃｔｉｏｎｓｔａｋｅｎｂｙｏｒｇａｌはｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓ．

Ｔｈｉｓ

ｃｈａｎｇｅｄａｐｐｒｏａｃｈｉｓａｌｓｏａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｍｏｖｅｓ丘ｏｍ（１）ｓｅｅｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓａｒｅｌａｔｉｖｅ夢 ｍａ企

ａｇｅａｂｌｅ，Ｐ１ａｎｎａｂｌｅ，ＵｉｌｌｅａｒＰｒｏｃｅｓｓｔｏｏｎｅｔｈａｔｃｏｕｌｄｂｅｕｎＰｒｅｄｉｃｔａｂｌｅｗｉｔｈ魚ｒ丘ｏｍ ｐｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ

ｍｏｖｅｓ丘ｏｍｄｉａｇｎｏｓｉｓｔｏｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄ（２）“ｔｈｅｓｈｉ童丘ｏｍｆ鎚ｍｇａＰｒｏｂｌｅｍｔｏｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇａ

ｓｙｓｔｅｍ ｃａｐａｂｌｅｏｆａｄｄｒｅｓｓｉｎｇｉｔｓｏｗｎｃｈａｕｅｎｇｅｓ”（Ｈｏｌｍａｎ，２０１３，Ｐ．２０）（ｓｅｅｔａｂｌｅ９，６）．

　

ＡＳＯＤ ｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｅｖｏｌｖｅ，ｉｔｒｅｍａｉｎｓａ ｍａｉｏｒ
“ｓｃｈｏｏｌｏｆｔｈｏｕｇｈｔ

“ａｓｔｏ ｈｏｗ ｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅ ｍａｎａｇｅｄ．ＡＪｔｈｏｕｇｈ ｄｅｂａｔｅｓｅＸｉｓｔａｓｔｏ ｗｈａｔ貴）ｒｍ ｏｆＯＤｉｓ

ｏｐｔｍｌａｌ，貿ラｎｋａｓｉ（２０１８，Ｐ，６７）ａｒｇｕｅｓｔｈｅｖｉｒｔｕｅｓｏｆＯＤ ａｓ 危１ｌｏｗｓ：

Ｔｈｅｉｄｅａｏｆｔｏｐｄｏｗｎｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅｏｂｓｏｌｅｔｅ

ａｓｗｅｄｅｖｏｌｖｅ丘ｏｍ ｍｏｎｏｌｉｔｈｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｔｏｎｉｍｂｌｅａｎｄａｇｉｌｅｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄ

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｎｅｅｄｏｆｔｈｅｈｏｕｒｉｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

ａｃｒｏｓｓａｂｒｏａｄｓｗａｔｈｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄ態ＣｉｌｉｔａｔｉｎｇＰｏｌｙ‐ｖｏｃａｌｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｏｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｔｈｅｓｃｏｐｅａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ．

ＴＡＢＬＥ９．６
ＨｏｗＤｉａｌｏｇｉｃＯＤａｎｄＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＡｒｅＤｉｆ発ｒｅｎｔ：ＢａｓｅＡｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ

什ｏｗｌわｅＯＤｐｒｏｄだ′ｏｎｅｒ

　

Ｗ′ｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈＰｅｏＰ１ｅｉｎａＷａｙｔｈａｔ

　　　　

Ｃａｒｒｙｉｎｇｏｕｔｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅ

中ｆ７ｕｅｎｃｅｓｒわｅ

　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｓｎｅｗａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｋｎｏＷ１ｅｄｇｅ，

　　

ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅ

ｏｒｇｄｎ′ｚｏ”ｏｎ

　　　　　　　　

ａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇ

Ｗ物ｏｆｉｍｏ火ｅｓｃ力ｏｎｇｅ

　　　

ＥｎｇａｇｉｎｇｗｉｔｈｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｉｎＷａｙｓ

　　　

ＡＰＰ１ｙｉｎｇｋｎｏｗｎｅｘＰｅｒｔｉｓｅｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ，
ｈｏｐｐｅｎ？

　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｄｉｓｒｕｐｔａｎｄｓｈｉｆｔｅｘｉｓｔｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓ

　　

ｐ－ａｎ，ａｎｄｍａｎａｇｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎａ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｎｏｒｍｓ，ｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｌｅａｄｉｎｇ

　

ｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｕｎｆｒｅｅｚｅ‐ｃｈａｎｇｅ－ｒｅｆｒｅｅｚｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｏｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅＷｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｓｅｑｕｅｎｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｓ

Ｚわｅｃｏｎｓｕ′ｔｏｎ『お

　　　　　　

ＡｓａｎｉｎｖｏｌｖｅｄｆａｃｉｌｉｔａｔｏｒＷｈｏｂｅｃｏｍｅｓ

　

Ａｓａｎｅｕｔｒａｌｆａｃｉｌｉｔａｔｏ「ｗｈｏｒｅｔａｉｎｓａ

ｏ“ｅｎ『ｏｆ′ｏｎ

　　　　　　　　　

ｐａｒｔｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｉｎｇｃｈａｎｇｅｄ

　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｎｅｓｓａｎｄｄｉｓｔａｎｃｅｆｒｏｍｔｈｏｓｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｉｎｇａｆｆｅｃｔｅｄ

ＰｒｉｖａｔｅｃｏｒｒｅｓＰｏｎｄｅｎｃｅｆｒｏｍ Ｂｏｂ Ｍａｒｓｈａｋｔｏｔｈｅ

　　

ａｕｔｈｏｒｓ，Ｍａｒｃｈｌｌ，２０１５，

ｓｐｏｎｓｏｒｓａｎｄｆｒａｍｅｒｓｏｆｄｉａｌｏｇｉｃｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｓｔｉｍ－

ｕｌａｔｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｉｎｖｅｎｔｉｏｎ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｒｙｉｎｇｔｏ

ｍａｉｎｔａｉｎｉｌーｕｓｏｒｙｃｏｎｔｒｏーａｓｄｉｒｅｃｔｏｒｓｏｒｍａｎａｇｅｒｓｏｆ

ｐｌａｎｎｅｄｃｈａｎｇｅ，

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａＰｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ．２０１５．ＭｙｊｏｕｍｅｙｉｎｔｏＤｉａｌｏｇｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏＰｍｅｍ．ＯＤＰｍαｍｏ〃ｅｒ４７（２）：４ ５２（丘ｏｍｔａｂｌｅｌ，Ｐ．４８）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７な倣わ〃上杉１’ｄｏ脚７７８′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－山名α膚′堰月ゑＰｒｏαｃ角郎

　

２９９

　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｎｏｔａ旦 ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ａｒｅｓｕｒｅｔｈａｔａ ｍｏｖｅ官ｏｍ ｔＤｉａｇｎｏｓｔｉｃｌ ＯＤ ｔｏ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｓｕ茸ｉｃｉｅｎｔｔｏＰｏｓｉｔｉｏｎ ＯＤ ＯＰｔｉｌｎａｉｌｙ食）ｒｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏ ｈａｖｅａｎｉｎｎｕｅｎＣｅ

ｏｎｈｏｗｃｈａｎｇｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｓ ｍａｎａｇｅｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｂｏｔｈ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４）ａｎｄＢａｒ

ｔｕｎｅｋ ａｎｄ Ｗｏｏｄｍａｎ（２０１５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ‐ｄｉａｌｏｇｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｕｎｈｅｌｐ範ｌ

ａｎｄｔｈａｔ”Ｗｅｓｈｏｕｌｄｂｅｔａ”ｄｎｇａｂｏｕｔＷｈｅｔｈｅｒａｃｏｍＰｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎｄｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ

ＯＤｃａｎｂｅｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｗｉｔｈａｒｅａｌｌｙｇｏｏｄｄｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｏｃｒｅａｔｅａｐｏｗｅｒｆｕｌｃｈａｎｇｅ

ｐｒｏｃｅｓｓ

”

（Ｗｏｒｌｅｙ，２０１４，ｐ．７０）．Ｆｏｒ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４，ｐ．７０），ｔｈｅｄｉａｌｏｇｉｃ－ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃあｃｕｓｐｌａｃｅｓｔｏｏ

ｍｕｃｈａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎ“ＯＤａｓＰｒｏｃｅｓｓ
“
；ｈｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔ賞）ｒＯＤ”ｔｏｃａｐｔｕｒｅｉｔｓｆｕｌＩＰｏｔｅｎｔｉａｌ

“

ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｍｕｓｔｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｉｒｐｒｏｃｅｓｓｓｋｉｌｌｓｗｉｔｈｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ“ｒｅｌａｔｅｄｔｏ

ｔｈｅｐｒｉｎｃｉＰ１ｅｓａｎｄ 丘ａｍｅｗｏｒｋｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｓｉｇｎ．
”

Ａｓｐａｒｔｏｆａｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅｄｔｈｅｉｍｐーｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

ｏｆａｎｅｗｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＣＲＭ）

ｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｆａｆｉｎａｎｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎｗｅｒｅａｓｋｅｄｔｏｒｅｑｕｅｓｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｏｍａｋｅａｎ

ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔａｔｗｈｉｃｈｔｈｅｉｒｆｉｎａｎｃｉａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎ

ｗｏｕーｄ

ｂｅｒｅｖｉｅｗｅｄｆｒｅｅｏｆｃｈａｒｇｅ．Ｅｍｐ１ｏｙｅｅｓｗｅｒｅｔｏ

ｍａｋｅ

ｔｈｉｓ

　

ｒｅｑｕｅｓｔｄｕｒｉｎｇｔｈｅｃｏｕｒｓｅ

　

ｏｆｒｅｇｕｌａｒｏｖｅｒ‐ｔｈｅ－

ｃｏｕｎｔｅｒｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｔａｒｇｅｔｅｄｎｕｍｂｅｒ

ｏｆａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓｗａｓｎｏｔｂｅｉｎｇ

　

ｒｅａｃｈｅｄ，ａｎｄ

　

ｉｔａｐ‐

ｐｅａｒｅｄｔｈａｔｔｈｅ

　

ｂａｒｒｉｅｒｗａｓｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　

ｎｏｔｆｅｅｌｉｎｇ
ｃｏｎｆｉｄｅｎｔａｂｏｕｔｍａｋｉｎｇｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｄａｐｐｒｏａｃｈ．

　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａ－ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｒｒａｎｇｅｄｆｏｒａ

ｔｈｅａｔｒｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｃｒａｆｔａｎｄｐｒｅｓｅｎｔａｐｌａｙｔｈａｔｉｌーｕｓ－

ｔｒａｔｅｄｔｈｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓａｎｄｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎ

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒｆａｃｅ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒａｎｄ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅ．Ａ

ｈａ－ｆ－ｄａｙｔｈｅａｔｒｅ

　

ｗｏｒｋｓｈｏｐ

　

ｗａｓｔｈｅｎ

　

ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ

　

ｉｎ

ｗｈｉｃｈ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ

　

ｅｍｐーｏｙｅｅｓ ｗｅｒｅｉｎｖｉｔｅｄｔｏ

　

ａｓｋ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅａｃｔｏｒｓａｎｄｔｏｓｕｇｇｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｔｏ

ｔｈｅｓｃｒｉｐｔｔｏｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｍｏｒｅ”ｒｅａｌｉｓｔｉｃｒＡｓｅｃｏｎｄ

ｗｏｒｋｓｈｏｐｆｏｌｌｏｗｅｄａｔｗｈｉｃｈｅｍｐｌｏｙｅｅｓｖｏーｕｎｔｅｅｒｅｄ

ｓｃｅｎａｒｉｏｓｔｈａｔｗｏｕｌｄｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｅｖｅｎｍｏｒｅｔｙｐｉ－

ｃａーｏｆｔｈｅｃｕｓｔｏｍｅｒｉｎｔｅｒｆａｃｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ
ｗｅｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈｅｎｊｏｉｎｅｄｔｈｅｔｈｅ‐

ａｔｒｅａｃｔｏｒｓｉｎａｃｔｉｎｇｏｕｔｔｈｅｒｏ１ｅｓｉｎｔｈｅｅｖｏｌｖｅｄｓｃｒｉｐｔ．
Ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｔｈｅｗｏｒｋｓｈｏｐｓ，ａｃｏーｌｅｃｔｉｖｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｔｏｏｋ

ｐｌａｃｅｏｎｐｒｏａｃｔｉｖｅｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ．

　　

Ｍｅａｓｕｒｅｓｍａｄｅｆｏ１ーｏｗｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ
ｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅｐｒｏｃｅｓｓｓｈｏｗｅｄａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐｒｏｖｅ‐

ｍｅｎｔｉｎ

　

ｂｏｔｈ

　

ｓｅｌｆ‐ｅｆｆｉｃａｃｙ

　

ｂｅｌｉｅｆｓ

　

ａｎｄｔａｓｋ

　

ｐｅｒｆｏｒ‐

ｍａｎｃｅｃｏｍｐａｒｅｄｔｏａ

　

ｃｏｎｔｒｏｌｇｒｏｕｐｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

ｗｈｏｄｉｄｎｏｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｅｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅ．

Ｂａｄｈａｍｅｔａｌ．（２０１５）

ＭｉｃｈａｅＩ

　

Ｂｅｅｒ，ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＥｍｅｒｉｔｕｓａｔＨＢｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏ－
ｆｏｕｎｄｅｒ

　

ｏｆ

　

ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ

　

ｆｉｒｍ

　

ＴｒｕｅＰｏｉｎｔ

　

Ｐａｒｔｎｅｒｓ

ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｏｎ５０ｙｅａｒｓｉｎＯＤ（Ｂｅｅｒ，２０１４）－ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ

ＯＤｉｓａｔａｃｒｏｓｓｒｏａｄｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏｂｅｉｎｆｌｕ－

ｅｎｔｉａ－，ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＢｅｅｒ，ｅｖｅｎｉｆａｎｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ

ｄｉｒｅｃｔｌｙｉｎｖｏｌｖｅｓｊｕｓｔｏｎｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，
ｔｈｅＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｍｕｓｔｃｏｎｓｉｄｅｒｈｏｗｗｈａｔｔｈｅｙａｒｅ

ｄｏｉｎｇｗｉ１ｌｅｎｈａｎｃｅａｌｌｔｈｒｅｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９：

１， Ｐｅｒｆｏｒｍｏｎｃｅ

　

口／′ｇｎｍｅ〃↑． Ｈｉｇｈ

　

ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ

　

ｔｈａｔ

　

ｆｌｏｗｓ

　

ｆｒｏｍ

　

ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｄｅｓｉｇｎ，

　　

ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｂｅｉｎｇａｌｉｇｎｅｄ ｗｉｔｈ

　

ｉｔｓｓｔｒａｔｅｇｙ

２．Ｐｓｙｃｈｏ／ｏｇ′ｃｏ／

　

ｏ″ｇｎｍｅｎｔ

　

Ｔｈｅ ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ

　

ｏｆ

　　

ｐｅｏｐｌｅｔｈａｔｆｏーｌｏｗｓｆｒｏｍａｌｉｇｎｍｅｎｔｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅ

　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｖａ－ｕｅｓ

３， ｃｏｐαｃ′ｒｙ六ｏｒ／ｅｏｒｎ′〃ｇｏｎｄｃｈｏｎｇｅ・Ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａ－

　　

ｔｉｏｎｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇ，ｏｎａｎｏｎｇｏｉｎｇｂａｓｉｓ，ｈｏｎｅｓｔｃｏｎ－

　　

ｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｏｎａｎｙｍａｔｔｅｒｓｔｈａｔｉｎｈｉｂｉｔｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏ

　　

ｉｔｅｍｓｉｎｔｈｅーｉｓｔ．

３００

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７′ｚのめ′７）ｅｙｅ／○野７７ｇ″ｒｑ′７ｄＳの７ｓｅ粥毎膚′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ／だｓ

　

１． Ｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ

ｐｙｌｅ，Ｂ，Ｓ，，ａｎｄＣａｎｇｅｍｉ，Ｊ．２０１９．

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｉｎｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ：Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ‐ｏｒｉｅｎｔｅｄ

ｐｏーｉｃｉｎｇａｓｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａーｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｒｇｏ〃′－

ｚｏｒ′ｏｎｐｅｖｅ／ｏｐｍｅｍ」ｏｕｍｏ／（Ｗｉｎｔｅｒ８１‐８８，

２． ＨｏｓｐｉｔａＩ

　　

Ｋａｍｏｌｓｉｒｉ，Ｐ，，下ａｙｋｏ，Ｐ，Ｒ，Ｍ，，ａｎｄ Ｍｕ＝ｉｎ，Ｖ，２０１８，

　

ＴｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｎｈｉｇｈ‐ｐｅｒｆｏｒｍ－

　

ｉｎｇ

　

ｔｅａｍｓ

　

ｉｎ

　

ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．

ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ／ｏｐ－

　

ｍｅｎモノｏｕ「ｎｏ／（Ｓｕｍｍｅｒ）：５１‐７４．

３．Ｓｍａｌｌｔｏｍｅｄｉｕｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

Ｓｔｅｗａｒｔ，Ｓ，，ａｎｄＧａｐｐ，Ｒ，２０１７，Ｔｈｅｒｏ－ｅｏｆｏｒｇａｎ－－

ｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｌｅａｄｅｒ－

ｓｈｉｐｔｏａｃｈｉｅｖｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｓｍａｌｌｔｏ

ｍｅｄｉｕｍ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｏｒｇｏｎ′ｚｏ“ｏｎＤｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｒ

ノｏｕｍｏ′｛Ｓｕｍｍｅｒ）：３３－５７．

４． Ｍｅｄｉａｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

Ｂｉｒｍｉｎｇｈａｍ， Ｃ．２０１２， ＨＯＷ

　

ＯＤ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｉｌｌｍａｔｔｅｒｉｎａｎｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ＯＤ

　

Ｐ「ｏｃｆ′ｒ′ｏｎｅ「４４（４）：６１－６４．

園璽震園 Ｓｅｎｓｅ‐Ｍａｋｉｎ９

ＡｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２ ｈｅ〃７ｚｅｍｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

ｍａｎ－

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ｏｆ

ｍｅａｎｉｎｇ

”
；ｔｈａｔｉｓ，ｉｔ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔ

　

ａｃｏｒｅ

　

ｓｋｉｌｌｏｆａ ｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｉｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏ 丘ａｍｅ ｍｅａｎｉｎｇ 免ｒｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅ

ｃｏｎｆｕｓｉｎｇｔｏｔｈｏｓｅａ鈷ｅｃｔｅｄ，ａｎｄａｋｅｙｅｌｅｍｅｎｔｏｆｗｈａｔｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｓｄｏｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｉｒ

ｖａｒｉｏｕｓａｃｔｉｏｎｓａｎｄ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｓｃｏｎｖｅｙａｓｅｎｓｅｏｆ‘‘ｗｈａｔ’ｓｇｏｌｎｇｏｎ．
” ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｓ

　

ａ ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｓ

　

”
ｐｒｏｂｌｅｍａｔｉｃ“ｉｎｔｅｒｍｓ

　

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ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

”ｂｅｃａｕｓｅｉｔ

ｕｎｄｅｒｍｉｎｅｓａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ［Ｐｅｏｐｌｅ’ｓ］ｅｘｉｓｔｉｎｇｓｃｈｅｍａｔａ，ｗｈｉｃｈｓｅｒｖｅａｓｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

丘ａｍｅｓｏｆｒｅ発ｒｅｎｃｅｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｗｏｒｌず （Ｌｏｃｋｅｔｔｅｔａｌり２０１４），

　

Ｃｈａｎｇｅｏｆｔｅｎ ｍｅａｎｓｔｈａｔｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｓｅｅｋｉｎｇｔｏｔａｋｅｉｔｉｎａ

ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｎｅｗ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｎｄ／ｏｒｔｏｈａｖｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ 範ｎｃｔｉｏｎｉｎａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ
ｄｉぼｅｒｅｎｔ ｍａｎｎｅｒ．Ｔｏｄｏｓｏ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ ｐｒｏｃｅｓｓｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｉｎｖｏｌｖｅａｓｅｑｕｅｎｃｅ

ｔｈａｔ Ｍａｎｔｅｒｅａｎｄｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ（２０１２）ｄｅｓｃｒｉｂｅａｓｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ｗｉｔｈ “ｓｅｎｓｅｂｒｅａｋｉｎｇ
”（ａｓ

ｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ），あ１ｌｏｗｅｄｂｙ
“

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’ｓ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓ

　

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ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ｔｈｅｙ ｓｈｏｕｌｄ

ｂｅｈｅａｄｉｎｇ），

　　

Ｍ［ａｎａｇｅｒｓｌａｃｋｉｎｇｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓｗｉｌｌｏ賃ｅｎｃｏｎｖｅｙａ ｍｅｓｓａｇｅｔｈａｔｉｓｏｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｙ

ｗｏｕｌｄ

　

ｉｎｔｅｎｄ．Ｐｅｏｐｌｅ

　

ｉｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ

ｍａｎａｇｅｒｓ

’ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｓｙ］ｍｌｂｏｌｉｃａｌｌｙ，ａｎｄ，

ＴｈｅＵ．Ｓ．Ａｒｍｙ
Ｋｏｋｎｋｅ，Ａ，，ａｎｄＧｏｎｄａ，Ｔ，２０１３，Ｃｒｅａｔｉｎｇａｃｏｌ－

ｌａｂｏｒａｔｉｖｅｖｉｒｔｕａｌｃｏｍｍａｎｄｃｅｎｔｒｅａｍｏｎｇｆｏｕｒ

ｓｅｐａｒａｔｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ

Ａｒｍｙ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏｔ′ｏｎ

　

ｐｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｗｉｎｔｅｒ）：７５－９２，

Ｎｏｎｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

Ｇｒａｔｔｏｎ，Ｐ．Ｃ．２０１８，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎｎｉｎｇｆｏｒｎｏｎ‐ｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎｓ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｓｕｍｍｅｒ）：２７－３８，

Ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄ

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

Ｍａｒｋｓ，Ｍ．Ｌ．，ａｎｄＭｉｒｖｉｓ，Ｐ．Ｈ，２０１２．ＡｐｐｌｙｉｎｇＯＤ

ｔｏ

　

ｍａｋｅ ｍｅｒｇｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

　

ｗｏｒｋ， ＯＤ

Ｐ「ｏｃｍ′ｏｎｅ「４４（３）：５－１２，

８． Ｃｈｉｎａ

Ｔａｎｇ，Ｙ．２０１８．ＴｈｅｏｒｙＳ：Ａ Ｃｈｉｎｅｓｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａ－

ｔｉｖｅ

　

ＯＤｆｒａｍｅｗｏｒｋ．ｏｒｇｏｎｉｚｏｆ′ｏｎ Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｆ

」ｏｍｎｏ′（Ｗｉｎｔｅｒ）：７７－９８．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増αｍｚα『め″上）ｅｖｅ／ｏ顎７７の？ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓ 粥超殻′増月口Ｐｒｏα欲ｅｓ

　

３０１

Ｐａｒｔｉｃｕｌａｄｙ ｗｈｅｒｅ 食）ｒｌｎａｌ

　

ｃｏ］ｍｍＬｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｅａｖｅ

　

ａｍｂｉｇｕｉｔｙ，ｓｕｃｈｉｎｔｅｒＰｒｅｔａｔｉｏｎｓ

ｗｉｌｌ

ｆｉｌｌ

　

ｔｈｅ “ｍｅａｎｍｇ

　

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” Ｇｏｏｄ

　

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ｍａｎａｇｅｒｓ

　

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ｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｅｉｒｃａｐａｃｉｔｙｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｎａｒｒａｔｉｖｅａｌｏｎｇｔｈｅｌｉｎｅｓ
ｏｆ”ｗｈａｔ’ｓｇｏｉｎｇｏｎ‐ａｎｄ Ｗｈｙ？

“－ｔｈａｔｉｓ，ａｃｔｉｎｇａｓａｎｉｎｔｅｒＰｒｅｔｅｒ－ｃａｎ ｍｅｅｔａｎｅｅｄ・Ｖｖｈａｔ
ｉｓａｔｓｔａｋｅ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｌｖｅｒｏｔｈ ａｎｄ Ｈａｌｌｅｎｃｒｅｕｔｚ（２０１５，Ｐ．３），ｉｓｔｈａｔｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇｉｓ
ｃｅｎｔｒａｌｔｏｃｒｅａｔｉｎｇ

”ｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｎｄｗｉｌＩＰｏｗｅｒｎｅｅｄｅｄｔｏｍａｋｅ
ｐｅｏｐｌｅｃｈａｎｇｅ，

“

　　

Ｄｒａｗｉｎｇ ｏｎｔｈｅ／“だめｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｏｆｍａｎａｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＫａｒＩＶＶｅｉｃｋ’ｓ
（２０００； ＷｅｉｃｋｅｔａＬ，２００５）ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ ｍｏｄｅｌｐｒｏｖｉｄｅｓａｎ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ａｐＰｒｏａｃｈｔｏ

ｔｈｅ ＯＤｓｃｈｏｏｌ．Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ＰｏｉｎｔｏｆｄｅＰａｒｔｕｒｅｉｓｔｏ ａｒｇｕｅａｇａｉｎｓｔｔｈｒｅｅｃｏｍｍｏｎ
ｃｈａｎｇｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ．

　

Ｔｈｅｆｉｒｓｔｉｓｔｈｅ αｓｓｍ“ｐｒわ〃 ザ！粥川α． Ｕｎｄｅｒｔｈｉｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ， Ｐ１ａｎｎｅｄ，ｉｎｔｅｎｄｅｄ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｓ

　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ

　

ｄｉｓｒｕＰｔｔｈｅ食）ｒｃｅｓｔｈａｔ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｔｏ

　

ａｌａｃｋ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎ

　

ａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｓｏｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ

　

ａｌａｇｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ａｄａＰｔａｔｉｏｎ． ＨｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｇｉｖｅｎｔｏｉｎｅｒｔｉａｉｓｍｉｓＰ１ａｃｅｄａｎｄ

ｒｅｓｕｌｔｓ

丘ｏｍ ａＦｏｃｕｓｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ａ 化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｆｌｏｗｓａｎｄ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｗｏｒｋｏｃｃｕｒｓ．ＡｄｏｐｔｉｎｇｔｈｅｌａｔｔｅｒＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅｌｅａｄｓｏｎｅｔｏ

ｓｅｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｓｂｅｉｎｇｉｎａｎ ｏｎｇｏｉｎｇｓｔａｔｅｏｆａｃｃｏｍＰ１ｉｓｈｍｅｎｔａｎｄｒｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈ‐

ｍｅｎｔｗｉｔｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｏｕｔｉｎｅｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏｂｅｔｔｅｒｆｉｔｃｈａｎｇ‐

ｉｎｇｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．

　

Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄ 餌ｓｍ“夢”ｏ“な豹のα蹄ｑ“〆α′α彰ｅｄｃ方α“８１ｅＰｒりｇｍ′？２Ｚｓ“蛇ｄｅｄ Ｈｏｗｅｖｅｒ，Ｖｅｉｃｋ

（２０００）ｓａｙｓｔｈａｔｔｈｉｓａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｉｓｏｆ旗Ｐｉｔｅｄｖａｌｕｅｂｅｃａｕｓｅｉｔ魚江ｓｔｏａｃｔｉｖａｔｅＷｈａｔｈｅｒｅｇａｒｄｓ

ａｓｔｈｅ化’ｕｒｄｒｉｖｅｒｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．ＡｓｏｕｔｂＬｎｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，ｔｈｅｓｅｄｒｉｖｅｒｓａｒｅ：

・ ４〃卿のめ〃， ＷｈｅｒｅｂｙＰｅｏＰ１ｅ ｒｅｍａｉｎｉｎ ｍｏｔｉｏｎ ａｎｄ ｍａｙｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔ，ｅ．ｇ．， ｗｉｔｈｊｏｂ

　

ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎｓ

・ Ｚ）Ｚｒｅｄｚｏ〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏｉｍＰ１ｅｍｅｎｔ，ｉｎｎｏｖｅｌｗａｙｓ，ｄｉｒｅｃｔｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

・ 月ロメ′ば α『ｚｅ〃『わ〃 α〃ｄｚ‘〃〆の／〃ｇ．Ｓｕｃｈ ａｓｕＰｄａｔｉｎｇｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄ

　

ｒｅｖｉｅｗｉｎｇａｎｄｒｅｗｒｉｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ

・ Ｒｅ切ｅｃ抗え ｃα〃ｄＺｄＺ〃Ｚｅｍ”わ〃． ｏｃｃｕｒｓ ｗｈｅｎ ＰｅｏＰ１ｅａｒｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｏｓＰｅａｋ ｏｕｔａｎｄ

　

ｅｎｇａｇｅｉｎｄｉａｌｏｇｕｅ，Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｗｈｅｎｔｈｉｎｇｓａｒｅｎｏｔｗｏｒｋｉｎｇｗｅｌＩ

　

Ｔｈｅｓｅ

　

ｄｒｉｖｅｒｓ

　

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ｒｏｍ

　

ａ

　

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇ

　

ＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ

　

ｔｈａｔ

　

ａｓｓｕｍｅｓ “ｔｈａｔ

　

ｃｈａｎｇｅ

ｅｎｇａｇｅｓｅ鎖ｏｒｔｓｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅ ｏｆｅｖｅｎｔｓｔｈａｔｄｏｎ’ｔｆｉｔｔｏｇｅｔｈｅｒ”（ｗｅｉｃｋ，２０００，Ｐ．２３２）．
Ｆｏｒ Ｗｅｉｃｋ，ｍｏｓｔＰｒｏｇｒａｍｍｅｄｏｒｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ態ｉｌｔｏａｃｔｉｖａｔｅｏｎｅｏｒｍｏｒｅｏｆｔｈｅｓｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｆｏｒｃｅｓｔｈａｔａｓｓｉｓｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇａｍｂｉｇｕｉｔｙ．

　

Ｔｈｅｔｈｉｒｄ ｍｓｍ“ｐｚわ〃ＺＳＺぬ班 Ｑｆｚ‘淫行雀躍７８ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈ Ｋｕｒｔ Ｌｅｗｉｎ’ｓ

ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇ‐ｃｈａｎｇｉｎｇ‐ｒｅ官ｅｅｚｉｎｇ

　

ｃｈａｎｇｅ 危ｒｍｕｌａ． Ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇｉｓｂａｓｅｄ

　

ｏｎ ｔｈｅ ｖｉｅｗ ｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｓｕｆｉｅｒ丘ｏｍｉｎｅｒｔｉａａｎｄｎｅｅｄｔｏｂｅ“ｕｎｆｒｏｚｅｎ．
” Ｈｏｗｅｖｅｒ，

“ｉｆｃｈａｎｇｅｉｓｃｏｎ－

ｔｉｎｕｏｕｓａｎｄｅｍｅｒｇｅｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍｉｓａｌｒｅａｄｙｕｎ丘ｏｚｅｎ．Ｆｕｒｔｈｅｒｅ強ｏｒｔｓａｔｕｎをｅｅｚｉｎｇ

ｃｏｕｌｄ

　

ｄｉｓｒｕＰｔ ｗｈａｔｉｓ

　

ｅｓｓｅｎｔｉａｌｌｙ

　

ａ ｃｏｍＰ１ｅｘ ａｄａＰｔｉｖｅ

　

ｓｙｓｔｅｍ ｔｈａｔｉｓ

　

ａｌｒｅａｄｙ ｗｏｒｋｉｎｇ
”

（ｗｅｉｃｋ，２００Ｑ Ｐ，２３５）・１ｆｔｈｅｒｅｉｓｄｅｅｍｅｄｔｏｂｅｉｎｅぼｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｎｈｉｓ

Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｂｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｅｑｕｅｎｃｅｉｓａｓ危１ｌｏｗｓ：

・ Ｅｒｅｅｚｅ．Ｔｂｓｈｏｗ ＷｈａｔｉｓｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎｔｈｅｗａｙｔｈｉｎｇｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙａｄａＰｔｉｎｇ
・ Ｒｅｂα超刀ｃｅ．ＴｏｒｅｍｏｖｅｂｌｏｃｋａｇｅｓｉｎｔｈｅａｄａＰｔｉｖｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

・ けがｒｅｅｚｅ．℃○ｅｎａｂｌｅ 和ｒｔｈｅｒｅｍｅｒｇｅｎｔａｎｄｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｔｏｏｃｃｕｒ

３０２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７ｉｚｄｒ′○〃上）ｅｙｅ／○功７７ｅ′７ｒｑ′７αＳｅ′７ｓｅａｄｑ膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ／？ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｖｉｅｗ ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓａｒｅｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｒｅｂｅｓｔａｂｌｅｔｏ

　　　　　　　　

ｉｄｅｎｔｉルｈｏｗａｄａｐｔｉｖｅｅｍｅｒｇｅｎｔｃｈａｎｇｅｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙｏｃｃｕｒｒｉｎｇ，ｍｕｃｈｏｆｗｈｉｃｈｏ宣ｅｎａｒｅ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓｎｏｉｓｅｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ．

　　　　　　　　　　　　　

ＡｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，官ｏｍａｓｅｎｓｅ‐ｍａｉｄＬｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｉｔｉｓｕＰｔｏ ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　　　

“ｔｏａｕｔｈｏｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓａｎｄｌａｂｅｌｓｔｈａｔｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｐａｔｔｅｒｎｓｉｎｔｈｏｓｅａｄａｐｔｉｖｅｃｈｏｉｃｅｓ

　　　　　　　

［ａｎｄｌｗｉｔｈｉｎｔｈｅ丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｅｅｓ ｗｈａｔｔｈｅ丑ｏｎｔｌｉｎｅｓａｙｓ

　　　　　　　

ａｎｄｔｅｌｌｓｔｈｅｗｏｒｌｄｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓ“（ｗｅｉｃｋ，２０００，ｐ．２３８）．Ｓｅｎｓｅｍａ頒ｎｇｉｓ“ａｓｏｃｉａｌｐｒｏ－

　　　　　　　　　　　　

ｃｅｓｓｏｆｍｅａｎｉｎｇ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ，

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ，ａｎｄ

　

ｃｒｅａｔｅ

　

ｓｅｎｓｅ 食）ｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　

ｃｏｎｔｅｘｔａｎｄｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｓ
”（Ｒｏｕｌｅａｕａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，２０１０，ｐ．９５５）．

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎ ａｌａｎｄｍａｒｋｓｔｕｄｙｉｎｕｓｉｎｇａｎｄｅｘｔｅｎｄｉｎｇｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａ１ローｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｔｏｔｈｅｍａｎ－

　　　　　　　

ａｇｅｍｅｎｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＪｅａｎＨｅｌｍｓＭｉＵｓ（２００３）ｌｏｏｋｅｄａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓａｔ ＮｏｖａＳｃｏｔｉａ Ｐｏｗｅｒ，ａｌａｒｇｅｅｌｅｃｔｒｉｃａｌｕｔｉｌｉｔｙｃｏｍｐａｎｙｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｅａｓｔｅｒｎ

　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｅｏｆＣａｎａｄａ．Ｆｒｏｍ ｌ９８２ｔｏ２００２，ＮｏｖａＳｃｏｔｉａＰｏｗｅｒｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈａｖａｒｉｅｔｙｏｆｍａｊｏｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉ・ｎｇｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ：

ａｃｕｌｔｕｒａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｇｒａｍ

ｐｒｉｖａｔｉｚａｔｉｏｎ

ｄｏｗｎｓＩＺ１ｎｇ

ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｉｔｓ

ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ

　

ｊｅａｎ ＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ（２００３）めｕｎｄｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｅｒｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｂｏｕｔｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓ． Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅ ｗｏｒｋｏｆＷｅｉｃｋ（２０００），ｓｈｅ

ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｓｅｄｉ掻ｅｒｉｎｇｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｒｅｉｎｄｉｃａｔｉｖｅ

ｏｆｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｆｏｒｍａｋｉｎｇｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ，Ｓｈｅ ｕｓｅｓ Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ｅｉｇｈｔ免ａｔｕｒｅｓｏｆａ

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇｆｒａｍｅｗｏｒｋｔｏｓｈｏｗ ｈｏｗｔｈｅｙｉｍｐａｃｔｅｄｏｎｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｓｍｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｓｈｅｄｒａｗｓｏｕｔ丘ｏｍ ｅａｃｈ 危ａｔｕｒｅｔｈｅｊ１ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．７）．

　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｉｎａｓｔｕｄｙｏｆｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇｉｎＴｅｌｅｎｏｒ，Ｎｏｒｗａｙｓｍａｉｎｔｅｌｅｃｏｍ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，
Ｂｅａｎ ａｎｄ 日ａｍｉｌｔｏｎ（２００６）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅ ｗａｙｉｔｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｌｅａｄｅｒｓｕｓｅｄ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ

ｔｏ丘ａｍｅｃｈａｎｇｅｓｔｏｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍａｋｉｎｇｉｔａｎｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｆｌｅｘｉｂｌｅ，ｌｅａｒｎｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ａｆｔｅｒｔｈｅ

　

ｄｏｗｎｓｌｚ・ｎｇ， ｗｈｉｌｅ

　

ｓｏｍｅ

　

ｓｔａｆｆａｃｃｅｐｔｅｄｔｈｅ

　

ｃｏｒｐｏｒａｔｅ“ａｌｉｇｎ－

ｍｅｎｔ“ 丘ａｍｅ，ｏｔｈｅｒｓ

　

ａｄｏｐｔｅｄ ａｎ “ａｌｉｅｎａｔｅｄ”ｆｒａｍｅ， 危ｅｌｉｎｇ ｍａｒｇｉｎａｌｉｚｅｄａｎｄ 免ａｒｉｎｇ
ｆｏｒｔｈｅｉｒｊｏｂｓｅｃｕｒｉｔｙ．Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ丘ａｍｉｎｇｏｆｃｈａｎｇｅｉｓ丘ａｇｉｌｅ，ｗｉｔｈ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ
’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｓｖａｒｙｉｎｇ丘ｏｍかの〃ｅ

ｖ可！血筋堰（ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）ｔｏ万α〃だ かｅαた粥ｇ（ｃｈａｌｉｅｎｇｉｎｇ）．Ｔｈａｔｉｓ，ｗｈｅｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎ‐

ａｇｅｒａｃｔｓａｓ

　

ａｎｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒ
’ｓｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓ

ｗｉｌｌｎｏｔｂｅｃｏｎｔｅｓｔｅｄ．

　　

Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ８ｏｎｔｈｅｔｏｐｉｃｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏ ｃｈａｎｇｅ，ｐｅｏｐｌｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｃａｎｈｏｌｄｖｅｒｙｓｔｒｏｎｇｖｉｅｗｓａｂｏｕｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｈａｔｉｔ“ｓｔａｎｄｓ貴）ｒ“ａｎｄｈｏｗ

ｉｔｓｈｏｕｌｄｏｐｅｒａｔｅ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ（“ｍｅｎｔａｌ ｍｏｄｅｌｓ“）ｃａｎ ｍａｋｅｐｅｏｐｌｅｒｅｓｉｓｔａｎｔｔｏ

ｃｈａｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｙｓｅｅａｓｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ．Ａねｏｔｈｅｒｗａｙｏｆｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｔｈｉｓｓａｍｅ

ｐｏｉｎｔｉｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃａｎｂｅｄｉｓｉｎｃｌｉｎｅｄｔｏ ａｃｃｅｐｔ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

’ｓ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

ｏｒｇＩｑｍｚα”α７Ｄｅ・’ｅ加野ｍｅ′７ｒの７ｄｓｅ′７ｓ凡堪αね′！ｇ自愛Ｐｒｏｄ所ｅｓ

　

３０３

　　　　　　　　　　　　

　
　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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ｎｏｔｊｕｓｔａｓｉｎｄＭｄ

ｌｓｉｓｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔ

ｅｍＳｕｃｈａｓｓｕｐ
ｔｒａｄｅｕｎｌｏｎｓ．

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ＳＵｐｅｎれＳｏｒｓ，

ｃｈａｎｇｅａ

ｌｒｅＳｐｏｎｓ

３０４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚ口方ｏ′７Ｄｅｌ’ｅお卵’だ′７ｒの可Ｓｅ′７ｓｅ霊蛋ｑ膚′増月ＰＰＦＤｏｃ方釧

ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｅｖｅｎｔｓ（ｉ，ｅ，，ｈｉｓｏｒｈｅｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ）．Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ７ｏｎ ｃｈａｎｇｅ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｄ ｍｅｓｓａｇｅｉｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｔｈｅ ｍｅｓｓａｇｅａｓ

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｂｙｔｈｅｒｅｃｅｉｖｅｒ．ｌｎ ｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆｅｖｅｎｔｓａｓｐｒｏｖｉｄｅｄｂｙｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ｉｔｉｓｎｏｔｊｕｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅ ｍａｙｂｅｓｏｍｅ ｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｏｆｔｈｅ“ｓｔｏｒｙ
”

ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉｓｓｅｅｋゴ鴎ｇｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ－ｔｈｅｓｔｏｒｙ ｍａｙｂｅＷｅｌｌａｎｄｔｒｕｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ－ｂｕｔ

ｉｔｍａｙｎｏｔｂｅａｃｃｅｐｔｅｄａｓ“ｔｈｅ 魚ｃｔｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，
“

　

Ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈ ａｌｅｒｔｓｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｏｔｈｅｄｉ爺ｅｒｅｎｔ魚ｃｅｔｓｔｈａｔｉｎｆｌｕ－

ｅｎｃｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｅｖｅｎｔｓ，Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｉｓｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅｓｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓａｒｅｏ貴ｅｎ

ｄｅｅｐｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄａｎｄｌｅｓｓｔａｎｇｉｂｌｅｔｈａｎ ａＣ１ｅａｒｓｅｔｏｆｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｂｅＦｏｌｌｏｗｅｄ，Ｆｒｏｍ

ｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅｎｅｅｄｔｏｂｅｗｈａｔＢＯ１ｍａｎａｎｄＤｅａｌ（２０１７）ｄｅｓｃｒｉｂｅ

ａｓｍｏｒｅａｒｔｉｓｔｉｃｔｈａｎｒａｔｉｏｎａｌ，ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｉｔｉｎ危ｒｍｓｔｈａｔｃａｎ

ｂｅ免ｌｔ，ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓ，

　

Ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｗｈｏ

　

ａｒｅ

　

ｃｏｍ危ｒｔａｂｌｅ ｗｉｔｈｔｈｅｓｅ

　

ｃｏｎｃｅｐｔｓ ａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏ

　

ｆｉｎｄｔｈｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆａｓｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｔｈｅｍｉｎｅｘＰ１ｏｒｉｎｇｔｈｅ”ｔａｎｇｌｅｄｕｎｄｅｒｂｒｕｓｈ”ｏｆ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ（ＢｏｉｍａｎａｎｄＤｅａｌ，２０１７）．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｅｙｎｅｅｄｔｏｂｅｍｉｎｄ‐
ｆｕｌｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ

　

ｏｎｔｈｅｉｒｓｅｎｓｅ－ｍａ］口Ｌｎｇａｂｉ口ｔｉｅｓ，Ｔｈｉｓｐｏｉｎｔｉｓ 窟ｌａｄｅｂｙ
Ｂａｌｏｇｕｎａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ（２００４，ｐ．５４５）ｉｎｔｈｅｉｒｓｔｕｄｙｏｆｓｅｎｓｅ－ｍａｋｌｎｇｂｙ ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓ

ｗｈｅｎｔｈｅｙ
“
ｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｌｅａｄｅｒｓｃａｎ ｍａｎａｇｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｃｈａｎｇｅ

ｒｅｃｉｐｉｅｎｔｓ
’ｓｃｈｅｍａｔａ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｉｎｔｈｅｌａｒｇｅｒ，ｇｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌｌｙｄｉｓｐｅｒｓｅｄ，ｍｏｄｕｌａｒｉｚｅｄｏｒｇａ‐

ｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｅａｒｅ 血ｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｓｅｅｉｎｇ．
’’

Ｍｅｔｒｏｐｏｌｉｔａｎ（ａｐｓｅｕｄｏｎｙｍ）ｐｏｌｉｃｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｂｅ‐

ｇａｎ

　

ａ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｎｖｏ１ｖｅｄ

　

ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｉｎｗｈｉｃｈａｎｉｎｃｒｅａｓｅｄｓｈａｒｅｏｆ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗａｓａ－ｌｏｃａｔｅｄｔｏｐｒｏ‐ａｃｔｉｖｅＰｏｌｉｃｉｎｇ（ｉｎ－

ｔｅｍｇｅｎｃｅｇａｔｈｅｒｉｎｇ）ａｎｄｔｏａ ｍｏｄｅｏｆｏｒｇａｎーｚ

－ｎｇ

ｔｈａｔｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｄ

　

ｈａｖｉｎｇｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏｒａｐｉｄｌｙｄｅ－

ｐｌｏｙ

　

ｐｏｌｉｃｅ ｗｈｅｎ

　

ａｎｄ

　

ｗｈｅｒｅ

　

ｔｈｅｙ ｗｅｒｅ

　

ｎｅｅｄｅｄ．
Ｔｈｅ

　

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ｍａｎａｇｅｒｓ’ｎａｒｒａｔｉｖｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｄ

　

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ｔｈｅ

　

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ｍａｋｅｔｈｅｓｅ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｃｈａｎｇｅｓｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｏｌｉｃｅｃｏｕｌｄｂｅｍｏｒｅ”ｆーｅｘｉｂｌｅ“

ａｎｄ

　

ｂｙｓｏ

　

ｄｏｉｎｇ

　

ｄｅａｌ

　

ｍｏｒｅ

　

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ｏｒｇａ－

ｎｉｚｅｄ

　

ｃｒｉｍｅ，ｗｈｉｃｈ ｗａｓｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇ

　

ａｃａｐａｃｉｔｙ
ｔｏｓｐｅｅｄｉｌｙｆｏｒｍ ａｎｄ／ｏｒｄｉｓｂａｎｄｃｒｉｍｉｎａｌｔｅａｍｓｔｏ

ｍｅｅｔｃｕｒｒｅｎｔｎｅｅｄｓ，

　　

１ｎ

　

ｃｈａｐｔｅｒ

　

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窟ーａｄｅ

　

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ｔｈｅ

　

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ｄｉｃｈｏｔｏｍｙ
“ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｌｅａｄ

ｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｋｅｒｓｒｅｓｉｓｔｃｈａｎｇｅ
”ｗａｓｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃａｎｄｄｉｄｎｏｔｓｅｒｖｅｕｓｗｅｌｌｉｆｗｅｗｉｓｈｅｄ

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ｍｏｒｅ

　

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ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ

　

ｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ，ＡｓｉｍｉｌａｒａｎｄｅｑｕａｌｌｙｓｉＩローｐｌｉｓｔｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｓｏｍｅｔｉｍｅｓａｐＰ１ｉｅｄｔｏｔｈｅｒｏｌｅ

Ｄｕｎｆｏｒｄｅｔａｌ．（２０１３）

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｆｒａｍｉｎｇｏｆｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｃｈａｎｇｅａｓａ

ｍａｔｔｅｒｏｆｎｅｅｄｅｄ

　

”ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ“ｗａｓ

　

ｎｏｔｖｉｅｗｅｄｔｈａｔ

ｗａｙ

　

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ｐｏｌｉｃｅ

　

ｂｅｃａｕｓｅ

　

ｔｈｅｙ

　

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ｅｎｃｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｔｈｅｒｅｇｕｌａｒｔｕｒｎｏｖｅｒ

ｉｎｓｑｕａｄｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐ．Ｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｉｓｅｘｐｅ－

ｒｉｅｎｃｅｗａｓｔｈａｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙａｎｄｌｏｎｇｅｖｉｔｙｏｆｓｑｕａｄ

ｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐｗｅｒｅｓｅｅｎｂｙｍａｎｙｐｏ１ｉｃｅａｓｖｉｔａｌｅｌｅ－

ｍｅｎｔｓ

　

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ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ

　

ｂｏｔｈ ｄｅｅｐ

　

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ

　

ａｂｏｕｔ

ｓｐｅｃｉｆｉｃａｒｅａｓｏｆｃｒｉｍｅ（ｅ，９，，ａｒｍｅｄｒｏｂｂｅｒｙ）ａｎｄ

ｄｅｅｐｒｅ１ａｔｉｏｎｓｏｆｔｒｕｓｔ（ｂｅｔｗｅｅｎｓｑｕａｄ ｍｅｍｂｅｒｓ），
ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｓａｗａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｅｆｆｅｃｔｉｖｅＰＯ１ｉｃｉｎｇ，

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α“○〃上）ｅｖｅ／○胆？？ｅ旧館７αＳの７ｓｅ虜毎膚′７ｇ月口Ｐｒｏｄｃｈｅｓ

　

３０５

ｏｆｍａｎａｇｅｒｓｉｎｒｅｇａｒｄｔｏｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇａｎｄｓｅｎｓｅ‐ｇｉｖｉｎｇ，１ｎｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎ‐ｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｃｏｍｍｏｎｌｙａｓｓｕｍｅｄｔｏｂｅｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｅｒｓ ｗｈｏ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ．－

ｏ賃ｅｎｔｏａ ｍａｊｏｒｅｘｔｅｎｔ－ｔｏｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｂｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｃａｔｅｇｏｒｙｏｆ
“

ｍａｎａｇｅ

　

ｃａｎａｐｐｌｙｔｏ ａｌａｒｇｅａｎｄ ｄｉｖｅｒｓｅｂｏｄｙｏｆｐｅｏｐｌｅ， ｍａｎｙｏｆｗｈｏ］ｍ ａｒｅ ｎｏｔ

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｍｏｓｔ

　

ｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｅａｍ

　

ａｎｄ ｎｏｔｆｕｌｌｙａｗａｒｅ

　

ｏｆａｌｌ
ｄｅｔａｉｌｓｏｆ“ｗｈａｔ’ｓｇｏ・ｎｇｏｎ．

” Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ｉｎｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，ａｓｕｂｓｅｔｏｆａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｓｅｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｓ ｍｏｒｅｏｎｔｈｅｒｅｃｅｌｖ・ｎｇｅｎｄｏｆ
ｃｈａｎｇｅ ぐｃｈａｎｇｅｒｅｃｉｐｉｅｎｔず）ｔｈａｎｐａｒｔｏｆｔｈｅｔｅａｍ ｔｈａｔｉｓｔｈｅａｒｃｈｉｔｅｃｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｂｒａｎｄ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ： Ｗｈｅｒｅ Ｙｏｕ ‘Ｓｉｔ’ｌｎｆｌｕｅｎｃｅｓ Ｙｏｕｒ ＳｅｎｓｅＭａｋｉｎｇ，
Ｅｖｅｎ あｒＭａｎａｇｅｒず）．

Ｂｒａｎｄ

　

Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｔｈｅ Ｅｕｒｏｐｅａｎ

　

ｄｉｖｉｓｉｏｎ

　

ｏｆ

　

ａ
ｆａｓｔ‐ｍｏｖｉｎｇｃｏｎｓｕｍｅｒ９ｏｏｄｓ（ＦＭＣＧ）ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａ－，
ａｎｎｏｕｎｃｅｄｔｈａｔｉｔｗａｓｒｅｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏ
ｄｅｃｌｉｎｉｎｇｆｉｎａｎｃｉａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｓａｌｅｓａｎｄｍａｒｋｅｔ－
ｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｗｈｉｃｈｈａｄｕｐｔｏｔｈａｔｐｏｉｎｔｂｅｅｎｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｄ

　

ａｔ

　

ｃｏｕｎｔｒｙ

　

ｌｅｖｅ１， ｗａｓ

　

ｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄ

　

ａｔ

　

ｔｈｅ
Ｅｕｒｏｐｅｌｅｖｅｌ，ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｆｕｎｃｔｉｏｎｓ（ｆｉｎａｎｃｅ，ＩＴ，ＨＲ）
ｔｏｆｏ１ーｏｗ．

　

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ｃｅｎｔｒａーｉｚａｔｉｏｎ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ

　

ｃｏｎｔｉｎｕｅｄ，ｍｅｍ－
ｂｅｒｓｏｆｔｈｅＵＫ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍ

　

ｂｅ９ａｎｔｏｄｅｆｉｎｅ
ｔｈｅｉｒｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓｏｎｅｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｈａｄ，ｉｎｅｆｆｅｃｔ，
ｂｅｃｏｍｅ

　

ｍｉｄｄｌｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

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ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ａーｅｓｓｅｒｓｔａｔｕｓｔｈａｎｔｈｅｓｅｎｉｏｒｍａｎ－

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Ｂａｌｏｇｕｎｅｔａｌ．（２０１５）

　　

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Ｔｓｏｕｋａｓ（２０１５）．

３０６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

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ｓｅｅＥｘｅｒｃｉｓｅ９，４．

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Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｔｈｅｎａｒｏｓｅ

　

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ｂｅｅｎｆｏｌ１ｏｗｉｎｇｆｏｒ

ｌｏｙｅａｒｓ．Ｔｈｅｒｅａｃｔｉｏｎｆｒｏｍ Ｔｈｅｏｆｆｉｃｅｓｔａｆｆｗａｓ“ａ

ｓｕｌｌｅｎｌａｃｋｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ“（Ｍａｎｔｅｒｅｅｔａｌ．，２０１２，ｐ．
１８６），ｅｖｅｎａｓｅｎｓｅｏｆｂｅｔｒａｙａｌ．

　　

Ｔｈｅｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｄｄｏｎｅｓｕｃｈａ９ｏｏｄｉｏｂ

ｏｆｓｅｎｓｅ‐ｂｒｅａｋｉｎｇ

　

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ｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｉｎｇ

　

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ｍｅｒｇｅｒｈａｄｎｏｔｐｒｏｃｅｅｄｅｄ．

ＢａｓｅｄｏｎＭａｎｔｅｒｅｅｔａｌ，（２０１２）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′”ｚｑ方○′７上）ｇ１’ｅ／○Ｐ′７７ｅ′２『α′？ｄＳｅ′７ｓｅ－八仏α葱′？ｇ自愛Ｐｒｏｄじ／７ｅｓ

　

３０７

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅ

　

ｒｅｑｕｉｒｅｓ ｙｏｕｔｏ

　

ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｔｗｏ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ

９ｌ

　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｈｏｗｔｈｅｙｇｏａｂｏｕｔｄｏｉｎｇ・ｔｈｅｉｒｗｏｒｋ．Ｃｏｍｐａｒｅａｎｄｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｍｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅ

只理フｏｒな方り削

　

ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

豹ｅ月ｍｍ

　　　

・ ｔｈｅｉｒｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ

乙粥ｅ

　　　　　　

・ ｖａｌｕｅｓｔｈｅｙｅｓｐｏｕｓｅ

翻麗覆璽

　　　

‐ ｓｔｅｐｓｔｈｅｙｓａｙｔｈｅｙｕｓｅｉｎａｐｐｒｏａｃｈｉｎｇａｃｏｎｓｕ－ｔｉｎｇａｓｓｉｇｎｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　

・

　

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・

　

ｔｈｅｉｒｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｗａｙｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄｈａｓｃｈａｎｇｅｄａｎｄｌｉｋｅ－ｙｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　

ＶＶｈａｔｇｅｎｅｒａｌｃｏｎｄｕｓｉｏｎｓｄｏｙｏｕｄｒａｗ ａｂｏｕｔｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ？

ＥＸＥＲＣＩＳ

９１

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｃｈｏｏｓｅａｃｕｒｒｅｎｔｉｓｓｕｅｉｎｙｏｕｒｌｏｃａーｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ．Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅｇｅｔｓｙｏｕｔｏｆｉｇｕｒｅｏｕｔ

９．２

　　　　　　　　

ｈｏｗｙｏｕｗｏｕｌｄｄｅｓｉｇｎａｌａｒｇｅ‐ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｐｒｏｇｒａｍｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ．

Ｄｅｓ客川“ｇｑ

　　

Ｇｉｖｅｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｆｏ”ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

Ｌα増ｅβｃｄｅ

　　

・

　

Ｈｏｗ ｍａｎｙｐｅｏｐｌｅ ｗｏｕーｄｉｔｍａｋｅｓｅｎｓｅｔｏｉｎｖｏｌｖｅ？

Ｃｚｚαねｇｅ

　　　　

‐ Ｗｈｅｒｅａｎｄ ｗｈｅｎ ｗｏｕｌｄｙｏｕｈｏｌｄｉｔ？

五“ｚｅｒｙｅ“ｚめ“

　　

・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕｌｄｙｏｕｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｙｏｕｈａｖｅａｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｃｒｏｓｓｓａｍｐーｅｏｆｒｅｌｅｖａｎｔｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｈｅｒｏｏｍ ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ？ＶＶｈａｔｄａｔａｓｏｕｒｃｅｓｗｏｕｌｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｉｓ？

欄圏麹剛

　　　

・ Ｗｈｏａｒｅｔｈｅｋｅｙｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋｅｒｓｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ？ Ｗｈａｔａｒｇｕｍｅｎｔｓ Ｗｉｌー

ｙｏｕ

　　　　　　　　　　　　　

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Ｈｏｗ ｗｉｌｌｙｏｕｓｔｒｕｃｔｕｒｅｔｈｅａｇｅｎｄａｏｆｔｈｅ ｍｅｅｔｉｎｇ？ＶＶｈａｔｗｏｕｌｄ

　

ｂｅｔｈｅｂｅｓｔＷａｙｏｆ

　　　　　　　　　　　　　　

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・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕーｄｙｏｕｒｕｎｔｈｅａｃｔｕａｌｍｅｅｔｉｎｇ？

　

・

　

軌′ｈａｔｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｗｏｕ－ｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅｉｔｗｏｒｋｗｅｌｌ？

３０８ Ｃｈａｐｔｅｒ９ ０増口′７ｉｚｍ／ｏ′７ＤのぞめＰ′７７ｇ′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－崩必”た′′？ｇゑＰＰｒｏロメ７ｅｓ

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

語「ｇｅｔｉｎ２０１９ ｗａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔｒｅｔａｉーｅｒｓｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ（Ｗａｌｍａｌｔｗａｓｎｏ．１），
９．４

　　　　　　　　

ｂｕｔｉｔｈａｓｈａｄｔｏｄｅａｌｗｉｔｈｓｏｍｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｉｍｅｓ．ｌｎｔｈｅｄｅｃａｄｅｔｏ２０１４，Ｔａｒｇｅｒｓｅａｒｎ－ｎｇｓ

上ねだりだす！“ｇ

　　

ｄｒｏｐｐｅｄｆｒｏｍ ＄３，２ｂｉ＝ｉｏｎｔｏ＄１，５ｂｉ＝ｉｏｎ ｗｉｔｈｎｅｔｉｎｃｏｍｅａｓａｐｅｒｃｅｎｔａｇｅｏｆｓａｌｅｓｓｉｍ‐

豹ｅ

　　　　　　　

ｉｌａｒ－ｙｄｒｏｐｐｉｎｇｆｒｏｍ ４‐６ ｐｅｒｃｅｎｔｔｏ ２ ｐｅｒｃｅｎｔｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅｓｅ ｗｅｒｅ ｋｅｙｅ１

　　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓｏｆｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎｔｏ ｗｈｉｃｈ

　

Ｂｒｉａｎ Ｃｏｒｎｅｌｌａｒｒｉｖｅｄｉｎ Ａｕｇｕｓｔ２０１４ａｓＴａｒｇｅｔ’ｓｎｅｗ

万２Ｚｅｍｒｅｒｅｒ－

　　　

ＣＥＯ．Ｓｏｍｅｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｈｅｔｈｅｎｔｏｏｋｉｎｃｌｕｄｅｄ：　　　　　　　　　　

ＣＺｚｑｎｇｅの １． Ｈｅ ｍａｄｅａｎｉｍｐｒｏｍｐｔｕａｎｄｉｎｃｏｇｎｉｔｏｖｉｓｉｔｔｏａＴａｒｇｅｔｓｔｏｒｅｉｎ ＤａＨａｓｔｏｔａｌｋｔｏｃｕｓ－

ｔｏｍｅｒｓ．Ｎｏｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄｂｙｓｔｏｒｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｈｅｓｏｕｇｈｔｃａｎｄｉｄｏｐｉｎｉｏｎｓ

ｆｒｏｍ ｓｈｏｐｐｅｒｓ．Ｔｈｉｓａｃｔｉｏｎｂｙｔｈｅ ＣＥ０ ｗａｓａｓｕｒｐｒｉｓｅｔｏＴａｒｇｅｔｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｂｅｃａｕｓｅ

ｉｔｗａｓａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｅｐａｒｔｕｒｅｆｒｏｍ ｐａｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｐｒｉｏｒｔｏ Ｃｏｒｎｅｌｌ’ｓａｒｒｉｖａｌ，ｓｔｏｒｅｖｉｓｉｔｓ

ｈａｄ

　

ｏｃｃｕｒｒｅｄ－ｓｕｐｐｏｓｅｄｌｙ

　

ａｓ

　

ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ－ｇａｔｈｅｒｉｎｇ

　

ｅｘｅｒｃｉｓｅｓ－－ｂｕｔｔｈｅｙ

　

ｈａｄ

　

ｂｅｅｎ
”ｍｅｔｉｃｕ－ｏｕｓｌｙｐｌａｎｎｅｄａｆｆａｉｒｓ，ｏｎｌｙｌｅｓｓｆｏｒｍａ－ｔｈａｎ，ｓａｙ，ａｐｒｅｓｉｄｅｎｔｉａｌｖｉｓｉｔ“Ｗｉｔｈｔｈｅ

ｓｔｏｒｅ ｍａｎａｇｅｒｓｎｏｔｉｆｉｅｄｉｎａｄｖａｎｃｅａｎｄ“ｔｈｅ‘ｒｅｇｕｌａｒｓｈｏｐｐｅｒｓ’ｈａｎｄｐｉｃｋｅｄａｎｄｖｅｔ‐

ｔｅｄ“（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８６）．

２， ＷｈｅｎｈｅｆｉｒｓｔａｒｒｉｖｅｄａｔＴａｒｇｅｒｓｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓ（ｉｎ Ｍｉｎｎｅａｐｏｌｉｓ），Ｃｏｒｎｅｌｌｗａｓａｌｌｏｃａｔｅｄ

　

ｔｈｅｎｅｗｌｙｒｅｆｕｒｂｉｓｈｅｄｃＥ○’ｓｓｕｉｔｅ，ｂｕｔｈｅｉｎｓｉｓｔｅｄｏｎ ｍｏｖｉｎｇｔｏａｓｍａｌｌｅｒｏｆｆｉｃｅｃｌｏｓｅ

　

ｔｏＴａｒｇｅｔ’ｓｇｌｏｂａｌｄａｔａ

　

ｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒ．Ｔｈｅｌｏｓｔａｆｆｍｅｍｂｅｒｓｉｎｔｈｉｓｃｅｎｔｅｒｍｏｎｉｔｏｒｅｄ

　　

ｌｉｖｅｆｅｅｄｓｆｒｏｍ

　

ｓｏｃｉａ１ ｍｅｄｉａ－－ｉｎｃｌｕｄｉｎ９

　

Ｐｉｎｔｅｒｅｓｔ，Ｆａｃｅｂｏｏｋ，ａｎｄ

　

Ｔｗｉｔｔｅｒ－－ａｎｄｆｒｏｍ

　

ＴＶ ｓｔａｔｉｏｎｓｔｏ

　

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ｓｔｏｒｉｅｓ

　

ａｎｄ

　

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ｏｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔ

　

ｌａｕｎｃｈｅｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ

　

ｃｏｍ‐

　　

ｍｅｎｔｓ，ｅｔｃ．Ｔｈｅｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒｓｔａｆｆｗａｔｃｈｅｄｓｏｃｉａｌ

　

ｍｅｄｉａｏｎｌａｒｇｅｓｃｒｅｅｎｓａｎｄｕｓｅｄ

　　

ｓｏｆｔｗａｒｅｔｏａｇｇｒｅｇａｔｅｄａｔａｆｏｒｌａｔｅｒａｎａｌｙｓｉｓ．

３，

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ｔｈｅ

　

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ｔａｋｅｎｉｎｔｈｅｐａｓで（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８８）．

４．ｌｔｗａｓｎｏｔｕｎｕｓｕａ－ｆｏｒＣｏｒｎｅｌｌｔｏａｓｋｃｏ＝ｅａｇｕｅｓａｂｏｕｔｔｈｅｉｒ”ｗｏｒｋ－ｌｉｆｅ”ｂａｌａｎｃｅａｎｄ

　

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２０１５，ｐ，８８），

５． Ｃｏｒｎｅ＝

　

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ｗｉｔｈｆｒｅｓｈｉｄｅａぎ（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ，９４）．

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３１０

　

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ｓｙ財の打た 豹α万ｇｅ！“◇ｒｇｏ打迄の！α７ｓα′？〆 の′ｍｍ‘“ＺＺだｓ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｊ‐ｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ．Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

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Ｂｕｓｈｅ，Ｇ，Ｒ，，ａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ．１（ｅｄｓ．），２０１５，Ｄ彰／ｏｇｃｏ増加Ｚｍｚ！ｏ“Ｄｅｌだ／ｏｐｍｅ′７た “ｌｅ
物ｅｏｉγα〃〆″ｍｍｃｅげ『ｍ〃駅α′？？”『！ｏｍ／ｃ加増ｅ．ｏａｋｌａｎｄ：ＣＡ，Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ．Ａｃｏｍｐｒｅ‐
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Ｓｔａｂ〔ｌｆｏｒｄ，ＣＴ：ＣｅｎｇａｇｅＬｅａｒｎｉｍｇ．Ａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓ～ｅａｎｄｃｌａｓｓｉｃｔｅぬｂｏｏｋｏｎ ＤｉａきりｌｏｓｔｉｃＯＤ．

Ｋｒａｇヒ，Ａ．，Ｓｐａｒｒ，Ｊ．Ｌ，，ａｎｄｐｅｕｓ，Ｃ，２０１８，Ｇｉｖｉｎｇａｎｄ ｍａ頴ｎｇｓｅｎｓｅａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅ
ｂａｃｋａｎｄ めｒｔｈｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒｓａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．おげ〃頒ｑｆβ婚姻ｅｓｓ路γｃ加わ鰯３３二７１‐８７．
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Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ．，ａｎｄＣａｍｅｒｏｎ，Ｋ．Ｓ．２０１９．ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐａｎｄａｇｅｎｔｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｒおｓｅｑｒｃ方！“ ○増αｍｚ傭わ″α／ＣＩ物α“ｇｅｑ“〆上）ｅｖｅお廃れｅ′７Ｚ２７：３１‐７．Ｆｏｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅ
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３１３

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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Ａメｅｌｒｏｄ，Ｒ．日．２００１．下ｅｒｍｓｏｆｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ：Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅ ｗａｙ ｗｅｃｈａｎｇｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　

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Ｂａｂｕｒｏｇｌｕ，０．Ｎ．，ａｎｄ Ｇａｒｒ， ４．Ａ．１９９２．Ｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ ｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｉｅｓ危ｒｐｒａｃｔｉ－

　　　　　　　

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Ｂａｌｏｇｕｎ，１，ａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ，Ｇ．２００４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇａｎｄｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒ

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Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．，Ｂａｒｔｕｎｅｋ，Ｋ．Ｍ．，ａｎｄＤｏ，Ｂ．２０１５．Ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ
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３１４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

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３１５

　　　　　　　　　　　　

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Ｆｉｎｅｍａｎ，Ｓ．２００６．ｏｎｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅ：Ｃｏｎｃｅｒｎｓａｎｄｃｏｕｎｔｅｒｐｏｉｎｔｓ．４ｍｄｅ′仰 げ
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Ｇｅｌｉｎａｓ，Ｍ．Ｖ．，ａｎｄＪａｍｅｓ，Ｒ．Ｇ．１９９９．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｐｕｒｐｏｓｅ：Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｂｒｔｈｅ
鏡ｔｕｒｅ．○刀 身αｃｍＺｏ〃ｅｒ３１（２）：１０‐２２．

Ｇｏ１ｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，Ｒ．１９９９・Ｐｒｏｃｅｓｓｏｂｓｅｒｖｅｒ：Ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，＝：Ｔｗｏｓｏｕｒｃｅｓ

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Ｈ［ｅｒｍａｎ，Ｓ．２０００．ＣｏｕｎｔｅｒＰｏｉｎｔｓ：Ｎｏｔｅｓｏｎ ＯＤ貴）ｒｔｈｅ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，Ｐａｒｔｌ．○増α形ｚｑｚ／ｏ刀

Ｄｅｖｅ／ｏｐ′僻ｍ 力”ｒ′ｍ／１８（２）：１０ １０，

Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ，Ｓ，，ｌｏｓｅｐｈ，Ｂ，，Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｊ，，ａｎｄＳｏｕｔｈｅｒｎ，Ｎ，２０１１．ＯＤ 劫ロｃｚｚｚｚｏ“ｅｒ４３（４）：２３‐２７，

Ｈｏｌｍａｎ，Ｐ．２０１３．Ａｃａｌｌｔｏｅｎｇａｇｅ．０のＰｍｍ”ｏ“ｅｒ４５（１）：１８‐２４．

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