Position Paper

 You will select a large organization, profit or nonprofit, that has recently gone through significant change. Choose an organization that you can find substantial written material documenting the change effort. Analyze the organization on the basis of the readings covered in this course and write a 5–6 page paper discussing the change effort. APA Format!

 I expect you to have a minimum of 5 citations from the textbook. You are expected to utilize materials from the course and search for other sources of materials.  (3 chapters attached to cite from)

 

Requirements

The paper should follow this outline:

1. Introduction: Describe the situation, organization, and context for the change?
2. Analysis: Analyze the approach taken by the change agent(s), and address the following:

   the image of the type of change held by the change agent,
   the “culture” of the setting that is changing and the role culture played in the change,
   the extent to which the (envisioned and actual) change was first or second order vs. adaptive or transformational,
   the method(s) for implementing change,
   the vision for the change, and
   how the change was communicated

   Save Time On Research and Writing

   Hire a Pro to Write You a 100% Plagiarism-Free Paper.

   Get My Paper
3. Overall Evaluation: Evaluate the quality of the change agent’s work based on class readings.
4. Recommendations: Include recommendations suggesting what steps could have been taken to increase the success of the project.

 Grading

Criteria for grading the paper will include:

• Use of materials from the course. I expect that your paper will make a number of references to class readings in addition to other source material.
• The use of supporting data. If you make an assertion such as “Morale at the company was at an all-time low,” on what do you base this? Or, if you suggest, “This project has had an enormous impact on customer satisfaction,” how do you know this to be true? While it is acceptable to occasionally insert some subjectivity into the analysis – be clear to identify what is a subjective opinion and what is based on more objective data sources.
• The quality of your conclusions and recommendations.

Ｃｈａｐｔｅ

ｒ

Ｃｈａｎｇｅ Ｍａｎａｇｅｍ

ｅｎｔ

Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

ｓ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙ

ｔｈｅ

ｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕ－ｄｂｅａｂ－ｅ

ｔｏ

：

医さ団園 Ｕｎｄｅｒｓｔ

ａｎｄ

ａｎｄｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔｃａｎｃａｕｓｅｃｈａｎｇｅｔｏｆａｉー，

Ｅ雨 四墨 塾 Ａｓｓｅｓｓｔｈｅｓｔｒｅｎｇｔｈｓａｎｄｉｉｍｉｔａｔｉｏｎｓｏｆｃｈｅｃｋ１ｉｓｔｓｆｏｒｍａｎａ９ｉｎｇ

ｃｈａｎｇ

ｅ

ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ

．

「ＬＱ－－蟹副 Ｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｎｎｅｎｔ．

匝ＩＥ至重軍司 Ａｓｓｅｓｓｔｈｅｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌａｎｄｐｒａｃｔｉｃａーｖａ－ｕｅｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｎｃｈａｎｇｅ．

「Ｌｏｆ輔園Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｎｄａｐｐ－ｙｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．

”了ｈｅｑｕｅｓｔ′ｏｎ′ｓがｒｗ力ｏｓ

ｇｏ′ｎｇｒｏ／ｅｒｍｅ／′ｒ’ｓｗｈ

ｏ

　

′ｓｇｏｍｇｔｏｓｔｏｐｍｅ．
”

ＡｙｎＲａｎｄ，ｗｒｉｔｅｒａｎｄｐｈｉｌｏｓｏｐｈｅｒ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　

　

　

　　

３１９

３２０

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ／７の堰ｅ崩超′ｍｇの？？ｅｍβのＰｅｃｒ和郎

ｏｐｔｉｏｎｓｆｏｒ Ｍａｎａｇｉｎｇ

Ｃｈａｎｇｅ

Ｃｈｎｎｇｔ，１～ Ｄｉｍ，ｐｔｉｖ，二，一Ｌｉｖ（， ｗｉｔｈ．ｔ － － 一
－
…

ｓｏａｔｏｐｐｏｔｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｚａｏｎ．Ｔｈｉｓ

ｉｓ

ｎｏｔ

　

ｓｏｍｅｔｈ

ｉｎｇ

　

ｔｈａｔ

　

ｃ

ａ

ｎ

　

ｂｅ

　

ｔｈｉｒｄ

　

ｏｒｆｏｕｒｔｈ

ｄｏｗｎ

　

ｉｎ

　

ｔ

ｈｅ

　

ＣＥＯ’ｓ

　

ｌｉｓｔ

　

ｏｆｔｈｉｎｇｓ

　

ｈｅ

　

ｏｒ

　

ｓｈｅ

ｍｕｓｔ

　

ｄｏ．ＶＶｅ

　

ｖｉｅｗ

ｔｈｏｓｅ

　

ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ

　

ａｓ

ｂｅｉｎｇｎｅｃｅｓｓａｒｙｃｏ‐ｔｒａｖｅｌｌｅｒｓｔｏｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇ

ａ

ｔｒｕｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ・（Ｂｕｃｙｅｔａｌ，，
２０１７ａ，ｐｐ．２－３）．

Ａｔｒｕｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｓｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ．ｌｔｄｏｅｓｎ’ｔ

ｊｕｓｔｗｏｒｋ ｗｉｔｈｔｈｅｅｘｉｓｔｉｎｇ９ｏｖｅｒｎａｎｃｅ，

ｔｈｅ

ｅｘｉｓｔｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｔｈｅｅｘｉｓｔｉｎｇｂｕｄｇｅｔｉｎｇｃｙ－

ｃｌｅ，ｔｈｅｅｘｉｓｔｉｎｇｗａｙｓｏｆｄｏｉｎｇｔｈｉｎｇｓ．ｌｔｉｓｇｏ－

ｉｎｇ

　

ｔｏ

　

ｄｉｓｒｕｐｔ， Ａｎｄ

　

ｉｔ’ｓ

　

ｇｏｉｎｇ

　

ｔｏ ｃｒｅａｔｅ

ｃｈａｌｌｅｎｇｅａｎｄｔｅｎｓｉｏｎａｎｄｆｒｉｃｔｉ

ｏｎ

　

ｉｎｔｈｅｏｒ－

ｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｅｃａｕｓｅ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｓｏ ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ，ｉｔ’ｓ

ＴｈｅｐｅｒｓｐｅＣｔｉｖｅｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｉｎｃ１ｕｄｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＣｈｅｃＭｉｓｔｓ，

ｓｔａｇｅ

ｍｏｄｅｌｓ，ａｎｄｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙｔｈｅｏｒｉｅｓ，Ｔｈｅｙ ｏ掻ｅｒａｄｖｉｃｅ ｏｎ ｍａｎａｇｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅ，

ｂｕｔｍａｋｅｎｏ ｍｅｎｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｅｒｓｏｎａｌｓｔｙｌｅｓａｎｄｐｒｅ危ｒｅｎｃｅｓｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇ－

ｅｒｓ．Ｌｅｔｕｓｆｉｒｓｔ６‐１ｌｔｈｉｓｇａｐ，

Ｔｈｅ Ｄｉｒｅｃｔｏｒａｎｄ Ｎａｖｉｇａｔｏｒｌｍａｇｅｓ ｏｆＣｈａｎｇｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

１ｉｗｏｏｆｏｕｒｓｋｉｍａｇｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｒｅｌｅｖａｎｔｔｏｔｈｅ

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

ｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ．ＴｈｅαＺｒｅｃｚｏｒｉｍａｇｅｕｎｄｅｒｐｉｎｓｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

ａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｗｏｒｋｏｆｌａｒｇｅｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ａｎｄａｌｓｏｏｆａｃａｄｅｍｉｃｓｗｈｏ ｗｏｒｋ

ａｓｃｈａｎｇｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓｉｎｔｈｉｓｆｉｅｌｄ，Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｄｏｐｔｓｕｃｈ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔａｋｅ ａｓｔｒａｔｅｇｉ

ｃ

ｖｉｅｗ，ａｄｏｐｔｉｎｇ ａ ｐｒａｇｍａｔｉｃ， ｍａｎａｇｅｒｉａｌｉｓｔａｐｐｒｏａｃｈｔｏ

　

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｌａｓｔｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ．

Ｔｈｅ

　

ｃｈｅｃ＊山ｓｔｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｔｈａｔ ｗｅ

　

ｅｘｐｌｏｒｅ 魚１ｌｉｎｔｏｔ

ｈｉｓ

　

ｃａｔｅｇｏｒｙ． Ｔｈｅｙ

ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅ ｍａｎａｇｅｄａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄｉｎａｐｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ ｍａｎｎｅｒａｓｌｏｎｇａｓ

ｔｈｅ

　

ｃｏｒｒｅｃｔｓｔｅｐｓ

　

ａｒｅｔａｋｅｎ，ｉｎ ｍｏｒｅｏｒｌｅｓｓｔｈｅｃｏｒｒｅｃｔｓｅｑｕｅｎｃｅ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｇｉｖｅｎｔｈｅ

ｎｕｍｂｅｒｏｆｄｉ錐ｅｒｅｎｔｓｅｔｓｏｆｒｅｃｉｐｅｓａｎｄ丘ａｍｅｗｏｒｋｓｔｈａｔａｒｅａｖａｉｌａｂｌｅ，ｉｔｉｓｎｏｔａｌｗａｙｓ

ｃｌｅ

ａｒ

ｗｈｉｃｈｔｏａｄｏｐｔ，ｏｒｔｈｅｃｒｉｔｅｒｉａｏｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｃｈｏｉｃｅｓｈｏｕｌｄｂｅｍａｄｅ．

　

Ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｓｃａｎａｌｓｏｂｅｓｅｅｎａｓｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅメケｅｃわｒｉ血ａｇｅ．Ｒａｔｈｅｒ

ｔｈａｎｃｌａｉｍｉｎｇｔｏｈａｖｅｄｉｓｃｏｖｅｒｅｄ“ｔｈｅｏｎｅｂｅｓｔａｐｐｒｏａｃｈ，
”ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｅ丘ａｍｅｗｏｒｋｓａｒｇｕｅ

ｔｈａｔ“ｉｔｄｅｐｅｎｄｓ“ｏｎ ａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｏｎｔｅｘｔ 魚ｃｔｏｒｓ，ｓｕｃｈ ａｓｔｈｅｓｃａｌｅａｎｄ ｕｒｇｅｎｃｙ

ｏｆｔｈｅ

ｐｒｏｐｏｓｅｄｃｈａｎｇｅｓ．Ｆｏｒｅ×ａｍｐｌｅ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｓｅｃｏｎｔ無ｇｅｎｃｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｓ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏ－

ｓｃｏｐｅ（ＢａｌｏｇｕｎｅｔａＬ，２０１６）ｄｏｅｓｎｏｔｏ爺ｅｒＰｒｅｓｃｒｉｐｔｉｖｅａｄｖｉｃｅｏｎｈｏｗｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｃｈａｎｇｅ

ｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｃｏｎｔｅｘｔｓ，Ｔｈａｔ丘ａｍｅｗｏｒｋｉｎｓｔｅａｄｈｉｇｈｌｉｇｈｔｓ免ｒｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｈｅｃｏｎ－

ｔｅｘｔｕａｌｉｓｓｕｅｓｔｏ ｃｏｎｓｉｄｅｒ ｗｈｅｎｒｅａｃｈｉｎｇ ａｎｉｎあｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏ ｃｈａｎｇｅ

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｄｅｓｉｇｎｏｐｔｉｏｎｓ，Ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｓａｌｓｏｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｔｏｓｏｍｅｅｘｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅ

′７αｙＺｇ防げｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄｉｎｐａｒｔ，ｂｕｔｅｘｔｅｒｎａｌ

魚ｃｔｏｒｓ（ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｅｎａｂｌｅｒｓａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ｃｏｍｐｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｅｓｔｓ）ｃａｎ ｇｅｎｅｒａｔｅｅｍｅｒｇｅｎｔ

ａｎｄｕｎｉｎｔｅｎｄｅｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｖｅｒｗｈｉｃｈｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈａｓｌｉｔｔｌｅｏｒｎｏｉｎｆｌｕｅｎｃｅ．

　

Ｔｈｅ

　

ｉｄｅａ

　

ｏｆｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ
“ｆｉｔ”

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｃｈａｎｇｅ

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　

ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｏｎｔｅｘｔｉｓｎｏｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈａｐｒｏｃｅｓｓｕａｌｖｉｅｗ ｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｐｒｏｃｅｓｓｔｈｅｏｒｉｅｓｓｅｅｃｈａｎｇｅ

ｕｎあｌｄｉｎｇｏｖｅｒｔｉｍｅｉｎａ ｍｅｓｓｙａｎｄｉｔｅｒａｔｉｖｅ ｗａｙａｎｄｔｈｕｓｒｅｌｙｏｎｔｈｅｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒａｓ“の’Ｚｇのｏｒ．Ｈｅｒｅ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｓｈａｐｅｄｂｙａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｆａｃｔｏｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　

　

　

　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ方の増ど崩‘”〃”ｇｅ′７７ｅ用弁ｅなｌｐｅメルｅｓ

　

３２１

　　　　　

　

　

　

　

　　　　

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｐａｓｔ，ｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄｆｕｔｕｒｅｃの７ｒｅｘｚｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｕｎｃｔｉｏｎｓ；ｔｈｅ

　　

　　

　

　

　　

　　　　　

ｓｚ心“α打ｃｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ；ｔｈｅｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ〃ｍｃｅｓｇ刀ｏ／ｍｃｑ／わｅんαｖｚｏｒ，ｉｎｓｉｄｅａｎｄ ｏｕｔ－

　

　　　

　

　　　　　　

ｓｉｄｅ

　

ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ； ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｔｈｅｓｅ

　

魚ｃｔｏｒｓ （Ｄａｗｓｏｎ

　

ａｎｄ

　　　

　

　　　　　　　

んＤｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ，２０１７），Ｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓｎｏｔｔｏ ｄｉｒｅｃｔ，ｂｕｔｔｏｉｄｅｎｔｉ尊

　

　

　

　

　

　　　　　　　　

ｏｐｔｉｏｎｓ，ａｃｃｕｍｕｌａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ， ｍｏｎｉｔｏｒ ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ａｎｄｔｏ′ｍｗｇｑｒｅ

　

ａ ｐａｔｈｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅ

　

　

　　　　　　　　　

ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ．

　

　

　

　

　

　　　　　　　　　　

ｌｔｉｓｔｈｅｒｅｆｂｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｏｒｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｏｂｅａｗａｒｅｏｆ，ａｎｄ ｐｅｒｈａｐｓｏｎ ｍ

ａｎｙ

　

　

　　　　　　　　　　　

ｏｃｃａｓｉｏｎｓｔｏ ｐｕｔｔｏ

　

ｏｎｅ

　

ｓｉｄｅ，ｔｈｅｉｒｐｒｅ発ｒｒｅｄｉｍａｇｅ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｌｔｉｓ

　

ａｌｓｏ

　

　　　　　　　　　　　　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｈａｔｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｃｏｍあｒｔａｂｌｅｗｉｔｈｔｈｅｉｒａｃｔｉｏｎｓ，ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｂｏｔｈｐｅｒｓｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　　　

ｃａｐａｂｉｌｉｔｙａｎｄｈｏｗａｃｔｉｏｎｓａｒｅｐｅｒｃｅｉｖｅｄｔｏｆｉｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　

ｄｅｓｉｇｎｄｅｃｉｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｉｄｅａｌｌｙｂｅｍｏｒｅｈｅａｖｉｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｗｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｅｘｐｌｏｒｅｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｔｈａｎｂｙｐｅｒｓｏｎａｌｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓ．

圏園圏麗 Ｗ′ｈｙ Ｃｈａｎｇｅ Ｆａｉ

ｌｓ

ルリノの？ｅｗ加 加瀞？仰げ ｍαｄｅｑｍな放たｅ 加ｓ“ｅｖｅｒかたｄのりノ効力７ｇ″ｇＭノ． （Ａ１ｂｅｒｔＥｉｎｓｔｅｉｎ）

方房雄お『庇方ｒｓｒｓｒｅｐｒｏｌｌノｑｒｄｓ蔵／超ｒｅ． （Ｈｏｍｅｒｓｉｍｐｓｏｎ）

ｌｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｅｘｐｌｏｒｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｉｍＬＰ１ｅｍｅｎｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｅがｅｃｔｉｖｅｌｙ，
ｄｒａｗｉｎｇ ｏｎ

　

ａｒａｎｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｒｏｃｅｓｓｕａｌ，ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ．
Ｆｉｒｓｔ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｅｗｉｌｌｅｘｐｌｏｒｅｗｈｙｃｈａｎｇｅ態ｉｌｓ，ｌｆｗｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｃｏｍｍｏｎ ｍｉｓｔａｋｅｓ，
ｐｅｒｈａｐｓｗｅｃａｎａｖｏｉｄｔｈｅｍ．

　

Ａｓｋａｇｒｏｕｐ ｏｆｍａｎａｇｅｒｓｔｏｒｅｆｌｅｃｔｏｎｔｈｅｉｒｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈａｔｔｏｄｏｔｏ

ｍａｋｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ 魚ｉｌ．Ｔｈｅｉｒｒｅｓｐｏｎｓｅｕｓｕａｌｌｙｃｏｍｅｓｉｎｔｗｏｓｔａｇｅｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｅｙ
ｌａｕｇｈ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｔｈｅｙｇｅｎｅｒａｔｅｗｉｔｈｏｕｔｄｉｆｆｉｃｕｌｔｙａｌｉｓｔｏｆｐｒａｃｔｉｃａｌａｃｔｉｏｎｓｔｏｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔ

ａｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｗｉｌｌｎｏｔｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．Ｔａｂｌｅｌｏ，ｌｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｔｙｐｉｃａｌｒｅｓｕｌｔｓｏｆｓｕｃｈａｄｉｓ‐
ｃｕｓｓｉｏｎ，Ｔｈｉｓｓｕｇｇｅｓｔｓｔｗｏｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｅｎｓｕｒｍｇｔｈａｔｃｈａｎｇｅ魚ｉｌｓ－ｓｈｏｕｌｄｏｎｅｗｉｓｈ
ｔｏｄｏｔｈａｔ－ｉｓｎｏｔｄｉ甘ｉｃｕｌｔ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｍａｎｙｔｏｏｌｓａｔｏｎｅ’ｓｄｉｓｐｏｓａｌ，ｉｎｖｏｌｖｉｎｇａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ

ｏｆａｃｔｉｏｎｓａｎｄｉｎａｃｔｉｏｎｓ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｉｆｗｅｈａｖｅｓｕｃｈ ａｇｏｏｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｗｈａｔｃａｎ

ｇｏ

ｗｒｏｎｇ，ｔｈｅｎｇｅｔｔｉｎｇｉｔｒｉｇｈｔｓｈｏｕｌｄｂｅｅａｓｙ．ｊｕｓｔｔｕｒｎｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｓａｒｏｕｎｄ：ｃｌｅａｒｖｌｓｌｏｎ，

ＴＡＢＬＥＩＯ．Ｉ
Ｈｏｗｔｏハ４ａｋｅ

　　　　

ｃｈｏｏＳｅｔｈｅｍｏＳｔｅｘｐｅｎＳｉＶｅｗａｙｔｏｄｏｉｔ

　　　　　

ＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔＷｉｔｈ０ｕｔーｅａｄｅｒＳｈｉｐＳｕｐｐ０ｒｔ

ＣｈａｎｇｅＦａｉｌ：Ａ

　　　

Ｄｅｍｏｔｉｖａｔｅｔｈｅｇｒｏ

ｕｐ

　

　

　　　　　　　　　　　　　　

Ｄｏｎｏｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈｅｐｏｗｅｒｏｆｔｈｅｔｅａ

ｍ

ハ４ａｎａｇｅｍｅｎｔ

　　　　

Ｄｉｓｔｏｒｔｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　　

　

　

　

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｄｉｖｅｒｔａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｒｅｓｏｕｒｃｅｓ
Ｖｉｅｗ

　　　　　　　　

Ｄｏｎ，ｔｂｕｙｉｎｔｏｔｈｅ

ｐｒｏｃｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｄｏｎ’ｔｆｏｌｌｏｗｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　　　

トｌｉｇｈｌｉｇｈｔｐａｓｔｆａｉｌｕｒｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

トｌｉｇｈｌｉｇｈｔｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｓ

　　　　　　　　　　　

Ｌａｃｋｏｆｈｏｎｅｓｔｙ

　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｎｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　

Ｐｏｌｉｔｉｃａｌｇａｍｅｓ

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｓｅｔｕｐｓｉｌｏｓ

　　　　　　　　　　　

下ｅａｍｕｐｗｉｔｈ

ｏｔｈｅｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

下ｏｏｍａｎｙｐｏｌｉｃｉｅｓａｎｄｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ

３２２

　

ＣｈａＰｔｅ「１Ｏ

　

Ｃ／ｍ′７ｇｅ脳久のｍｇｅｍｅ′７ｒＲｅな刀ｅｃｒ′１’ｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｕｐｐｏｒｔ，ｈｏｎｅｓｔｃｏ］ｍｍＬｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ，ｂｒｅａｋｄｏＷｎｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｓｎｏｓ，ｈｉｇｈｌｉｇｈｔｓｕｃｃｅｓｓｅｓａｎｄ ｐｏｓｉｔｉｖｅｓ．－ａｎｄｓｏｏｎ．Ｓａｄｌｙ，ｗｈｉｌｅｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｓｈｅｌｐｆｕｌ，

　　　　　　　　　　　　

“
ｇｅｔｔｉｎｇｉｔｒｉｇｈｔ”ｉｓｎｏｔｔｈｉｓｅａｓｙ．

　　　　　　　　　

Ｆｒｏｍ ｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｔｏｏｖｅｒｌｏｏｃｏｍｐａｎｉｅｓ（ｍｏｓｔｂｕｔｎｏｔａｎＡｍｅｒｉｃａｎ），Ｊｏｈｎ Ｋｏｔｔｅｒ

　　　　　　　

（２００７；２０１２ａ）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｒａｎｓあｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｏ貴ｅｎ 魚ｉｌｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅ ｍｉｓｔａｋｅｓｔｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ａｒｅｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｉｎｔａｂｌｅ

　

ｌｏ，２．Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｗｈａｔｎｏｔｔｏ ｄｏ， Ｋｏｔｔｅｒｔｕｒｎｓｔｈｅｓｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｏａｐｏｓｉｔｉｖｅｍｏｄｅｌｏｆｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｔｒａｎｓｉｔ）ｒｍａｔｉｏｎ，Ｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅｓｃａｒｅｆｕｌｐｌａｎｎｉｎｇ，Ｗｏｒｌｄｎｇ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｍｏｒｅｏｒｌｅｓｓｉｎｓｅｑｕｅｎｃｅ，ａｎｄｎｏｔｍｉｓｓｉｎｇｏｒｒｕｓｈｉｎｇａｎｙｏｆｔｈｅｍ－

　　　　　　　　　　

ｗｈｉｃｈｔａｋｅｓｔｉｍｅ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｇｉｖｅｎｔｈｅｒａｐｉｄｐａｃｅｏｆｃｏｎｔｅｌｎｐｏｒａｒｙｃｈａｎｇｅ， ｍａｎｙ ｏｒｇａｎｌ－

　　　　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎｓｐｅｒｈａｐｓｔｒｙｔｏｔａｋｅｔｏｏ ｍａｎｙｓｈｏｒｔｃｕｔｓ，ｔｏｐｕｔｃｈａｎｇｅｉｎｐｌａｃｅｑｕｉｃ］＝ｌｙ，ａｎｄｇｅｔｉｔ

　　　　　　　　　　　　

ｗｒｏｎｇａｓａｒｅｓｕｌｔ．

　　　　　　　　　

亙ｔｈｏｕｇｈｉｔ ｍａｙｂｅａｎ ｏｖｅｒｓｉｍｐｌｉｆｉｃａｔｉｏｎｔｏｃｌａｉｍ ｔｈａｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅｊｕｓｔｍｅａｎｓ

　　　　　　　　　　　　

ａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｓｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ，ｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄｂｅａｖｏｉｄｅｄｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓ，ｌｔｉｓａｌｓｏｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｒｅｃ‐

　　　　　　　　　　　　

ｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｓｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ，ａｎｄｔｈａｔｉｎａｎｙｐａｒｔｉｃｕｌａｒｓｅｔｔｉｎｇ，ｓｅｖｅｒａｌ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｔｈｏｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ ｍａｙｂｅｃｏｍｂｉｎｉｎｇｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ 魚ｉｌｓ．Ｓｕｃｃｅｓｓｏｒ

　　　　　　　　　　　　

魚ｉｌｕｒｅｃａｎｒａｒｅｌｙｂｅｅｘｐｌａｉｎｅｄｗｉｔｈｒｅ定ｒｅｎｃｅｔｏｏｎｌｙａｓｉｎｇｌｅ 魚ｃｔｏｒ，ＶＶｈａｔａｒｅｔｈｅｃｏｓｔｓ

　　　　　　　　　　　

ｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｓｅ ｍｉｓｔａｋｅｓ？ＡＩ１ｍｏｓｔａｌｌｔｈｅｒｅｍｅｄｉｅｓａｒｅｃｏｓｔ‐ｎｅｕｔｒａｌ，ｉｎｖｏｌｖｉｎｇ

　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓｉｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

　

ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ｓｔｙｌｅ

　

ａｎｄｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｏｌｉｃｉｅｓ

　

ａｎｄ ｐｒｏｃｅ－

　　　　　　　　　　　

ｄｕｒｅｓ，ｌｎｓｈｏｒｔ，ｗｈｉｌｅｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｃｈａｎｇｅｗｉｌｌ魚ｉｌｉｎｖｏｌｖｅｓｌｉｔｔｌｅｏｒｎｏｃｏｓｔ，ｍｏｓｔｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏ”
ｇｅｔｉｔｒｉｇｈｔ

’’ａｒｅａＩＳＯ 丘ｅｅ．

ＴＡＢＬＥＩＯ．２
Ｗ〆ｈｙＴ１ａｎｓ節ｒｍａｔｉｏｎＥ掻ｏｒｔｓＦａｉｌ☆

Ｍｉｓｔａｋｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ＮａｔｕｒｅａｎｄＲｅｍｅｄｙ

～ｏｕｒｇｅｎｃｙ

　　　　　　　　　　　

ーｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓｄｏｎ’ｔｓｅｅｔｈｅｎｅｅｄ，ｔｈｅｎｔｈｅｙＷｉｌｌｎｏｔｂｅｍｏｔｉｖａｔｅｄｔｏＣｈａｎｇｅ；

　　　　　　　　

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

【ｎへ【ヘバ^ ｎ〔（ｈ十

　

ｈｈ”ぐ＋

　

ｈｒ′、つ＋‘［、ｑ

　

ｏ′ｒ、ｈごと

　

ｒ、ｆ

　

＝ｒ〔とュｎ′．・′

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｏｃｅｌｅｂｒａｔｅ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｈｏｕーｄｃｒｅａｔｅａｎｄｒｅｗａｒｄｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｗｌｎｓ．

Ｐｒｅｍｏｒｕ「ｅｖ′ｃｒｏｒｙ

　　　　　　

Ｔｈｅｊｏｂｉｓｎｏｔｄｏｎｅｗｈｅｎｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓａｐｐｅａｒ；ｉｔｉｓａｍｉｓｔａｋｅｔｏ“ｄｅｃｌａｒｅ

　　　　　　

　　　　　　

　　　　　

　　

　　　　

　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅ「１Ｏ

　

Ｃメ７の増ｅル超′７０ｇの７７の７ｒＲｅｒｓＰｅｃｒ印弧

　

３２３

園園園圃 Ｃｈａｎｇｅ ｂｙ Ｃｈｅｃｋｌｉｓｔ

　　　　　　　　　　

勤ｅｒｅなαｃｅｒｒｑ！′？〆効け′′７欲の７ｇどの’の？豹α！ｇねＺｚｂｅ方ｏｍ 彰〆ｌｏｌｌりなｅノαｓ／ 卿ｖｅ珍ｚｍｄかｄｙｅ／－

　　　　　　　　　　

／′′？ｇＺ〃”ｓｒｑｇｅ‐の僻ん ”な 堺ｒｅｎｑｃｏｍ脆ァｒｒｏ靴扉ｏ′７ｅｓ脚立『／ｍ ｍメムｅ虜“なｅｄ／′？′？ｅｗｐ超ｃｅｓ，

　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

（Ｗａｓｈｉｎｇｔｏｎｌｒｖｉｎｇ）

　　　　　　　　　

Ｔｈｅｌａｎｄｓｃａｐｅｏｆｐｒａｃｔｉｃａｌａｄｖｉｃｅあｒｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓｄｏｍｉｎａｔｅｄｂｙｓｉｍｐｌｅｃｈｅｃｋ

　　　　　　　　　

ｌｉｓｔｓ．Ｔｈｅｓｅｈａｖｅａｌｓｏｂｅｅｎｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ“〃－ｓｔｅｐｒｅｃｉｐｅｓ，
” ｗｈｅｒｅ〃ｉｓｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆｉｔｅｍｓ

　　　　　　　　　

ｏｎｔｈｅｌｉｓｔ，Ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｓｏｐｅｎｔｏｔｈｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｔｈａｔｉｔｏｖｅｒｓｉｍ‐ｐｌｉｆｉｅｓａｃｏｍｐｌｅｘｐｒｏｃｅｓｓ．

　　　　　　　　　

Ｈｏｗｅｖｅｒｓｉｍｐｌｉｆｉｅｄ，ｉｔｉｓｐｒｏｂａｂｌｙａｃｃｕｒａｔｅｔｏ ｃｌａｉｍ ｔｈａｔ，ｉｎ ｍｏｓｔｃａｓｅｓ，ｉｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｒｄｏｅｓｎｏｔあ１１ＯＷ ｍｏｓｔｏｆｔｈｅａｄｖｉｃｅｉｎｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，ｔｈｅｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ

ｐｒｏｇｒａｍ

　　　　　　　　　

ｃｏｕｌｄｒｕｎｉｎｔｏｔｒｏｕｂｌｅ．

　　　　　　　　　　

Ｃｈｅｃｋｌｉｓｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｉｓｌｏｇｉｃａｌａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　

ｌｉｎｅａｒａｎｄｃａｎｔｈｅｒｅｌｔ）ｒｅｂｅｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄｂｙｐｌａｎｎｉｎｇａｎｄｔｈｅｎ長）１ｌｏｗｉｎｇｔｈｅｃｏｒｒｅｃｔｓｅｔ

ｏｆ

　　　　　　　　　　　

ｓｔｅｐｓ．Ｔｈｉｓ“ｒａｔｉｏｎａｌｌｉｎｅａｒ” ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅｈａｓｂｅｅｎ ｗｉｄｅｌｙｃｒｉｔｉｃｉｚｅｄ，ｂｕｔｉｔｒｅｍａｉｎｓ

　　　　　　　　　　　　

ｐｏｐｕｌａｒｗｉｔｈｐｒｏ花ｓｓｉｏｎａｌｂｏｄｉｅｓａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｃｉｅｓ．Ｔｈｉｓｉｓｐｒｏｂａｂｌｙｂｅｃａｕｓｅ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓｏｒｒｅｃｉｐｅｓｃｏｄｉｆｙｗｈａｔｉｓｕｓｕａｌｌｙａ ｍｅｓｓｙａｎｄｉｔｅｒａｔｉｖｅｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｔｈｕｓ

　　　　　　　　　　　

ｏぼｅｒｔｈｅｂｕｓｙ ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒ

　

ｓｔｒａｉｇｈｔｆｂｒｗａｒｄ

　

ａｄｖｉｃｅ

　

ｏｎ ｗｈａｔｔｏ

　

ｄｏｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｃｅｓｏｆｓｕｃｃｅｓｓ．ｌｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｗｉｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｒｅｅｔｙｐｉｃａｌｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓａｎｄｃｏｎｓｉｄｅｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｈｏｗｔｈｅｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｈｏｕｌｄｃｈｏｏｓｅｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｍ．

Ｔｈｅ Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎ９ Ｇｒｏｕｐ
’ｓ Ｄ－ＣＥ ＭｏｄｅＩ

Ｄ【ａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｙＰｉｃａｌｌｙｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｉｒｏｗｎｒｅｃｉｐｅｓ，ｏ仕ｅｎ ｗｉｔｈａｍｅｍ－
ｏｒａｂｌｅａｃｒｏｎｙｍ．ＴｈｅＤＩＣＥ ｍｏｄｅｌｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｔｈｅＢｏｓｔｏｎ ＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ，食）ｒｅｘａｍ－

ｐｉｅ，ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ化’ｕｒ 魚ｃｔｏｒｓｔｈａｔｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｗｈｅｔｈｅｒａ ｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｗｉｌｌ“ｆｌｙｏｒｄｉｅ”：
Ｄｕｒａｔｉｏｎ，ｌｎｔｅｇｒｉｔｙ，Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，ａｎｄＥ鎖ｏｒｔ．Ｔｈｅｓｅ化’ｕｒ魚ｃｔｏｒｓａｒｅｏｕｔＨｎｅｄｉｎｔａｂｌｅｉｏ．３

（Ｓｉｒｋｉｎｅｔａｉ．，２００５）．

ＴＡＢＬＥＩＯ．３

　　　　

ｐーｃＥＦａｃｔｏｒ

　　　

Ｍｅａｎｉｎｇ

ＤＩＣＥ÷“／ａＩＹ

ｏｕｒ

Ｃｈａｎｇｅｐｒ。ｇｒａｍ

　　

ＤＵｒｏ”ｏｎ

　　　　　　

Ｔｈｅｄｕｒａｔｉｏｎｏｆｔｉｍｅｕｎｔｉｌｔｈｅｐｒｏｇｒａｍｉｓｃｏｍｐｌｅｔｅｄｉｆｉｔｈａｓａｓｈｏｒｔｌｉｆｅ

Ｆ・ｙｏｒＤｉｅ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｐａｎ；ｉｆｎｏｔｓｈｏｒｔ，ｔｈｅａｍｏｕｎｔｏｆｔｉｍｅｂｅｔｗｅｅｎｒｅｖｊｅｗｓｏｒｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓ

　　　　　　　　

′〃ｆｅｇｒ＃ｙ

　　　　　

Ｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｔｅａｍ’ｓｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｔｅｇｒｉｔｙ；ｊｔｓａｂｉーｉｔｙｔｏｃｏｍｐｌｅｔｅｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｏｎｔｉｍｅ，ｗｈｉｃｈｄｅｐｅｎｄｓｏｎｍｅｍｂｅｒｓ’ｓｋ旧ｓｒｅ－ａｔｉｖｅｔｏｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｊｅｃｒｓｒｅ

ｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｍｍたｍｅｎ士

　　　

Ｔｈｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｄｉｓｐｌａｙｅｄｂｙｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｈｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒｅａｆｆｅｃｔｅｄ

　　　　　　　　　　　

Ｅ航ｏｒ『

　　　　　　　　

ＴｈｅｅｆｆｏｒｔｒｅｑｕｉｒｅｄｔｈａｔｉｓｏＶｅｒａｎｄａｂｏｖｅｔｈｅｕｓｕａｌｄｅｍａｎｄｓｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

Ｐｒｏｇｒａｍ

ｏｆｔｉｍｅｓｈｏｒｔ，ｔｈｅａ

ｔｅａｍ’ｓｐｅｒ

ｔｉｍｅ，ｗｈｉｃ

ｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ

Ｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｔ

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｏｎｔ

ｐｒｏｊｅｃでｓｒｅｑ

ＢａｓｅｄｏｎｓｉｒｋｉｎｅｔａＬ，２００

５

　

Ｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｓａｒｅａｄｖｉｓｅｄｔｏｃａｌｃｕｌａｔｅｓｃｏｒｅｓあｒｅａｃｈｏｆｔｈｅ ＤＩＣＥ 魚ｃｔｏｒｓ．Ｆｏｒｅｘａｍ－

Ｐｉｅ，ＤｕｒａｔｉｏｎｓｃｏｒｅｓｈｉｇｈｌｙｉｆｔｈｅｏｖｅｒａｎＰｒｑｅｃｔ前ｒｉｌｅｓｃａｌｅｉｓｓｈｏｒｔｗｉｔｈｆｒｅｑｕｅｎｔｒｅｖｉｅｗｓ

ｂｕｔ

ｇｅｔｓａｌｏｗｓｃｏｒｅｉｆｒｅｖｉｅｗｓａｒｅｍｏｒｅｔｈａｎｅｉｇｈｔｍｏｎｔｈｓａＰａｒｔ．ｌｎｔｅｇｒｉｔｙｓｃｏｒｅｓｗｅｌｌｉｆａｓｋｉＵｅｄ

ａｎｄ‐ｍｏｔｉｖａｔｅｄＰｒＱｉｅｃｔｔｅａｍ ｈａｓａｃａＰａｂｌｅａｎｄｒｅｓＰｅｃｔｅｄｌｅａｄｅｒａｎｄｓｃｏｒｅｓｂａｄｌｙｉｆｔｈｏｓｅ

３２４

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ′７０′７ｇｅ脳超′ｍｇｉｅ′７７ｇｍＲｅなｚ７此方－’ｅｓ

　　　　　　　　　　

発ａｔｕｒｅｓａｒｅａｂｓｅｎｔ．Ａｄｅｔｈｏｓｅｗｈｏｗ皿 ｂｅａｌ胃ｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅｃｈａｎｇｅｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃａｎｄｓｕＰＰｏｒｔｉｖｅ

　　　　　　　

（ｈｉｇｈ Ｃｏ凹面ｔｍｅｎｔｓｃｏｒｅ），ｏｒａｒｅｔｈｅｙｃｏｎｃｅｒｎｅｄ ａｎｄｏｂｓｔｒｕｃｔｉｖｅ（ｌｏｗｓｃｏｒｅ）？Ｄｏｅｓｔｈｅ

　　　　　　　

ｐｒｑｉｅｃｔｒｅｑｕｉｒｅａｓｍａＵａｍｏｕｎｔｏｆａｄｄｉｔｉｏｎａｌｗｏｒｋ（ｈｉｇｈＥ餓ｏｒｔｓｃｏｒｅ）ｏｒａｌｏｔｏｆｅＸｔｒａｅ掻ｏｒｔ

　　　　　　　

ｏｎｔｏｐｏｆａｎａｌｌｅａｄｙｈｅａｖｙｌｏａｄ（ｌｏｗｓｃｏｒｅ）？ＴｈｅｃｏｍｂｉｎｅｄｓｃｏｒｅｓｒｅｖｅａＩＷｈｅｔｈｅｒａｐｒ ｅｃｔ

　　　　　　　　　　

ｉｓｍｔｈｅレｖＺ′７Ｚの７色ｔｈｅｔノげび Ｚの７色 ｏｒｔｈｅｌｙｏｅｚの７ｅ．Ｋｎｏｗｉｎｇ ｗｈｅｒｅｔｈｅ ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓａｒｅ，

　　　　　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃａｎｄｅｖｅｌｏＰａｎａｃｔｉｏｎＰ１ａｎｔｏ ｍｏｖｅｔｈｅｃｈａｎｇｅ中ｔｏｔｈｅｗ／′７ｚの２ｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　

ＲｅｄｕｃｉｎｇｔｈｅｔａｓｋｔｏＦｏｕｒｄｉｍｅｎｓ１ｏｎｓｐｒｏｖｉｄｅｓｒｅａｓｓｕｒａｎｃｅｔｈａｔ，ｉｎｓｐｉｔｅｏｆｔｈｅｕｎｃｅｒ－

　　　　　　　　　　　

ｔａｉｎｔｉｅｓａｎｄ ｕｎｔｉｄｉｎｅｓｓ，ｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅｃｏｎｔｒｏ１１ｅｄ ａｎｄ工エーａｎａｇｅｄｅ”コｅｃｔｉｖｅ１ｙｉｎａ ｍｏｒｅｏｒ

　　　　　　　　　　　

ｌｅｓｓｌｏｇｉｃａｌａｎｄｐｒｅｄｉｃｔａｂｌｅｍａｎｎｅｒ．ＡＩＩＳ０，ｈａｖｉｎｇｔｏｈａｎｄｌｅｓｕｃｈａｓｍａｌｌｎｕｍｂｅｒｏｆｉｓｓｕｅｓ

　　　　　　　　　　　　

ａｐｐｅａｒｓｔｏｌｅｓｓｅｎｔｈｅｓｃａｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈａｓｔｏ 魚ｃｅ．Ｓｕｃｃｅｓｓ

　　　　　　　　　　　

ａｐｐｅａｒｓｔｏｂｅｐｒｅｔｔｙｍｕｃｈｇｕａｒａｎｔｅｅｄ，

Ｐｒｏｓｃｉ’ｓ ＡＤＫＡＲ ＭｏｄｅＩ

ＴｈｅＡＤＫＡＲｃｈａｎｇｅｍｏｄｅｌｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｃｏｍｐａｎｙＰｒｏｓｃｉ（Ｈｉａｔｔ，２００４；
２００６；Ｈｉａｔｔａｎｄ Ｃｒｅａｓｅｙ，２０１２），Ｔｈｅａｃｒｏｎｙｍ ｉｓｂａｓｅｄ ｏｎｆｉｖｅｅｌｅｍｅｎｔｓ： Ａｗａｒｅｎｅｓｓ，
Ｄｅｓｉｒｅ，Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，Ａｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄ Ｒｅｉｎ貴）ｒｃｅｍｅｎｔ，公４ａｎｙｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓｈａｖｅｏｂｓｅｒｖｅｄｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃｈａｎｇｅｂｙｃｈａｎｇｉｎｇｏｎｅｐｅｒｓｏｎａｔａｔｉｍｅ（ｅ，ｇ，，ＭＣＦａｒｌａｎｄａｎｄ Ｇｏｌｄｓｗｏｒｔｈｙ，

２０１３）．Ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈａｔｐｒｅｍｉｓｅ，ｔｈｅ あｃｕｓｏｆｔｈｅＡＤＫＡＲ‐ｍｏｄｅｌｌｉｅｓｗｉｔｈｔｈｅカメＺＶＺメヱ臓声

ｗｈｏ Ｗｉｌｌｂｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎａｎｄａ］ｍｅｃｔｅｄｂｙｃｈａｎｇｅ，ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓ

ａｄｖｉｓｅｄｔｏｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｏｎｉｎｄｉｖｉｄｕａＩＡｗａｒｅｎｅｓｓ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａＩＤｅｓｉｒｅ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａＩＫｎｏｗｌｅｄｇｅ，
ｉｎｄｉｖｉｄｕａＩＡｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏ ｗｈｉｃｈ Ｒｅｉｎ食）ｒｃｅｍｅｎｔｉｓ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌａｎｄｒｅｌｅｖａｎｔｔｏ

ｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ＴｈｅＡ［軽く一ＡＲｅｌｅｍｅｎｔｓａｒｅｄｅｓｃｒｉｂｅｄｍｔａｂｌｅ

　

ｌｏ．４，

ＴＡＢＬＥＩＯ．４

　　　　

ＡＤＫＡＲＥ－ｅｍｅｎｔｓ

　　　　　　　

Ｆａｃｔｏｒｓｌｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇ

ＣｈａｎｇｅＳｕｃｃｅｓｓ

ＡＤＫＡＲ‐Ｆｉｖｅ

Ｅ１ｅ】ｍーｅｎｔｓ

　　　　　　　

Ａｗｏｒｅｎｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　

ｌｎｄｉｖｉｄｕａｌｖｉｅｗｓｏｆｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔＳｔａｔｅａｎｄＰｒｏｂｌｅｍｓ

．ｎｎｕｅｎｃｉｎｇ

　　　　　

ｏｆｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｃｈａｎｇｅ

　　　　

Ｃｒｅｄｉｂｉ－ｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅＳｅｎｄｉｎｇｔｈｅａｗａｒｅｎｅｓｓｍｅｓｓａｇｅｓ

ＣｈａｎｇｅＳｕｃｃｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｉｒｃｕｌａｔｉｏｎｏｆｒｕｍｏｒｓｏｒｍｉｓ

ｉｎｆｏｒ

ｍａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏｎｔｅｓｔａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｆｏｒｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　

ｂｅｈａｖｉｏｒ

Ｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｔｉｍｅａｖａｉｌａｂｌｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｄｓｋｉ”ｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ａｖａｉｌａｂｉーｉｔｙｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｓｕｐｐｏｒｔｓｋｉｌｌｓ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　

Ｒｅ′〃ｆｉ。ｒｃｅｍｅｎｒ

　　　　　　　　　　

ＭｅａｎｉｎｇｆｕｌａｎｄｓｐｅｃｉｆｉｃｔｏｔｈｅＰｅｒｓｏｎａｆｆｅｃｔｅｄ

　　　　　　　　　　　

ｔｏｓｕｓｔａｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ

　　　　　

ＬｉｎｋＷｉｔｈｄｅｍｏｎｓｔｒａｂｌｅＰｒｏｇｒｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＮｏｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｓｅｑｕｅｎＣｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙｓｙｓｔｅｍｔｏｃｏｎｔｉｎｕａｌ－ｙｒｅｉｎｆｏｒｃｅｔｈｅｃｈａｎｇｅ

Ｓｏｕｒｃｅ：Ｈｉａｔｔ，Ｊ．２００６．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅ「１Ｏ

　

Ｃメ７α′７ｇｅ崩‘”′ｍｇの７７ｅｍＲｅなＰｅｃｒかｅｓ

　

３２５

　　

ＡＳＷｉｔｈ ＤＩＣＥ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｃａｎ ｕｓｅＡＪ）ＫＡＲ ａｓａｄｉａｇｎ○ｓｔｉｃａｎ‐ｄ ｐ１ａｎｎｉｎｇ
ｔｏｏｌ，ｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙａｒｅａｓｏｆＰｏｔｅｎｔｉａｌｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ，ｔｏｄｅｖｅｌｏＰｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎａｎｄｓｔａ茸 ｄｅｖｅｌ－

ｏＰｍｅｎｔ

　

ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ａｎｄｔｏ

　

ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎ

　

ｃｈａｎｇｅｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｂｙａｄｄｒｅｓｓｉｎｇｇａｐｓ

　

ａｎｄ

ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ＰａｙｉｎｇｃｌｏｓｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｉｎｄｉｖｉｄｕａＩＰｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ，ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ，ａｎｄ ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓｉｓ
ａｓｔｒｅｎｇｔｈｏｆｔｈｅＡＬ１）※］ＡＲａｐｐｒｏａｃｈ，Ｐａｒｔｉｃｕ１ａｒ１ｙｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｇｅｎｅｒａｔｉｎｇｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ，
ｏｖｅｒｃｏｍ・ｎｇｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ，ａｎｄ

　

ｄｅｖｅｌｏＰｉｎｇ ｎｅｗ ｓｋｉｌｌｓ．ｌｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｉｓｉｓ

　

ｏｎｅ

　

ｏｆｔｈｅ 免ｗ
ｍｏｄｅｌｓｔｈａｔｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙａｄｄｒｅｓｓｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｃｈａｎｇｅ（ｗｈｉｃｈ ｗｅｗｉｌｌｅｘｐｌｏｒｅｉｎ
ｃｈａＰｔｅｒｌｌ）．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ＡＤＫ‐ＡＲ ｐａｙｓｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｎａｔｕｒｅａｎｄｉｌｒｌｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ
ｗｉｄｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅｘｔａｎｄｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ一触ｃｔｏｒｓｔｈａｔａｒｅｅｍＰｈａｓｉｚｅｄｉｎ
ｏｔｈｅｒ ｍｏｄｅｌｓ．

Ｓｔｏｕｔｅｎ’ｓ Ｅｖｉｄｅｎｃｅ‐Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏａｃｈ

Ｎｏｔｉｎｇｔｈａｔｔｈｅ魚ｉｌｕｒｅｒａｔｅｏｆｐｌａｎｎｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｓｈｉｇｈ，Ｓｔｏｕｔｅｎｅｔａｌ．（２０１８）
ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｍａｎａｇｅｒｓｓｈｏｕｌｄｎｏｔｕｓｅｔｈｅａｖａｉｌａｂｌｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅ ｗｈｅｎ ｍａ］ｂＬｎｇｄｅｃｉ－
ｓｉｏｎｓａｂｏｕｔｐｒｏｐｏｓｅｄｃｈａｎｇｅｓｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅｓ．Ｔｈｅｙａｒｇｕｅｔｈａｔａｎ ｅｖｉｄｅｎｃｅ‐

ｂａｓｅｄａｐｐｒｏａｃｈｉｓｍｏｒｅａｐＰｒｏＰｒｉａｔｅ．Ｔｈｅｉｒｒｅｖｉｅｗ ｏｆｔｈａｔｅｖｉｄｅｎｃｅ，父）ｃｕｓｉｎｇｏｎｐｒａｃｔｉｃａｌ

ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓａｎｄｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅｏｒｙ，ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ

　

ｌ０ｓｔｅＰｓｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓａｄｖｉｓｅｄ
ｔｏ賃）１ｌｏＷ：

１， Ｄｉａｇｎｏｓｉｓ（１）：Ｇａｔｈｅｒｔｈｅ魚ｃｔｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｎａｔｕｒｅｏｆｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍ．

２， Ｄｉａｇｎｏｓｉｓ（２）：Ａｓｓｅｓｓｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓｒｅａｄｉｎｅｓｓ あｒｃｈａｎｇｅ．

３．ｌｄｅｎｔｉ尊ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ：ｌｍｐｌｅｍｅｎｔｅｖｉｄｅｎｃｅｂａｓｅｄｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ．

　

４． ＤｅｖｅｌｏＰｅ爺ｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

５． Ｄｅｖｅｌｏｐａｎｄｃｏ］ｍｍーｕｎｉｃａｔｅａｃｏ］ｍＰｅｌｌｉｎｇｃｈａｎｇｅｖ・ｓ１ｏｎ．

　

６・＼ｙｏｒｋｗｉｔｈｓｏｃｉａｌｎｅｔｗｏｒｋｓ，ａｎｄｕｓｅｔｈｅｉｒｉｎｆｌｕｅｎｃｅ，

　

７． ＵｓｅｅｎａｂｌｉｎｇＰｒａｃｔｉｃｅｓ一ｇｏａｌｓｅｔｔｉｎｇ，ｌｅａｒｎｉｎｇ，ｅｍｐｌｏｙｅｅＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ，ａｎｄｔｒａｎｓｉｔｉｏｎａｌ

　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ－ｔｏｓｕＰｐｏｒｔｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｈａｔｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｂｅ魚ｉｒａｎｄｊｕｓｔ．
８．Ｅｎｃｏｕｒａｇｅｓｍａｌｌ‐ｓｃａｌｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓａｎｄｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｔｏａｌｌｏｗｌｏｃａｌａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏ

　　　

ｂｒｏａｄｃｈａｎｇｅｐｌａｎｓ，

　

９． ＡｓｓｅｓｓｃｈａｎｇｅＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｖｅｒｔｉｍｅ．

１０．１ｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｏｓｕｓｔａｉｎｉｔｓｅ”ヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．

　　

Ｔｈｉｓｇｅｎｅｒａｌａｄｖｉｃｅｈａｓｔｏｂｅａｄａｐｔｅｄｔｏｓｐｅｃｉｆｉｃｌｏｃａｌｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，ｂｕｔｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ‐

ｅｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔａｎａＰｐｒｏａｃｈｔｈａｔ貸）１ｌｏｗｓｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｃａｒｅｆｕｌｌｙｉｓｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｓｕｃｃｅｅｄ

ｔｈａｎ ｏｎｅｔｈａｔｄｏｅｓｎｏｔ．ｌｔｉｓｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｔｏｎｏｔｅｔｈａｔｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｓｂｒｏａｄｌｙｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔ

ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ，ｓｕｃｈａｓ，危ｒｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｏｓｅｆｒｏｍ Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２ａ）：Ｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｎｅｅｄ

ａｎｄｒｅａｄｉｎｅｓｓＦｏｒｃｈａｎｇｅ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅａｃｏｍｐｅｌｌｉｎｇｖｌｓ１ｏｎ，ａｓｓｅｓｓＰｒｏｇｒｅｓｓ，ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ‐

ａｌｉｚｅｏｒｅｍｂｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅ．

Ｃｈｅｃｋｉｎｇｔｈｅ Ｃｈｅｃｋ１ｉｓｔｓ

Ｔｈｅｒｅａｒｅ

ｍａｎｙ

“ｈｏｗｔｏ”ｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓｉｎｃｉｒｃｕｌａｔｉｏｎ．Ｈｏｗｓｈｏｕｌｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｃｈｏｏｓｅ

ｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｍ？Ｔｈｅｉｒｃｏｎｔｅｎｔｓａｒｅｓｉｍｉｌａｒ，ｂｕｔｔｈｅｙｅａｃｈｈｉｇｈｌｉｇｈｔｄｉｆｉｅｒｅｎｔｉｓｓｕｅｓ．ＤＩＣＥ

（Ｓｉｒｋｉｎｅｔａｌ．，２００５）ａｓｋｓｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏｃａｌｃｕｌａｔｅｓｃｏｒｅｓ 危ｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｉｍｉｎｇ，
ｔｅａｍ，ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ，ａｎｄ ｄｅｍａｎｄｓｏｎｓｔａ茸．ＡＤＫＡＲ（Ｈｉａｔｔ，２００６）危ｃｕｓｅｓｏｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ

３２

６

　

ＣＩ１ａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ′７４′７ｇｅ脳α′７０ｇｅｍｅ′７『Ｈ窃即ｅｃ輸’ｅｓ

ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ．Ｓｔｏｕｔｅｎｅｔａｌ，（２０１８）ｗａｎｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

ｔｏ貴）１ｌｏＷｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅａＣｒｏｓｓ

　

ｌｏｓｔｅｐｓ，

　　

ｏｎｅｒｅｓｐｏｎｓｅｃｏｎｃｅｒｎｓ”云ｉｔ“；ｓｏｍｅａＰＰｒｏａｃｈｅｓａｒｅｍｏｒｅａｐｐｒｏＰｒｉａｔｅｔｈａｎｏｔｈｅｒｓｔｏａ

ｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔ．Ｔｈｉｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｓｉｚｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｔｈｅｎａｔｕｒｅ，ｓｃａｌｅａｎｄｕｒｇｅｎｃｙ

ｏｆｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｔｏ ｂｅ

　

ｓｏｌｖｅｄ，ｎｕｍｂｅｒｓ

　

ａ畳当ｅｃｔｅｄ，ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓ ｈｉｓｔｏｒｙｏｆ

ｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｓｏ ｏｎ，ｌｆｃｈａｎｇｅｔｉｍｉｎｇａｎｄ ｄｅｍａｎｄｓ

　

ｏｎ ｓｔａ甘 ａｒｅｋｅｙｃｏｎｃｅｒｎｓ，ａｎｄｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｈａｓａｐｒｅ舵ｒｅｎｃｅ貴）ｒｑｕａｎｔｉｆｉｅｄｍｅｔｈｏｄｓ，ｔｈｅＤＩＣＥ ｍｏｄｅｌｍａｙｂｅ

ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ，ＴｈｅＡ”）ＫｕＲａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｙａｐｐｌｙｉｎｓｉｔｕａｔｉｏｎｓＷｈｅｒｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｃｏｎｃｅｒｎｓ

ａｒｅｓｅｅｎａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄａｐｐｒｏａｃｈｏｆＳｔｏｕｔｅｎｅｔａｌ，

（２０１８） ｍａｙｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｔｈｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ

Ｗｈｅｒｅｃｈａｎｇｅｓｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｈａｖｅｔｏｂｅｓｅｅｎｔｏｂｅｓｕｐｐｏｒｔｅｄｂｙｅｖｉｄｅｎｃｅ，ｓｕｃｈａｓｅｎｇｉｎｅｅｒ‐

ｉｎｇ，ｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄｈｅａｌｔｈｃａｒｅｓｅｔｔｉｎｇｓ，

ｌｔｍａｙｓｅｅｍ ｏｂｖｉｏｕｓｔｏａｒｇｕｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｎｅｅｄ

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ａｄｅｑｕａｔｅｌｙ

　

ｒｅｓｏｕｒｃｅｄ，

Ｗｉｔｈ

　

ｆｕｎｄｓ，ｐｅｏｐｌｅ，
ａｎｄｏｔｈｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｓｕｐｐｏｒｔ，ｉｆｔｈｅｙａｒｅｔｏ

ｈａｖｅ

ａｎｙ

　

ｃｈａｎｃｅ

　

ｏｆ

　

ｓｕｃｃｅｓｓ，Ｒｅｓｅａｒｃｈ

　

ｓｕｇｇｅｓｔｓ

　

ｔｈｅ

ｏｐｐｏｓｉｔｅ，

　

Ｗｅｉｄｎｅ「ｅｔａｌ．（２０１７）ｗｅｒｅｉｎｔｅｒｅｓｔｅｄｉｎｔｈｅｓｕｐ－

ｐｏｒｔｐｒｏｖｉｄｅｄｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ，ａｓｉｎａｄｅ－

ｑｕａｔｅ 「ｅｓｏｕｒｃｉｎｇ

　

ｉ

　

ｓ

　

ｏｆｔｅｎ

　

ｕｓｅｄ

　

ｔｏ

　

ｅ×ｐｌａｉｎ

　

や「

ｅｘｃｕｓｅ｝ｆａｉ－ｕｒｅ．Ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅｉｎａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏ

ｃｈａｎｇｅ，ａｎｄ

　

ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　

ｗｉｔｈ

　

ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

　

ｏｐ－

ｔｉｏｎｓ，ｃａｎｂｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｂｙｈａｖｉｎｇａｃｃｅｓｓｔｏｔｈｅ

ｒｉｇｈｔｆｉｎａｎｃｉａｌ

　

ａｎｄ

　

ｈｕｍ

ａｎ

　

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ

ｓｈｏｗｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈａｔｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｍａｊｏｒ

ｃｈａｎｇｅｓ

ｉｓｎｏｔｇｕａｒａｎｔｅｅｄｅｖｅｎｗｈｅｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｒｅｓｏｕｒｃｅｓ

ａｒｅｍａｄｅａｖａｉｌａｂｌｅ，

　　

Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｓｔｕｄｉｅｄｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎａｖａｉｌａｂｌｅ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｎｄｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｒｅｅｈｅａｌｔｈ－

ｃａｒｅｓｅｔｔｉｎｇｓｉｎｔｈｅＵＫＮａｔｉｏｎａ－ＨｅａーｔｈＳｅｒｖｉｃｅ（ＮＨＳ），
Ｔｈｅｓｅ

　

ｉｎｖｏｌｖｅｄ

　

ｈｏｓｐｉｔａｌ

　

ｓｅｒｖｉｃｅｓ，ｃｏｍｍｕｎｉｔｙｃａｒｅ，
ａｎｄｍｅｎｔａ－ｈｅａｌｔｈｓｅｒｖｉｃｅｓ．ＴｈｅＮＨＳｈａｄｂｅｅｎ

ｕｎｄｅｒ

ｐｒｅｓｓｕｒｅｔｏｃｕｔｃｏｓｔｓ，ｗｈｉｌｅｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｑｕａーｉｔｙ，ａｔａ

ｔｉｍｅ

　

ｗｈｅｎ

　

ｄｅｍａｎｄ

　

ｆｏｒ

　

ｈｅａ１ｔｈｃａ「ｅ

　

ｗａｓ

　

ｒ－ｓ１ｎｇ．
Ｃｈａｎｇｅｓｔｏｔｈｅｈｏｓｐｉｔａｌ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｍｍｕｎｉｔｙｃ

ａｒｅ

　

ｐｒａｃ‐

ｔｉｃｅｓｗｅ「ｅｆｅｌｔｔｏｂｅｓｔｒａｔｅ９ｉｃｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ，ｓｏｔｈｅｙｗｅ「ｅ

ｗｅｌｌｒｅｓｏｕｒｃｅｄ，ａｎｄｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｈａｄａ－ｏｔｏｆ

ｆｒｅｅｄｏｍ，－ｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｍｅｎｔａｌｈｅａｌｔｈｓｅ～ｉｃｅｓｗｅ「ｅｎｏｔ

ｓｅｅｎ

　

ａｓ

　

ａ

　

ｐｒｉｏｒｉｔｙ，ａｎｄ

　

ｂｕｄｇｅｔ

　

ａｎｄ

　

ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ

ｓｕｐｐｏｒｔｒｅｓｏｕｒｃｅｓｆｏｒｔｈｅｓｅｓｅｒｖｉｃｅｓｗｅｒｅｃｕｔ．Ｔｈｅ

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓ

　

ｇａｔｈｅｒｅｄ

　

ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ

　

ｏｖｅｒｆｏｕｒｙｅａｒｓ，

ｕｓｉｎｇａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ，ｉｎｔｅ～ｉｅｗｓ，ａｎｄａ

ｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｏｃｕｍｅｎｔｓ，

　

Ｗ′ｈｉｃｈ

　

ｓｅｒｖｉｃｅｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｔｈｅ

　

ｍｏｓｔｐｒｏｆｏｕｎｄ

ｃｈａｎｇｅｓ，ａｎｄｗｈｙ？Ｗｅｉｄｎｅｒｅｔａｌ．（２０１７）ｆｏｕｎｄ：

・

　

Ｄｅｓｐｉｔｅｂｅｉｎｇｖｅｒｙｗｅ－－ｒｅｓｏｕｒｃｅｄ，ｈｏｓｐｉｔａーａｎｄ

　　

ｃｏｍｍｕｎｉｔｙｃａｒｅｓｅｒｖｉｃｅｓｗｅｒｅｌａｒｇｅｌｙｕｎｃｈａｎｇｅｄ

　　

ｏｖｅｒｔｈｅｐｅｒｉｏｄｏｆｔｈｉｓｓｔｕｄｙ．

・

　

Ｍｅｎｔａｌｈｅａｌｔｈｓｅｒｖｉｃｅｓｃｈａｎｇｅｄａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｄｔｏ

　

ｓｕｃｈａｄｅｇｒｅｅｔｈａｔｔｈｅｙｂｅｃａｍｅａｌｏｃａｌａｎｄｎａ－

　

ｔｉｏｎａｌｓｈｏｗｐｉｅｃｅｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ．

・

　

Ｔｈｏｓｅｗｏｒｋｉｎｇｉｎ ｍｅｎｔａｌ

　

ｈｅａｌｔｈｂｅｎｅｆｉｔｔｅｄｆｒｏｍ

　

ｔｈｅｌａｃｋｏｆｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｗｈａｔｔｈｅｙｗｅｒｅｄｏｉｎｇ，ａｓ

　　

ｔｈｉｓａ＝ｏｗｅｄｔｈｅｍｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｃｈａｎｇｅｓｑｕｉｃｋ－ｙ，

　

ｗｉｔｈｏｕｔ

　

ｂｅｃｏｍｉｎｇ

　

ｉｎｖｏｌｖｅｄ

　

ｉｎｌｅｎｇｔｈｙ

　

ｄｅｂａｔｅｓ

　　

ａｎｄｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎｓ．

　　

Ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｗｅｒｅｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｄａｎｄ ｗｅ－ｌ

　

ｒｅ‐

ｓｏｕｒｃｅｄ

　

ａｔｔｒａｃｔｅｄｔｈｅａｔｔｅｎｔｉｏｎ

　

ｏｆａ ｗｉｄｅ

　

ｒａｎｇｅｏｆ

ｐｏｗｅｒｆｕｌ

　

ｓｔａｋｅｈｏ１ｄｅｒｓ．Ａｓ

　

ａ

　

ｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｓ

ｃａｍｅ

　

ｕｎｄｅｒ

　

ｍｏｒｅ

　

ｉｎｔｅｎｓｅ

　

ｓｃｒｕｔｉｎｙａｎｄ

　

ｃｈａｌｌｅｎｇｅ．
Ｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｈａｄｔｏｄｅｖｏｔｅｍｏｒｅｔｉｍｅｔｏｍａｎａｇ－

ｉｎｇｔｈｅｎｅｅｄｓａｎｄｄｅｍａｎｄｓｏｆａ‘ｌｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｅｄｐａｒ－

ｔｉｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｐｅｎｔ

　

ｌｅｓｓ

　

ｔｉｍｅ

　

ｉｍｐ１ｅｍｅｎｔｉｎｇ

　

ｔｈｅａｃｔｕａｌ

ｃｈａｎｇｅｓ．

　　

Ｃｏｎｔｒａｒｙｔｏ

　

ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｄｖｉｃｅ，

ｔｈｉｓ

　

ｅｖｉｄｅｎｃｅ

　

ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ，ｉｆｙｏｕ ｗａｎｔａ

　

ｄｅｐａｒｔ‐

ｍｅｎｔ，ｓｅｒｖｉｃｅ，ｏｒ

　

ｕｎｉｔｔｏ

　

ｍａｋｅ

　

ｄｒａｍａｔｉｃ

　

ｃｈａｎｇｅｓ，
ｃｏｎｓｉｄｅｒｇｉｖｉｎｇｉｔｉｎａｄｅｑｕａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｄｏｓｏ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ

　

ｔ乃の７ｇｅル仏α′７αｇｅ′７７ｇ川野ぞ裕Ｐｅｄｚｖｅｓ

　

３２７

　　　　　　　　　　　　　　　

Ａぬ

ｏｔｈｅｒ

　

ａｎｓｗｅｒｔｏ “ｈｏｗ ｔｏ

　

ｃｈｏｏｓｅ？” ｍ‐ａｙｓｉｍｐｌｙ ｂｅ－ｄｏｅｓｉｔ ｍａｔｔｅｒ？ Ａｓ

　

ｌｏｎｇ

　

ａｓ

　　　　　　　　　　　　　

ａｄｖｉｃｅｉｎｔｈｉｓｆｂｒｍｉｓｕｓｅｄ ａｓａｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄｓｔａｒｔｉｎｇ ｐｏｉｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｄｅｔａｉｌｓａｎｄｉｓｓｕｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔａｒｅｒｅｌｅｖａｎｔｔｏａｓｐｅｃｉｆｉｃｃｈａｎｇｅｉｎａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｅｍｅｒｇｅ

ｉｎｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ ａｎｄｔｈｅｐｌａｎｎｉｎｇ．Ａｆｉｎａｌｒｅｓｐｏｎｓｅｉｓ－ｗｈｙｃｈｏｏｓｅ？ Ｗ′ｈｙｎｏｔｗｏｒｋｔｈｒｏｕｇｈ

　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｒｅ

　

ｔｈａｎ

　

ｏｎｅ

　

ｏｆｔｈｅｓｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｎｄ

　

ａｓｓｅｓｓ

　

ｔｈｅｉｒ ｖａｌｕｅ

　

ｉｎ

　

ｕｓｅ？

　

Ｔｗｏ

　

ｏｒ

　

ｍｏｒｅ

　　　　　　　　　　　　　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｐｐｌｉｅｄｔｏｔｈｅｓａｍｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ ｍａｙｓｕｇｇｅｓｔｓｉｍｉｌａｒ－ｏｒｗｉｄｅｌｙｄｉぼｅｒ－

　　　　　　　　　　　　　

ｅｎｔ－ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｔｈｅｓｉｍｉｌａｒｉｔｉｅｓｃａｎｂｅｒｅａｓｓｕｒｉｎｇ．Ｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｍａｙ

　　　　　　　　　　　　　

ｔｒｉｇｇｅｒ

　

ｆｕｒｔｈｅｒ

　

ｉｎｓｉｇｈｔｓ

　

ａｎｄ

　

ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｔｏ ｂｅｔｔｅｒ

　

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　

ｐｌａｎｎｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｓｅｍｏｄｅｌｓａｒｅ”ｈｉｇｈ－ｌｅｖｅｌ“ｇｕｉｄｅｓ，ｎｏｔｄｅｔａｉｌｅｄ“ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ
“ｒｏａｄ ｍａｐｓ．Ｔｈｅｙａｒｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｕｓｅｆｕｌａｓｌｏｎｇ ａｓｔｈｅｙａｒｅｕｓｅｄｉｎｔｈａｔｗａｙ．Ｕｎｌｉｋｅａｒｅｃｉｐｅｉｎｙｏｕｒｋｉｔｃｈｅｎ ｃｏｏｋｂｏｏｋ，

　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｓｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓｌｉｓｔｔｈｅｉｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓ ｗｉｔｈｏｕｔｅｘｐｌａｉｎｉｎｇｈｏｗｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｄｉｓｈ．Ｙｏｕｈａｖｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｔｏｗｏｒｋｔｈａｔｏｕｔあｒｙｏｕｒｓｅｌｆ．Ｔｈｉｓｃａｎｂｅ丑ｕｓｔｒａｔｉｎｇｆｏｒｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｓｓｅｅｋｉｎｇｃｏｎｃｒｅｔｅ

　　　　　　　　　　　　　

ａｄｖｉｃｅｏｎ“ｗｈａｔｗｏｒｋｓａｎｄ ｗｈａｔｄｏｅｓｎ’ｔ，
”Ｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓｊｕｓｔｉｄｅｎｔｉ尊 態ｃｔｏｒｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｄｄｒｅｓｓｅｄ；ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｓｔｏ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔａｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｆｉｔｓｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅ×ｔ．Ｔｈａｔｉｓｔｈｅｈａｒｄｐａｒｔ． Ｃｈａｎｇｅｆｌｏｍ ｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｓｔｏｓｏｍｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｅｘｔｅｎｔａｔｅｃｈｎｉｃａｌｅｘｅｒｃｉｓｅ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｉｓｓｕｅｓｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒ，ｂｕｔａｌｓｏｒｅｑｕｉｒｅｓａｂｌｅｎｄ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｌｏｃａｌｂｌｏｗｌｅｄｇｅ，ｉｎ恥ｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔ，ａｎｄｃｒｅａｔｉｖｅ”ａロ．

ｒＬ万国副 Ｓｔａｇｅ Ｍｏｄ

ｅｌｓ

　　　　　　　　　　

　

　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
豹ｅ″ｚ／‘羽／ｅ．占泥ｒｙｏ′７ｅ／ｏｙｅｓ〃？叩か力７ｇあｅｇ粥川′？≧ｇｓα′？メカαＰ即ノ釧｛霞“ｇｓゴ”Ｓルｓ”左ｇ′”／ｄｄをｓ豹の
粥ｖｏ／ｙｅ 如ｒｄｗｏ戒， （Ｋａｎｔｅｒ，２００９）

Ｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅｓｅｅｎ，ｎｏｔｊｕｓｔａｓａｃｈｅｃｋｌｉｓｔｏｆｔｏ‐ｄｏｓ，ｂｕｔａｓａｓｅｒｉｅｓｏｆｓｔａｇｅｓｕｎあｌｄｉｎｇ
ｏｖｅｒｔｉｍｅ，ｆｒｏｍｉｌｌｉｔｉａｔｉｏｎ，ｔｈｒｏｕｇｈｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｔｏ ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ．Ｔｈｉｓｓｔａｇｅ

ａｐｐｒｏａｃｈ

ｄｏｅｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｄｉｓｑｕａｌｉ尊ｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓａｎｄｒｅｃｉｐｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｓｕｇｇｅｓｔ

ｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓａｄｖｉｓｅｄｔｏｔａｋｅｗｉｌｌｖａｒｙｏｖｅｒｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

ｃｙｃｌｅ．ＴｈｅｓｔｅｐｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｉｎｉｔｉａｔｅｃｈａｎｇｅｔｈｕｓｗｉｌｌｂｅｄｉＨヨｅｒｅｎｔｆｒｏｍ ｔｈｏｓｅｒｅｑｕｉｒｅｄ

ｄｕｒｉｎｇｔｈｅｉｎｎーｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｔａｇｅ，ａｎｄｄｉ航ｅｒｅｎｔａｃｔｉｏｎｓａｇａｉｎｗｉｕｂｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｃｏｎｃｌｕｄｅ

ａｎｄｓｕｓｔａｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ．Ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｃａｎｔｈｕｓｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔａｐｐｒｏａｃｈ

ｂｙ

ｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｔｈｉｓｔｅｍｐｏｒａｌｄｉｎ［ｌｅｎｓｌｏｎ．

Ｌｅｗｉｎ’ｓ Ｔｈｒｅｅ‐Ｓｔａｇｅ Ｍｏｄｅｌ

ｏｎｅｏｆｔｈｅｂｅｓｔ‐ｋｎｏｗｎ ｍｏｄｅｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙ ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ（１９５１），ｗｈｏ

ａｒｇｕｅｄ食）ｒｔｈｅｎｅｅｄｔｏｚ殉膨ｅｚｅｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｓｔａｔｅｏｆａｆｆａｉｒｓ，ｔｏ′“。ｖｅｔｏａｄｅｓｉｒｅｄ

ｎｅｗ

ｓｔａｔｅ，ａｎｄｔｈｅｎｔｏｒ弓かｅｅｚｅａｎｄｓｔａｂｉｌｉｚｅｔｈｏｓｅｃｈａｎｇｅｓ（Ｂｕｒｎｅｓ，２０２０；Ｃｕｍｍｉｎｇｓｅｔ

ａｌ．，２０１６）：

Ｃｈａｎｇｅａｔｔｉｔｕｄｅｓｂｙｍａ］ｂＬｎｇｐｅｏｐｌｅ発ｅｌｕｎｃｏｍ長）ｒｔａｂｌｅａｂｏｕｔｔｈｅ

ｗａｙ

ｔｈｉｎｇｓａｒｅｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｃｏｕｌｄｂｅｉｍｐｒｏｖｅｄ，ａｎｄｓｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｍｏｔｉｖｅ

ｔｏｃｈａｎｇｅ・

３２８

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ’７ｑ′７ｇｅ崩敵′７αｇｅ′７７ｇ′７ｒＨｅｒｓＰｅｃｒ′ｙｅｓ

ｌｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｏ ｍーｏｖｅｔｏｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｎｅｗｓｔａｔｅ．

ＥｍｂｅｄｏｒｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａＵｚｅｔｈｅｎｅｗ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ｔｏｐｒｅｖｅｎｔＰｅｏＰ１ｅ登ｏｍ
ｄｒｉ宣ｉｎｇｂａｃｋｔｏｐｒｅｖｉｏｕｓｗａｙｓｏｆｄｏｉｎｇｔｈｉｎｇｓ．

Ｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅｓｔａｇｅｓ ｍａｋｅｓｄｉがｅｒｅｎｔｄｅｌｍｌａｎｄＳｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ．Ｆｉｒｓｔ，ｃｏｎｖｉｎｃｉｎｇ

ｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ｗｉｌｌｂｅｉｎｖｏｌｖｅｄｏｆｔｈｅｎｅｅｄｔｏｃｈａｎｇｅ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｐｕｔｔｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｐｌａｃｅ．

Ｔｈｉｒｄ，ｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇｒｏｌｅｓ，ｓｙｓｔｅｍｓ，ａｎｄｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｔｏｄｉｓｃｏｕｒａｇｅａｒｅｔｕｒｎｔｏｐａｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ．
ｏｎｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ。ｂｓｅｒｖａｔｉ。ｎｏｆｔｈｉｓｍ。ｄｅｌｉｓｔｈａｔ，ｉｆｐｅｏｐｌｅａｒｅｈａｐｐｙｗｉｔｈｔｈｅｗａｙｔｈｉｎｇｓ

ａｒｅ，ｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｒｅｌｕｃｔａｎｔｔｏｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ
’ｓｆｉｒｓｔｔａｓｋｉｎｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈ，

ｔｈｅｒｅｊＲ）ｒｅ，ｉｓｔｏｍａｋｅｐｅｏｐｌｅｕｎｈａｐｐｙ，Ｂｕｔｔｈｉｓｉｓａ“
ｐｏｓｉｔｉｖｅｄｉｓｓａｔｉｓ魚ｃｔｉｏｎ，

”ｗｈｉｃｈｅｎｃｏｕｒ－

ａｇｅｓｐｅｏｐｌｅｔｏｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔ“ｗｅｃａｎｄｏｂｅｔｔｅｒ，
”

Ｆｉｎｄｏｎｙｂｕ方ｕｂｅ，
“Ｕｎｆｒｅｅｚｉｎ９ＣｈａｎｇｅａｓｔｈｒｅｅｓｔｅＰｓ；ＲｅｔｈｉｎｋｉｎｇＫｕｒｔｌ‐ｅＷｉｎ’ｓｌｅｇａｃｙｆｏｒｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”

（２０１９，７：３６ｍｉｎｕｔｅｓ）．

　

Ｌｅｗｍ’ｓｓｅｃｏｎｄｓｔａｇｅ－ｍｏ光一ｃａｎｉｎｖｏｋｅ Ｋａｎｔｅｒ’ｓｌａＷ（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ”Ｋａｎｔｅｒ’ｓＬａＷ），Ｗｈｉｃｈ

ｓＥｗｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅ。貴ｅｎｌｏｏｋｓｍ（ｅａｆａ江ｕｒｅｉｎｔｈｅｍｉｄｄｌｅ，Ｓｃ土田ｅｉｄｅｒａｎｄＧｏｌｄｗａｓｓｅｒ（１９９８），
ｗｈｏＰ１ｏｔｔｅｄ

“ｔｈｅｃｌａｓｓｉｃｃｈａｎｇｅｃｕｒｖｅ，
”ｃａｐｌ旗ｒｅｄｔｈｉｓｌａｗ（ｓｅｅＦｉ罫ｊｒｅｌｏ．１）．加ｔｈｅｍｉｄｄｌｅｏｆ

ｔｈｅｃｕｒｖｅＳｉｔｓｔｈｅ”ｖａｎｅｙｏｆｄｅｓｐａ立，
“Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏａｒｅａ爺ｅｃｔｅｄｓｔａｒｔｔｏｒｅａｌｉｚｅｔｈａｔｔｈｉｓｃｏｕｌｄ

ｍｅａｎｌｏｓｓａｎｄｐａ無 恥ｒｔｈｅｍ．Ｓｃｒ血ｅｉｄｅｒａｎｄＧｏｌｄｗａｓｓｅｒ（１９９８，ｐ，４２）ａｒｇ瓢ｌｅｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｐｒ。ＩＤ

ａｂｌｙｍｅｖｉｔａｂｌｅ，ｂｕｔｔｈａｔｉｔｉｓｕｓｅｌｌｉｌｔ。ｂｅａｗａｒｅｏｆｔｈｉｓａｎｄｔｏ ｗｅａｋｅｎｔｈｅｉＩＰｐａｃｔｉｆｐｏｓｓｉｂｌｅ：

　

Ａ１ｅａｄｅｒｏｆｃｈａｎｇｅｍｕｓｔａｎｔｉｃｉｐａｔｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｒｅａｃｔｉｏｎｓ，ａｎｏｔｈｅｒｋｅｙ魚ｃｔｏｒｉｎｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓ，

　

Ａｓｓｈｏｗｎ［Ｆｉｇｕｒｅｌｏ．１］，ｔｈｅｓｅｒｅａｃｔｉｏｎｓｏｃｃｕｒａｌｏｎｇａ”ｃｈａｎｇｅｃｕｒｖｅ，
“ＴｈｅｂｌｕｅｌｉｎｅｒｅＰ‐

　

ｒｅｓｅｎｔｓｗｈａｔｉｓ，ｕｎあｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ｔｙｐｉｃａｌ，Ｕｎｒｅａｌｉｓｔｉｃａｌｌｙｈｉｇｈｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓａｔｔｈｅｏｕｔｓｅｔｏｆａ

　

ｐｒｏｇｒａｍｍｅｌｅａｄｔｏａｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｄｅｅｐ‘‘ｖａｌｌｅｙｏｆｄｅｓｐａｉｒ”ｗｈｅｎｃｈａｎｇｅｄｏｅｓ口ｔｃｏｍｅａｓ

　

ｑｕｉｃｋｌｙｏｒｅａｓｉｌｙａｓａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄ．ｏｖｅｒｔｉｍｅ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓｄｏｓｅｅａ‘‘ｌｉｇｈｔａｔｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｅ

　

ｔｕｎｎｅｌ”ａｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｅｖｅｎｔｕａｌｌｙＰｒｏｄｕｃｅｓｓｏｍｅｐｏｓｉｔｉｖｅｒｅｓｕｌｔｓ．Ｔｈｅｒｅｄｌｉｎｅｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓ

　

ｗｈａｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｗｉｔｈｅ掻ｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ａｌｅｓｓｔｒａｕｍａｔｉｃｖｉｓｉｔｔｏｔｈｅｖａｌｌｅｙａｎｄ

　

ｇｒｅａｔｅｒｒｅｓｕｌｔｓａｓｔｈｅｐｒｏｇｒａｍｍｅｒｅａｃｈｅｓｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ．Ｃａｎｙｏｕａｖｏｉｄｔｈｅ”ｖａｌｌｅｙｏｆｄｅｓｐａｉｒ”

　

ａｌｔｏｇｅｔｈｅｒ？Ｐｒｏｂａｂｌｙｎｏｔ．ＡＪ１ｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｍｅｓｉｎｖｏｌｖｅｓｏｍｅｌｏｓｓ，Ｔｈｅｂｅｓｔａｐｐｒｏａｃｈｉｓ

　　

ｔｏａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔｅｌｍーｐｌｏｙｅｅｓｗｉｌｌｍｏｕｒｎｔｈｅｌｏｓｓｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｕｓｕａｌ，ｍｕｃｈａｓ

ｐｅｏｐｌｅ

　　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｔａｇｅｓｏｆｇｒｉｅｖｉｎｇｗｈｅｎｔｒａｕｍａｉｎｖａｄｅｓｔｈｅｉｒｐｅｒｓｏｎａｌｌｉｖｅｓ．

Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ Ｅｉｇｈｔ‐Ｓｔａｇｅ ＭｏｄｅＩ

Ｐｒｏｂａｂｌｙｔｈｅｍｏｓｔｗｉｄｅｌｙｃｉｔｅｄ，ａｎｄｗｉｄｅｌｙａｐｐ”ｅｄ，ｓｔａｇｅｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｔｈｅｏｎｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ

ｂｙｉｏｔｌｎＫｏｔｔｅｒ（２００７；２０１２ａ），ｍｅｎｔｉｏｎｅｄｅａ川ｅｒｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，Ｋｏｔｔｅｒ’Ｓｍｏｄｅｌｉｓｓｕｍｍａｒｉｚｅｄ

ｍｔａｂｌｅｌｏ，５，ｌｔｉｓｓ。ｍｅｔ鱈ｎｅｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓａｎｏｔｈｅｒｃｈｅｃｋ旦Ｓｔ，ｂｕｔｔｈｉｓｉｓａｔｍｓｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎ．
ｒｏｔｅｈｏｗ ｈｉｓｅｉｇｈｔ‐ｓｔａｇｅａｐｐｒｏａｃｈｔｏｔｒａｎｓｉｔ）ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｏｐｅｎｓｗｉｔｈ“ｃｒｅａｔｅａｓｅｎｓｅｏｆ

ｕｒｇｅｎｃコメ（ｕｎ仕ｅｅｚｅ），ｐａｓｓｅｓｔ虚。ｕｇｈ
“ｅｍｐｏｗｅｒｐｅｏｐｌｅｔｏａｃｔ”（ｍｏｖｅ），ａｎｄｅｎｄｓｗｉｔｈ“ｉｎｓｔｉｔｕ－

ｔｉ。ｎａ比とｅｎｅｗａｐｐｒｏａｃｈｅｓ
”（ｒｅ丘ｅｅｚｅ）．Ｌｅｗ血’ｓｅｃｈｏｃａｎｂｅｈｅａｒｄｉｎｔｈｉｓ ｍｏｄｅｌ，ｔｏｏ．

　　

Ｋｏｔｔｅｒａｄｖｉｓｅｓｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏ ｗｏｒｋｔｈｒｏｕｇｈｔｈｏｓｅｅｉｇｈｔｓｔａｇｅｓｍｏｒｅｏｒｌｅｓｓｉｎ

ｓｅｑｕｅｎｃｅ．
ｒＦｏｒｕｓｈ ｏｒｔ。 ｍｉｓｓｏｕｔ。ｎ ａｎｙ。ｆｔｈｅＳｔａｇｅｓｉｎｃｒｅａｓｅｓｔｈｅｃｈａｎｃｅｏｆ魚ｉｌｕｒｅ，

Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ， Ｋｏｔｔｅｒ ａｌｓｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓｔｈａｔｔｈｉＳｉｓ

　

ａｎ “ｉｄｅａｌ” ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ａｓｃｈａｎｇｅｉｓ

　

ｏ貴ｅｎ

ｕｎｔｉｄｙａｎｄｉｔｅｒａｔｉｖｅ．Ａｓｗｉｔｈｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，ｔｈｉｓｍｏｄｅｌｃｏｄｉｆｉｅｓｔｈｅｓｔａｇｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ

ｉｎａ

ｃｌｅａｒａｎｄｅａｓｉｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ ｍａｎｎｅｒ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｉｌｌｈａｓｔｏｃｏｍｂｉｎｅ

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ乃α′７ｇｅ脳毎′ｍｇｅｍβ′７「Ｐｅｒ卸ｅｃ”１を．ｙ

　

３２９

ＦＩＧＵＲＥＩＯ．Ｉ
ＴｈｅＣ１ａｓｓｉｃＣｈａｎｇｅＣｕｒｖｅ

Ｈｉｇｈ

　　　　

〉麗

　

ＴＨＥＣＬＡｓｓ１ｃ ｃＨＡＮＧＥＣＵＲＶＥ Ｍｕｃｈｂｅｔｔｅｒ

ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓ

　

ｌ謹灘 ｔｈａｎｂｅｆｏｒｅ

Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆ

ｅｆｆｏｒｔａｎｄ

ＣｏｍＰ１ｅｘｉｔｙ

Ｄｅｓｐａｌｒ

　　　　　　　

　

　　　　　　　

　

　　　　　

　

　　　　　

　

　　　　

　

　　　

　

　　　

　

　　

　

　　

　

　　　　　　　　

　

〆

＃

　　　　

Ｌｉｇｈｔａｔｔ

〆

　　　　　　　

ｏｆｔｈｅｔ

ｕ

圃圏麹 Ｔｙｐｉｃａｌｐｒｏｇｒａｍ

梱

　

榔

　

圏Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍ

Ｓｏｕｒｃｅ：Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ，Ｄ，～１りａｎｄＧｏｌｄｗａｓｓｅｒ，Ｃ，１９９８，

ｌｏｃａｌｋｎｏｗｌｅｄｇｅｗｉｔｈｃｒｅａｔｉｖｅｔｈｉｎ姫ｎｇｔｏｔｒａｎｓｌａｔｅｔｈｉｓａｄｖｉｃｅｉｎｔｏＰｒａｃｔｉｃａｌａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔ

ａｒｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅｘｔａｎｄｔｏｔｈｅｎａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔａｒｅ

ｂｅｉｎｇＰｒｏＰｏｓｅｄ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｍａｎｙｗａｙｓ，食）ｒｅｘａｍＰ１ｅ，ｉｎｗｈｉｃｈｔｏ“ｃｒｅａｔｅａｓｅｎｓｅｏｆｕｒｇｅｎｃｙ
“

ｏｒｔｏ”ｃｏｍｍーｕｎｉｃａｔｅｔｈｅｖｉｓｉｏｎ”ｏｒｔｏ“ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅｎｅｗａｐＰｒｏａｃｈｅｓ．
”Ａｓｗｉｔｈｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，

ｔｈｅｓｅ

　

ｓｔａｇｅ

　

ｍｏｄｅｌｓ

　

ａｒｅ

　

ａｌｓｏ “ｈｉｇｈ

　

ｌｅｖｅｌ” ｇｕｉｄｅｓ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎ

　

ｄｅｔａｉｌｅｄ “ｂｅｓｔ

　

Ｐｒａｃｔｉｃｅ
”

丘ａｍｅｗｏｒｋｓ．

　

ＡＰＰｅｌｂａｕｍ ｅｔａＬ（２０１２）ｒｅｖｉｅｗｅｄ ｔｈｅ ｅｖｉｄｅｎｃｅ ｒｅｌａｔｉｎｇ ｔｏｔｈｅ ｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ

　

ｏｆ

Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ ｍｏｄｅｌａｎｄ あｕｎｄｓｕｐＰｏｒｔ あｒ ｍｏｓｔｏｆｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｔｅＰｓ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｄｅｓｐｉｔｅ

Ｋｏｔｔｅｒ’ｓａｒｇｕｍｅｎｔａｂｏｕｔｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｔｈｅｅｉｇｈｔｓｔａｇｅｓ，ｎｏｓｔｕｄｉｅｓｈａｄｅｖａｌｕａｔｅｄｔｈｅｆｒａｍｅ－

ｗｏｒｋａｓａ ｗｈｏｌｅ，ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｔｈｅｒｅ ｗａｓｎｏｅｖｉｄｅｎｃｅｔｏｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈｅＰｒａｃｔｉｃａｌ

ｖａｌｕｅｏｆｔｈｅａＰｐｒｏａｃｈ，ｗｈｉｃｈｒｅｍａｉｎｓＰＯＰｕｌａｒ．Ｔｈｅａｕｔｈｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔ“Ｋｏｔｔｅｒ’ｓｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌａＰＰｅａｒｓｔｏ

　

ｄｅｒｉｖｅ

ｉｔｓ

　

ＰＯＰｕｌａｒｉｔｙ ｍｏｒｅ 登ｏｍ ｉｔｓ

　

ｄｉｒｅｃｔａｎｄ ｕｓａｂｌｅ

恥ｒｍａｔｔｈａｎ 登ｏｍ ａｎｙｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｃｏｎｓｅｎｓｕｓｏｎｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓ”（Ａｐｐｅｌｂａｕｍ ｅｔａｌ．，２０１２，Ｐ．
７６４）．Ｔｈｅｙｃｏｎｃｌｕｄｅ，ｔｈｅｒｅｆｂｒｅ，ｔｈａｔ Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ ｍｏｄｅｌｉｓｕｓｅ鏡ｌｉｎｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

Ｐ１ａｎｎｉｎｇｂｕｔｓｈｏｕｌｄｂｅｃｏｍＰ１ｅｍｅｎｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｔｏｏｌｓｔｏ ａｄａＰｔｔｈｅ ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｃｅｓｓｔｏ

ｌｏｃａｌｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ．

　

Ｋｏｔｔｅｒ（２０１２ｂ，ｐ，５２）ｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙｒｅｖｉｓｅｄｈｉｓ丘ａｍｅｗｏｒｋ，ａｒｇｕｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｃｏｍＰｏｎｅｎｔｓ

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｉｎｔａｂｌｅｌｏ，５ｓｈｏｕｌｄｂｅｓｅｅｎａｓ”ｃｈａｎｇｅａｃｃｅｌｅｒａｔｏｒｓ“ｔｏｓｐｅｅｄｕｐｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅ
ｎｅｗ ａｒｇｕｍｅｎｔｈａｓｔｈｒｅｅａｓｐｅｃｔｓ．Ｆｉｒｓｔ， Ｋｏｔｔｅｒａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅａｃｃｅｌｅｒａｔｏｒｓ ｍｕｓｔｏＰｅｒａｔｅ

ｃｏｎｃｕｒｒｅｎｔｌｙ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｉｎｓｅｑｕｅｎｃｅ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｃｈａｎｇｅ ｍｕｓｔｎｏｔｒｅｌｙｏｎａｓｍａｌｌｐｏｗｅｒｆｕｌ

３３０

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ

　

ｔ７７０′７ｇｅ脳超′ｍｇの７７ｅ／７′Ｒｅ窟￥）ｅｃｒ′ｙｅｓ

ＴＡＢＬＥＩＯ．５ ｓｔａｇｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＶＶｈａｔｌｓ１ｎｖｏｌｖｅｄ
Ｋｏｔｔｅｒ’ｓ霊ｉｇｈｔ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＥｘａｍｉｎｅｍａｒｋｅｔａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉＶｅｒｅａｌｉｔｉｅｓ．Ｓｔａｇｅｗｌ。ｄｅｌ。ｆ

　　　

ｌ．Ｅ繁Ｑｂ′′ｓｈｏｓｅｎｓｅｏｆｕｒｇｅｎＣｙ．

　　　

，ｄｅｎｔｉｆｙａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｃｒ－ｓｅｓａｎｄｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ．ＴｒａｎｓｆｏｒｍーａｔｉｏｎａＩ

Ｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　

２，Ｆｏｒｍ ｏＰＯＷｅｒ打ｕ／９ｕ′ｄ′ｎ９

　　　　　　　

Ａｓｓｅｍｂ－ｅａｇｒｏｕＰＷｉｔｈＰｏＷｅｒｔｏｌｅａｄｔｈｅｃｈａｎｇｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　

ｃｏｏ〃”ｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｅｎｃｏｕｒａｄｅｔｈｉｓｃｌｒｏｕｐｔｏｗｏｒｋｔｏｄｅｔｈｅｒａｓａｔｅａｍ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｉｎｋｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　

６．Ｐ／ｏｎｆｉｏｒｑｎｄｃｒｅｏｒｅ

　　　　　　　　　　

Ｐｉａｎｆｏｒｖｉｓｉｂｌｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ１ｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓ．

　　　　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｒ‐ｔｅ““ ｗ′ｎｓ．

　　　　　　　　　　　　

ＲｅｗａｒｄｅｍＰ１ｏｙｅｅｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｉｍＰｒｏｖｅｍｅｎｔｓ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ力α′？ｇｅ羽ｑ′７αｇｅ“７ｅ′”βｅ′１Ｐｅｄ′１ぞｓ

　

３３１

ｔｈａｔ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｈａｓ ｂｅｅｎ ａｎＳＷｅｒｅｄ，ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅｃａｎ ｐｒ○ｃｅｅｄｔ○ｔｈｅ ｎｅｘｔＳｔａｇｅ．Ｔｈｅｆｉｖｅ
Ｓｔａｇｅｓａｒｅ：

　　　　　

Ａｓｓｅｓｓ

Ａｒｃ胡ｒｅｄ

　　　

　　　　　　　

球′ｈｅｒｅｄｏｗｅｗａｎｔｔｏｇｏ？

Ｈｏｗｒｅａｄｙａｒｅ ｗｅｔｏｇ。ｔｈｅｒｅ？

Ｗ〆ｈａｔｍｕｓｔｗｅｄ。ｔｏｇｅｔｔｈｅｒｅ？

Ｈｏｗｄｏｗｅｍａｎａｇｅｔｈｅｊｏｕｒｎｅｙ？

Ｈｏｗｄｏｗｅｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏｉｍｐｒｏｖｅ？

　　

Ｔｈｉｓｍｏｄｅｌｏ爺ｅｒｓｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ長）ｒｍａｎａｇｉｎｇｂｏｔｈｔｈｅｈａｒｄＰｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅａｎｄｓｏｆｔｈｅａｌｔｈ
ｉｓＳｕｅｓ．Ｔｈｅｆｉｖｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ云ｏｒ ｍａｎａｇｉｎｇｐｅｒｌｂｒｍａｎｃｅａｒｅ：

１．Ｓｚｍ肥厚ｃｏ勿ｅｃｚ／ｙｅｓ鰹叩かｅ」，ＣｒｅａｔｅａｃｏｍＰｅｌｌｉｎｇｌｏｎｇｔｅｒｍ ｃｈａｎｇｅｖｌｓｌｏｎ，Ｓｅｔｍｉｄｔｅｒｍ

　　

ａｓＰｉｒａｔｉｏｎｓａｌｏｎｇｔｈｅｐａｔｈ，ａｎｄｇｕａｒｄａｇａｉｎｓｔｂｉａｓｅｓｉｎｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓ．

２．Ｓ顔／ムｓｅｚｒｅ秘密ｅ′“ｅｍｓ 魚ｓｓｅｓｓノ．Ｆｏｒｅｃａｓｔｄｅｍａｎｄ 危ｒｓ顔１ＩＳ，ａｎｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｉｒＳｕＰＰ１ｙ

　　

ｄｙｎａｍｉｃｓ；ｔｈｅｎｄｅｃｉｄｅｈｏｗｔｏｃｌｏｓｅｇａＰＳ．

３．βα〃卿鰯ｅＰ厄〃 〃効力ｅｃリ．ＤｅｆｉｎｅｔｈｅＰｏｒｔ危ｌｉｏｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔｗｉｌｌｒｅａｌｉｚｅｙｏｕｒｓｔｒａ‐

　

ｔｅｇｉｃ ｏ廟ｅｃｔｉｖｅｓ，ａｎｄ ｍｅｅｔｙｏｕｒｓｋｉｌｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ；ｔｈｅｎ ｓｅｑｕｅｎｃｅ ｙｏｕｒａｃｔｉｏｎｓ ａｎｄ

　　

ｒｅａｌｌｏｃａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ．

４． のり“ｅｒ嘘字 ｍｏｄｅ／＠ｃリ．ＥｓｔａｂｌｉＳｈｓｔｒｏｎｇｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ，ｄｅｃｉｄｅｈｏｗｔｏｓｃａｌｅｙｏｕｒｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ， ｍｏｎｉｔｏｒ

　

ｔｈｅｉｒ

　

Ｐｒｏｇｒｅｓｓ， ａｎｄ

　

ｄｙｎａｍｉｃａｌｌｙ

　

ａｄｊｕｓｔ

　

ｔｈｅｍ

　

ｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔ

　　

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．

５．乙ｅ鯖′？！〃ｇ″折口ｓｚｒ肥れぽｅｒｏｄｙの７ｃｅノ．ｌｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓａｎｄ ｅｘＰｅｒｔｉｓｅＳ０ｔｈａｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｈａｒｅＳｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｉｍｐｒｏｖｅｓ，ａｎｄｃｏｎｔｉｎｕａｌｌｙｌｅａｒｎｓｈｏｗｔｏｄ。

　

ｎｅｗｔｈｉｎｇｓ（ＫｅｌｌｅｒａｎｄＳｃｈａｎｉｎｇｅｒ，２０１９ａ，Ｐ．８）．

Ｔｈｅ行ｖｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓあｒｍａｎａｇｉｎｇｈｅａｌｔｈａｒｅ：

１． 嵐ｅの物ｇｍ応 超功能ノ．０醇ｅｃｔｉｖｅｌｙｃｈｅｃｋｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’Ｓｈｅａｌｔｈ，ｃｈｏｏｓｅｗｈｅｒｅｔｏｂｅ

　

ｅｘｃｅｐｔｉｏｎａｌ，ａｎｄｔａｒｇｅｔａｒｅａＳｔｈａｔｎｅｅｄｉｍｍｅｄｉａｔｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．

２．ＭＺ〃ぬｅｚｓね諺ｓ 彰ｓｓｅｓｓノ．ＰｉｎＰｏｉｎｔｈｅｌｐｉｎｇａｎｄ ｈｉｎｄｅｒｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｓ 危ｒ Ｐｒｉｏｒｉｔｙｈｅａｌｔｈ

　

ａｒｅａＳ，ｅ×Ｐ１ｏｒｅｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ ｍｉｎｄｓｅｔｄｒｉｖｅｒｓ，ａｎｄ ｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅａｃｒｉｔｉｃａｌ 免ｗ “丘ｏｍ－ｔｏ”

　

ｍｉｎｄｓｅｔｓｈｉ賃ｓ．
３．加卵“ｅ〃ｃｅ／ｅｙｅな にたた！『ｅｃリ．Ｕｓｅ危ｕｒｌｅｖｅｒｓｔｏｒｅｓｈａｐｅｔｈｅｗｏｒｋｅｎｖｉｒ。ｎｍｅｎｔ：ｒｏｌｅ ｍｏｄ‐

　

ｅｍｂｏｇ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｍｇａｎｄｃｏｎｖｉｃｔｉｏｎ，ｒｅｉｎ危ｒｃｅｍｅｎｔｍｅｃｈａｍｓｍｓ，ａｎｄｃｏｎ６‐ｄｅｎｃｅ－ｂｕｉｌｄ血ｇ

　

ｅ甜ｏｒｔｓ．ＴｈｅｎｅｎｓｕｒｅｔｈａｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓａｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｅｄｔｏｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｎｅｃｅｓ－

　

ｓａｒｙ ｍｉｎｄｓｅｔａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒａｌｓｈｉ仕ｓ．
４． Ｇｅ〃ｅだのＺｏ〃 げｅ〃ｅ′割ノ＠ｃリ．Ｍｏｂｉｌｉｚｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｌｅａｄｅｒｓ， ｍａｋｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｅｒｓｏｎａｌ危ｒ

　

ｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ，ａｎｄ ｍａｉｎｔａｉｎ ｈｉｇｈ‐ｉｍｐａｃｔ，ｔｗｏ‐ｗａｙｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ．

５．乙ｅｑｄｅ都月彰 〆αｃｅｍｅ′”‘”ｄｙの７ｃｅノ．Ｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｏｎｇｏｉｎｇｒｏｌｅｓｂｙｔｈｅｉｒｐｏｔｅｎｔｉａｌｔｏ ｃｒｅａｔｅ

　

ｖａｌｕｅ， ｍａｔｃｈｔｈｅ ｍｏｓｔｉｎｎＰｏｒｔａｎｔ。ｎｅｓｔ。ｔｈｅｂｅｓｔｔａｌｅｎｔ，ａｎｄ ｍａｋｅｔｈｅｔａｌｅｎｔ‐ｍａｔｃｈ

　

Ｐｒｏｃｅｓｓｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｕｓｕａｌ（ＫｅｌｌｅｒａｎｄＳｃｈａｎｉｎｇｅｒ，２０１９ａ，Ｐ，８）．

　

ＥｖｅｎｉｆｔｈｉｓｈｉｇｈｌｙｄｅｔａｉｌｅｄｐｒｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎｉＳ危１ｌｏｗｅｄｃａｒｅ鏡１ｌｙ，ｔｒａｎｓ危ｒｍａｔｉｏｎ ｃａｎｓｔｉｌｌ
ｄｉｓａＰＰｏｉｎｔ．ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＮ［ＣＫｉｎｓｅｙｒｅｓｅａｒｃｈ，ａｄｏＰｔｉｎｇａ”

Ｐｉｐｅｌｉｎｅ
”ａｎａｌｏｇｙ，Ｐｒｏｂｌｅｍｓｏ賃ｅｎ

ａｒｉＳｅｔｈｒｏｕｇｈ
“ｌｅａｋａｇｅ，

”ｗｈｉｃｈｍａｙｅｘＰ１ａｉｎｔｈｅ７０ＰｅｒｃｅｎｔｆａｉｌｕｒｅｒａｔｅｏｆＰ１ａｎｎｅｄｃｈａｎｇｅ：

３３２

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ乃α′７ｇｅ脳”′？αｇ１ｅ′７７ｇ′７ｒＲｅｒｉ￥）ｅｃｒ′｝’郷

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｔ’ｓａｌｌａｂｏｕｔａｖｏｉｄｉｎｇｌｅａｋａｇｅ．ＳｏａｔｔｈｅａｓＰｉｒａｔｉｏｎｓｔａｇｅ，長）ｌｋｓｄｏｎ’ｔｇｏ長）ｒｔｈｅｉｒ和１ＩＰｏｔｅｎ－

　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉａｌ．Ｔｈｅｙｇｏ化）ｒｓｅｖｅｎｏｕｔｏｆｔｅｎｏｆｉｔ．ＡねｄｔｈｅｎｉｎｔｈｅＰ１ａｎｎｉｎｇａｎｄｅｘｅｃｕｔｉｏｎ，ｔｈｅｙｌｅｔ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｏｍｅｔｈｉｎｇｓｓ１ｉｄｅ，Ｔｈｅｙｄｏｎ’ｔｓｅｅｓｏｍｅｔｈｉｎｇｓａｌｌｔｈｅｗａｙｔｈｒｏｕｇｈ．Ａねｄｔｈｅｙｄｏｓｅｖｅｎｏｕｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｔｅｎｏｆｉｔ．Ｔｈｅｎ，ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅｙｄｏｎ’ｔｂｕｉｌｄｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔａｒｅｎｅｃｅｓｓａｒｙ貴）ｒｔｈｅｉｎｉｔｉａ－

　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｖｅｔｏｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ．Ｔｈｅｙｇｅｔｉｔｓｅｖｅｎｏｕｔｏｆｔｅｎｒｉｇｈｔ，＼Ｍｅｌｌ，ｉｆｙｏｕ ｍｕｌｔｉｐｌｙｔｈａｔｔｏｇｅｔｈｅｒ，

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｏｓｅｓｅｖｅｎｓｏｕｔｏｆｔｅｎｓ，ｙｏｕｑｕｉｃｌ紅ｙｇｅｔｔｏａｂｏｕｔａ３０Ｐｅｒｃｅｎｔｓｕｃｃｅｓｓｒａｔｅ．Ｔｈａｔ’ｓ

ｗｈａｔ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｗｅ’ｖｅｓｅｅｎ，ａｇａｍａｎｄａｇａｉｎ．Ｙｏｕｈａｖｅｔｏ，ａｔｅａｃｈｓｔｅｐｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，ｇｏｆｏｒｔｈｅ

　

ｌｏｏｐｅｒ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｃｅｎｔａｎｄｂｅａｂｌｅｔｏｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｆｕｌＩＰｏｔｅｎｔｉａｌｏｆｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｏｒｄｅｒ化）ｒｔｈｅｔｒａｎｓｉｔ）ｒｍａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　

ｔｏｂｅｓｕｃｃｅｓｓ位１，（Ｂｕｃｙｅｔａｌ，２ｏ１７ａ，ｐ．３）

　　　　　　　　　

Ｂｕｃｙｅｔａｌ．（２０１７ｂ）ｏぼｅｒｔｈｒｅｅ Ｐｉｅｃｅｓｏｆａｄｖｉｃｅ 危ｒｋｅｅｐｉｎｇｔｈｅＰｉｐｅｌｉｎｅｉｎｔａｃｔａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｔｒａｎｓｆｔ）ｒｌｎａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｏｎｔａｒｇｅｔ，Ｆｉｒｓｔ，ｂｅｒｇ／ｅ刀″ｅｓｓ，ａｓｓｕｍｉｎｇｔｈａｔ ｍｏｓｔｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓＷｉｌｌ

　　　　　　　　　　　　　

ｄｅｌｉｖｅｒｌｅｓｓｔｈａｎｔｈｅｙｐｒｏｍｉｓｅａｔｔｈｅｓｔａｒｔ．Ａぬｄｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｔｉｍｅｉｓａｌｌｏｃａｔｅｄｔｏｓｍａｌｌｅｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ，Ｔｏｒｅｉｎ貴）ｒｃｅｔｈｉｓｐｏｉｎｔ，ｔｈｅｙｕｓｅａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇ
“ｂｏｕｌｄｅｒｓ，ｐｅｂｂｌｅｓ，ａｎｄｓａｎｄ”

　　　　　　　　　

ａｎａｌｏｇｙ．
“Ｂｏｕｌｄｅｒｓ”ａｒｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅｅａｃｈｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅａｔｌｅａｓｔ５ｐｅｒｃｅｎｔ

　　　　　　　　　

ｏｆｔｈｅ

　

ｐｒｏｇｒａｍ’ｓ

　

ｔｏｔａｌ

　

ｖａｌｕｅ，
“Ｐｅｂｂｌｅｓ” ａｒｅ

　

ｅｘｐｅｃｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｏ．５

　

ａｎｄ

　　　　　　　　　

５Ｐｅｒｃｅｎｔ，ＡＪ１ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｌｅｓｓｔｈａｎｏ．５ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｔｏｔａｌｖａｌｕｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅ“ｓａｎｄ．
”Ｎ［ＣＫｉｎｓｅｙｒｅｓｅａｒｃｈｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ５０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｔｏｔａｌｖａｌｕｅｏｆｍａｎｙｔｒａｎｓ‐

　　　　　　　　　

あｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｇｒａｍｓｔｙｐｉｃａｌｌｙｃｏｍｅｓ丘ｏｍｓａｎｄ．ＦｏｃｕｓｉｎｇｅｆＧｏｒｔｏｎｔｈｅｂｏｕｌｄｅｒｓ－ｔｈｅｌａｒｇｅ，

　　　　　　　　　

ｈｉｇｈ‐ｐｒｏｆｉｌｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ－ｉｓｔｈｅｒｅ危ｒｅｒｉｓｋｙ．ｌｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｉｔｉｓｕｓｕａｌｌｙｑｕｉｃｋｅｒａｎｄ ｅａｓｉｅｒｔｏ

　　　　　　　　　

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅ”ｓａｎｄ，
” ｗｈｉｃｈ ｍａｙｉｎｖｏｌｖｅ 元ｗｅｒｌａｙｅｒｓｏｆａｐｐｒｏｖａｌａｎｄｌｅｓｓｃｕｍｂｅｒｓｏｍｅ

　　　　　　　　　

ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｅｃｏｎｄ，たα／ｓｒｅｓｏｚ／ｒｃｅ品 ａｎｄｄｏｎｏｔｅｘｐｅｃｔｙｏｕｒｂｅｓｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｏｒｕｎ ｍｏｒｅ

　　　　　　　　　

ｔｈａｎｔｈｒｅｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ＡＰｄｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆｍｅｔｒｉｃｓａｎｄ ｍｉｌｅｓｔｏｎｅｓ，

　　　　　　　　　

ｍａｎｙｏｆｗｈｉｃｈａｒｅｎｅｖｅｒｕｓｅｄａｎｄｂｅｃｏｍｅｕｎｎｅｃｅｓｓａｒｙｂｕｒｄｅｎｓ，Ｔｈｉｒｄ，〃／の７の？ααｄｑｐｒ；

　　　　　　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｃｔｓｏｍｅｐｒ（ガｅｃｔｓｔｏｂｅｄｅｌａｙｅｄ，ａｎｄ ｍａｎａｇｅｔｈｉｓｗｉｔｈ ｗｅｅｋ１ｙａｃｔｉｏｎｓｆｏｒｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｖｖｎｅｒｓ，

ＡｐｐｒａｉｓｉｎｇｔｈｅＳｔａｇｅ Ｍｏｄｅｌｓ

Ｓｔａｇｅｍｏｄｅｌｓｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔａｐｐｒｏａｃｈｂｙｈｉｇｈｌｉｇｈｔｉｎｇｔｈｅｗａｙｉｎｗｈｉｃｈｃｈａｎｇｅ

ｕｎ云ｏｌｄｓｏｖｅｒｔｉｍｅ．ＴｈｉｓｌｅａｄｓｔｏｔｈｅＭ【ｃＫｉｎｓｅｙｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓ 態ｉｌｔｏ ｄｅｌｉｖｅｒ

ｔｈｅｉｒｐｒｏｍｉｓｅｓ

　

ｄｕｅｔｏ “ｌｅａｋａｇｅｉｎｔｈｅｐｉｐｅｌｉｎｅ
“

　

ａｓ

　

ｃｈａｎｇｅｕｎ危ｌｄｓ．Ａｓ ｗｅ ｈａｖｅ ｎｏｔｅｄ，

ｃｈａｎｇｅｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏ ｍａｋｅｄｉ都ｅｒｅｎｔｄｅｍａｎｄｓｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ－ａｎｄ ｏｎｔｈｏｓｅ ｗｈｏ

ａｒｅａｆｉｅｃｔｅｄｂｙｃｈａｎｇｅ－ａｔｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｄｉぼｅｒｅｎｔｓｔａｇｅｓ．ＡＪｔｈｏｕｇｈ ｃｈａｎｇｅｉｓｒａｒｅｌｙｔｉｄｙ，
ｋｌｌｏｗｉｎｇｔｈｅｐｒｏｂａｂｌｅ

　

ｓｅｑｕｅｎｃｅ

　

ｏｆｅｖｅｎｔｓ，ａｎｄ ｈｏｗ ｔｈａｔ ｍａｙｂｅ

　

ｄｉｓｒｕｐｔｅｄ，ａｌｌｏｗｓｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏａｎｔｉｃｉｐａｔｅａｎｄｐｒｅｐａｒｅ 危ｒｐｏｔｅｎｔｉａｌｄｉ賃ｉｃｕｌｔｉｅｓ，

　

Ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓａｒｅｏｐｅｎｔｏｔｈｒｅｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｅｖｅｎｔｓｕｎｆｏｌｄ－

ｉｎｇｏｖｅｒｔｉｍｅ，ｔｈｅｓｅ ｍｏｄｅｌｓｒａｒｅｌｙｒｅ免ｒｔｏ ｗｈａｔｈａｓｇｏｎｅｂｅおｒｅｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ，

Ｗ′ｈａｔｈａｓｈａｐｐｅｎｅｄｉｎｔｈｅｐａｓｔ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏ ｐｒｅｖｉｏｕｓｃｈａｎｇｅａｔｔｅｍｐｔｓ，ｗｉｌｌ

ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ

ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ

ｔｏｃｕｒｒｅｎｔｐｒｏｐｏｓａｌｓ，Ｃｏｎｓｉｄｅｒ，危ｒｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｍａｙｂｅｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏ“ｃｒｅａｔｅａｓｅｎｓｅｏｆｕｒｇｅｎｃｙ
”ｉｎ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈａｔ

ｈａｓ

ｓｅｅｎ ｍａｎｙｐｒｅｖｉｏｕｓｕｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｒｏｖｅｗｉｔｈ”ａｓｅｎｓｅｏｆ

ｕｒｇｅｎｃｙ
”ａｎｄ ｗｈｅｒｅｔｏｐｔｅａｍｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｉｓｎｏｗｌｏｗ．Ｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｉｓｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｗｈｅｒｅｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｏｒｔｈｒｅａｔｉｓｃｌｅａｒｔｏａｌｌｓｔａぜ ｍｅｍｂｅｒｓ，ｗｈｏ，ｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｒｅｃｅｎｔ

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｏｆｃｈａｎｇｅ，ｐｌａｃｅａｈｉｇｈｄｅｇｒｅｅｏｆｔｒｕｓｔｉｎｔｈｅｔｏｐｔｅａｍ，ｌｔｍａｙｔｈｕｓｏ賃ｅｎｂｅ

ｈｅｌｐ鏡ｌｔｏｅｘｔｅｎｄｔｈｅｔｉｍｅｌｉｎｅｂａｃｋｗａｒｄａｎｄｔｏｉｄｅｎｔｉ勾（ａｎｄｉｆｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｔｏｃｏｍｐｅｎｓａｔｅ

ｆｂｒ）ｐｒｅｖｉｏｕｓｅｖｅｎｔｓａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔ ｍ卸ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｏｄａｙ
’ｓａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎｓ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒｌ〇

　

Ｃ力α′７ｇｅ凡毎′？αｇｅ′？？ｅ′汀ＲｅなＰｅｃｒ′ｖｅｓ

　

３３３

　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｉｔローａｙａｌｓｏｂｅｈｅＩＰｆｕｌｔｏ ｅ×ｔｅｎｄｔｈｅｔｉｍｅｌｉｎｅ化）ｒｗａｒｄ，ｂｅｙｏｎｄ”ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｅ”

ａｎｄ

　

”ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅ．
” Ｅｖｅｎ

　

ｃｈａｎｇｅｓ

　

ｔｈａｔ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ ｗｉｌｌ

　

ｅｖｅｎｔｕａｌｌｙ ｄｅｃａｙ ｗｉｔｈｏｕｔ

ａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅぱｌａｉｎｔｅｎａｎｃｅ．Ｐａｒａｄｏ樽ｉｃａｌｌｙ，ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅｓｃａｎａｌｓｏｉｎｈｉｂｉｔｔｈｅｉｌｎーＰ１ｅｍｅｎ－

ｔａｔｉｏｎｏｆｆｕｒｔｈｅｒｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ｗｈｉｃｈ ｍａｙｂｅｓｅｅｎａｓｎｏｖｅｌ，ｒｉｓｋｙ，ａｎｄａｔｈｒｅａｔｔｏｃｕｒｒｅｎｔｌｙ

ｅぼｅｃｔｉｖｅ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｉｓｓｕｅｓｔｈａｔａｒｉｓｅｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇｔｈｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｏｆＣｈａｎｇｅａｒｅ

ｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｌ．

　　

Ｆｉｎａｌｌｙ，ａｓ ｗｉｔｈｃｈａｎｇｅ

　

ｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅＩＳ

　

Ｏぼｅｒｆｕｒｔｈｅｒ“ｈｉｇｈｌｅｖｅｌ“ｇｕｉｄａｎｃｅ，
ｌｅａｖｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｈｏｗｉｎｐｒａｃｔｉｃｅｔｏａｐｐｌｙｔｈａｔａｄｖｉｃｅｉｎａｇｉｖｅｎ

ｃｏｎｔｅｘｔ．Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏｃｌｅａｒ，ｕｎａｍｂｉｇｕｏｕｓｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆ“ｔｈｉｓｉｓｗｈａｔｔｏｄｏ．
”Ｔｈｅｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｔｈｅｎｅｘｔｓｅｃｔｉｏｎ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｅｅｋｔｏａｄｖｉｓｅ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈｏｗｔｏａｄｊｕｓｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｅ稀ｅｃｔｉｖｅｉｙｔｏｄｉ節ｅｒｅｎｔｃｏｎ‐

ｔｅｘｔｓａｎｄｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ．

瞳圃圏圃翻Ｔｈｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

Ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄ

　

ｎｏｔ

　

ａｎ

　

ｅｖｅｎｔ， Ｔｈｉｓ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｓｔｒａｉｇｈｔ危ｒｗａｒｄ

　

ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ

　

ａｎｄｉｓ
ｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓｓｅｃｔｉｏｎ．
Ｐｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｈｉｇｈｌｉｇｈｔｏｔｈｅｒｓｉｇｎｉ賃ｃａｎｔａｓｐｅｃｔｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ

ａｎｄ ｄｒａｗｔｈｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏｉｓｓｕｅｓｎｏｔｃｏｖｅｒｅｄｂｙｅｉｔｈｅｒｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ
ｏｒｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓ．Ａユｔｈｏｕｇｈｐｏｔｅｎｔｉａｌｌｙ ｍａｋｉｎｇｃｈａｎｇｅａｐｐｅａｒｔｏｂｅ ｍｏｒｅｃｏｍｐｌｅｘ，ｐｒｏｃｅｓｓ

ｔｈｉｎｋｉｎｇｅｎｃｏｕｒａｇｅｓｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｔｏ

　

ａｄｏｐｔａ ｍｏｒｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｔｏ
ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，ｐｌａｎｎｉｎｇ，ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ，ａｎｄｒｅｖｉｅｗｉｎｇｃｈａｎｇｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ，

　

ｏｎｅｏｆｔｈｅａｒｃｈｉｔｅｃｔｓｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｕａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ， 山Ｄｄｒｅｗ Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ（１９８５；１９８７），
ｃａｕｔｉｏｎｅｄａｇａｉｎｓｔｌｏｏｋｉｎｇｆｂｒｓｉｎｇｌｅｃａｕｓｅｓａｎｄｓｉｍｐｌｅｅｘｐｌａｎａｔｉｏｎｓあｒｃｈａｎｇｅ．ｌｎｓｔｅａｄ，
ｈｅｐｏｉｎｔｅｄｔｏｔｈｅｍａｎｙｒｅｌａｔｅｄ 態ｃｔｏｒｓ－ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ｇｒｏｕｐ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ，ｓｏｃｉａｌ，ｐｏｌｉｔｉｃａ１一

ｔｈａｔｃａｎａがｅｃｔｔｈｅｎａｔｕｒｅａｎｄ ｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ ｏｂｓｅｒｖｅｄｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｗａｓ

ａｃｏｍｐｌｅｘａｎｄ”ｕｎｔｉｄｙｃｏｃｋｔａｉｌ”ｔｈａｔｉｎｃｌｕｄｅｄｒａｔｉｏｎａｌｄｅｃｉｓｉｏｎｓ， ｍｉｘｅｄ ｗｉｔｈｃｏｍｐｅｔｉｎｇ
ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ，ｏ貸ｅｎｓｔｉｍｕｌａｔｅｄｂｙｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ａｎｄｓｐｉｃｅｄｗｉｔｈ“

ｐｏｗｅｒ

ｐｌａｙｓ
“ｔｏｒｅｃｒｕｉｔｓｕｐｐｏｒｔａｎｄｔｏｂｕｉｌｄｃｏａｌｉｔｉｏｎｓｂｅｈｉｎｄｐａｒｔｉｃｕｌａｒｉｄｅａｓ．

　

ｌｎｔｈｉｓｖｉｅｗ，ｔｈｅｕｎｉｔｏｆａｎａｌｙｓｉｓｉｓｎｏｔ“ｔｈｅｃｈａｎｇｅ
“：ａｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｏｒ

ｎｅｗｔｅｃｈｎｏｌｏＩＷ，ｏｒｎｅｗ ｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ．Ｔｈｅｕｍｔｏｆａｎａｌｙｓｉｓｉｓ“ｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅｉｎ
ｃｏｎｔｅｘｔ“：ｈｏｗａｎｅｗｓｔｒｕｃｔｕｒｅｗ皿ｂｅ血ｌｐｌｅｍｅｎｔｅｄａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｅｄｉｎｔｈｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｏｒｇａｍ－

ｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇ．Ｔｈｉｓ

　

ｓｕｂｔｌｅ

　

ｓｈｉ宣ｉｎ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｈａｓｔｗｏｒｅｌａｔｅｄｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｉｓ
ｍｅａｎｓｐａｙｉｎｇａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅ”ｏｗ ｏｆｅｖｅｎｔｓａｎｄｎｏｔｔｈｉｎｋゴロロｇｏｆｃｈａｎｇｅａｓｅｉｔｈｅｒｓｔａｔｉｃｏｒ

ｎｅａｔｌｙｔ山ｉｅ‐ｂｏｕｎｄｅｄｗｉｔｈｄｅ行ｎｅｄｂｅｇ山ｎｉｎｇａｎｄｅｎｄＰｏｉｎｔｓ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｔ垣ｓａｌｓｏ ｍｅａｎｓｐａｙ血ｇ
ａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｗｉｄｅｒｃｏｎｔｅｘｔｉｎｗｈｉｃｈｃｈａｎｇｅｉｓｔａｋｉｎｇｐｌａｃｅａｎｄｎｏｔｔｈｉｎｋｉｎｇｉｎｔｅｒｍｓｏｆ

ａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｏｃａｔｉｏｎｉｎｔｉｍｅａｎｄｇｅｏｇｒａｐｈｙ（ｔｈｉｓｎｅｗｍａｃｈｉｎｅｉｎｔｈｉｓ魚ｃｔｏｒｙｂａｙ）．ｌｎｓｈｏｒｔ，
ｐｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｏｎｅｈａｓｔｏ

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

ｈｏｗｔｈｅｓｕｂｓｔａｎｃｅ，ｃｏｎｔｅｘｔ，ａｎｄｐｒｏｃｅｓｓｉｎｔｅｒａｃｔｏｖｅｒｔ無ｌｅｔｏｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓ．

　

Ｐａｔｒｉｃｋ ＤａｗｓｏｎａｎｄＣｏｎｓｔａｎｔｉｎｅ山ｏｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ（２０１７）ｈを奴ｅ範ｒｔｈｅｒｄｅｖｅｌｏｐｅｄｔｈｉｓｐｒｏ‐

ｃｅｓｓｕａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｔｈｅｙ ｍａｋｅｉｔｃｌｅａｒｔｈａｔｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｃｈａｎｇｅｗｅｎｅｅｄｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅ
ｆｂｌｌｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

１．Ｔｈｅｃｏｍｅｘｚ－ｐａｓｔ，ｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄｆｕｔｕｒｅ－ｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｕｎｃｔｉｏｎｓ，

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ

　

ｅｘｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌ魚ｃｔｏｒｓ，ａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｈｉｓｔｏｒｙａｓｐａｓｔｅｖｅｎｔｓｓｈａｐｅｃｕｒｒｅｎｔ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ

３３４

　

ｃｈａｐｔｅｒｌＯ

　

Ｃ力α′７ｇｅ肋名α′ｍｇｅ〃７ｅ′７ｒＲｅ′１Ｐｅｄ′１ぞｓ

　　　　　　　　　　　

２．Ｔｈｅｓｚのｓｒｍ７ｃｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｎｄｉｔｓｓｃａｌｅａｎｄｓｃｏＰｅ，Ｗｈｉｃｈｃｏｕｌｄｂｅｎｅｗｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，

　　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｃｅｓｓｒｅｄｅｓｉｇｎ，ａｎｅｗ ｐａｙｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｏｒｃｈａｎｇｅｓｔｏｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｎｄ

ｃｕｌｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　　　

３．Ｔｈｅｒ〆α′７ｓ／ｒＺＯ′？〃ｒｏｃｅｓｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔａｓｋｓ，ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ，ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ，ｔｉｍｉｎｇ，ａｎｄｓｅｑｕｅｎｃｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　

４，Ｆがなにα

　

ａｃｔｉｖｉｔｙ， Ｗｉｔｈｉｎ

　

ａｎｄ

　

ｏｕｔｓｉｄｅ

　

ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎ，ｓｈａｐｉｎｇ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ，ｓｅｃｕｒｌｎｇ

　　　　　　　　　　

ｓｕｐｐｏｒｔ

　　　　　　　　　　　

５． ＴｈｅＺ′？Ｚｅｒｏ”！○′７ｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｅ 魚ｃｔｏｒｓ，ＷｈｉｃｈｓｈａＰｅｂｏｔｈｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ｏｕｔｃｏ］比ｌｅｓ

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｉｓ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔｈｅｒｏｌｅ

　

ｏｆｐｏｗｅｒａｎｄ ｐｏｌｉｔｉｃｓｉｎｓｈａｐｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓ

　

ｉｓ

　

ａ 篤ａｔｕｒｅｔｈａｔｔｈｅ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉＶｅｓ ｗｅ ｈａｖｅ

　

ｅｘａｍｉｎｅｄｓｏ 魚ｒｅｉｔｈｅｒｄｏｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔｉｏｎ ｏｒｄｅａｌｗｉｔｈｏｎｌｙｂｒｉｅｎｙ，Ａｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｒｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｓｙｓｔｅｍｓ，ａｎｄａｓｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　

ｉｓｉｎｅｖｉｔａｂｌｙａｐｏｌｉｔｉｃｉｚｅｄｐｒｏｃｅｓｓ，ｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

　　　　　　　　　

ｍｕｓｔｂｅｗｉｌｌｉｎｇｔｏｉｎｔｅｒｖｅｎｅｉｎｔｈｅｐｏｌｉｔｉｃｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ｌｎｔｈｉｓｒｅｓｐｅｃｔ，ｔｈｅｋｅｙ

　　　　　　　　　

ｔａｓｋｉｓｔｏｌｅｇｉｔｉｍｉｚｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｐｏｓａｌｓｉｎｔｈｅ錠ｃｅｏｆｃｏｍｐｅｔｉｎｇｉｄｅａｓ，Ｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆ

　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｃａｎｔｈｕｓｂｅｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ“ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｍｅａｎｉｎｇ，
“ ｗｈｉｃｈｉｎｖｏｌｖｅｓｓｙｍｂｏｌｉｃ

　　　　　　　　　

ａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｃｒｅｄｉｂ道ｔｙｏｆｐａｒｔｉｃｕｌａｒｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｏｆｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｓｏｌｕｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　　

ａｎｄｔｏｇａｉｎｃｏｎｓｅｎｔａｎｄｃｏｍｐｌｉａｎｃｅ丘ｏｍ ｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓ，Ｐａｒｔｏｆｔｈｉｓｔａｓｋ，

　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅあｒｅ，ｉｓｔｏｄｏＷｉｔｈ“ｔｈｅ ｗａｙｙｏｕｔｅｌｌｉｔ，
“ｏｒ ｍｏｒｅａｃｃｕｒａｔｅｌｙ Ｗｉｔｈ“ｔｈｅ ｗａｙｙｏｕｓｅ／／

　　　　　　　　　

ｉｒｔｏｏｔｈｅｒｓ，

　　　　　　　　　

Ｄａｗｓｏｎ ａｎｄ Ａｉｏｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ（２０１７）ｉｄｅｎｔｉ～ ｅｉｇｈｔｌｅｓｓｏｎｓｆｒｏｍ ａ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　

ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅ：

　　　　　　　　　

１． Ｔｈｅｒｅ

　

ａｒｅ

　

ｎｏ

　

ｕｎｉｖｅｒｓａｌ

　

ｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ

　

ｏｒ

　

ｓｉｍｐｌｅ

　

ｒｅｃｉｐｅｓ

　

Ｆｏｒ

　

ｈｏｗ ｂｅｓｔ

　

ｔｏ

ｍａｎａｇｅ

　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ，

　　　　　　　　　

２． Ｃｈａｎｇｅｉｓａｐｏｌｉｔｉｃａｌｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｎｅｅｄｔｏｂｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｌｙｓｅｎｓｉｔｉｖｅａｎｄ

　　　　　　　　　　　　

ａｓｔｕｔｅ．

　　　　　　　　　

３． Ｔｉｍｅ，ｐｌａｎｎｉｎｇ，ａｎｄｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｒｅｅｓｓｅｎｔｉａｌｉｎｃｈａｎｇｉｎｇａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｉｎ

　　　　　　　　　　

ｇａｌｎ・ｎｇｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔＦｏｒｃｈａｎｇｅ．

　　　　　　　　　

４．Ｔｈｅｙａｄｖｏｃａｔｅ“ｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ，
”ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇｔａｋｅｎ－免ｒ‐ｇｒａｎｔｅｄａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ；あｒｅｘａｍ－

　　　　　　　　　　

ｐｌｅ，ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ，ｗｈｉｃｈ ｍａｙｂｅｄｅｓｉ１ａｂｌｅｉｆｉｔｓｕｂｖｅｒｔｓａ ｗｅａｋｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．

　　　　　　　　　

５．ｌｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｌｅａｒｎｆｒｏｍｂｏｔｈｐｏｓｉｔｉｖｅａｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅｓ．

　　　　　　　　　

６， Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ， ｔｒａｉｎｉｎｇ， ａｎｄ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

　

ｓｈｏｕｌｄ

　

ｂｅ

　

ａｌｉｇｎｅｄ

　

Ｗｉｔｈ

　

ｎｅｗ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ

　　　　　　　　　

Ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ．

　　　　　　　　　

７． Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ

　

ｉｓ

　

ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｌｙ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ

　

ｉｎ

　

ｓｔｅｅｒｉｎｇ

　

ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

　

ｉｎ ｄｅｓｉｒｅｄ

　　　　　　　　　　

ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｓ，

　　　　　　　　　

８，
“Ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｓｐｒｏｖｉｄｅｈｅａｌｔｈあｏｄあｒｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ．

” Ｃｈａｎｇｅｒｅｑｕｉｒｅｓｃｏｎｓｔａｎｔ

　　　　　　　　　　

ａｄａｐｔａｔｉｏｎｔｏｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，

　　　　　　　　　　

Ｍ［ｏｓｔｏｆｔｈｉｓａｄｖｉｃｅｅｃｈｏｅｓｔｈｅｇｕｉｄａｎｃｅ丘ｏｍｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓａｎｄｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，

　　　　　　　　　

Ｗｈｅｒｅｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓｓａｙ
”ｄｏｔｈｉｓ，

”
ｐｒｏｃｅｓｓａｃｃｏｕｎｔｓａｄｖｉｓｅ，

“ｂｅａｗａｒｅｏｆｔｈｉｓ，
“ｎｏｔｉｎｇｔｈａｔ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｎｏ “ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ
”ｒｅｃｉｐｅｓＦｏｒｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｄｉ窟ｅｒｓｉｎｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｅｍｐｈａｓｉｓ ｐｌａｃｅｄ

　

ｏｎｔｈｅｒｏｌｅ

　

ｏｆｐｏｗｅｒ ａｎｄ ｐｏｌｉｔｉｃｓ

　

ｉｎ

　

ｓｈａｐｉｎｇ

　

ｃｈａｎｇｅ ｏｕｔｃｏｍｅｓ， ｏｎｅ

　　　　　　　　　　　　

ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｉｓｅｍｐｈａｓｉｓｉｓｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｍｕｓｔｂｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｌｙｓｋｉｌｌｅｄａｎｄｂｅ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｌロｎｇａｎｄａｂｌｅｔｏｕｓｅｔｈｏｓｅｓｋｉｌｌｓ．Ｔｈｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｒｅｅｘｐｌｏｒｅｄ

　　　　　　　　

ｉｎｃｈａｐｔｅｒ１２．

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ方α′７ｇｅ崩毎′？αｇｅ〃７ｇ′７ＺＲｅｒｉ￥）ｅｃｍ’ｅｓ

　

３３５

Ｐｒｏｃｅｓｓｔｈｅｏｒｙａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ

ａｒｅｐｒｏｄｕｃｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｏｆｓｅｖｅｒａｌｆａｃ

ｔｏｒｓ

ｏｖｅｒｔｉｍｅｉｎａｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔ．ＶＶｈａｔｄｏｅｓｔｈｉｓｌｏｏｋｌｉｋｅ

ｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ？ＤｏｎｄｅＰ１ｏｗｍａｎａｎｄｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ（２００７）

ｇｉｖｅａｆａｓｃｉｎａｔｉｎｇａｃｃｏｕｎｔｏｆｗｈａｔｔｈｅｙｃａ＝“ｒａｄｉｃａー

ｃｈａｎｇｅａｃｃｉｄｅｎｔａ＝ｙ′’Ｔｈｅｙｓｔｕｄｉｅｄｔｈｅｔｕｒｎａｒｏｕｎｄ

ｏｆルグ′ｓｓ′ｏｎ ｃわｕｒｃｈ，ａｆａｉｌｉｎｇ

　

ｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｉｎａ

　

ｌａｒｇｅ

ｓｏｕｔｈｗｅｓｔｅｒｎＵ．Ｓ．ｃｉｔｙ，

　　

Ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｃｏｎｔｅｘｔ

　

ｗａｓ

　

ｕｎｓｔａｂｌｅ．Ｔｈｅ

ｃｈｕｒｃｈ Ｗａｓｆａｃｅｄ ｗｉｔｈ

　

ａ

　

ｐｏｔｅｎｔｉａ１ｌｙｔｅｒｍｉｎａｌ

　

ｐｒｏｂ－

ｌｅｍ．Ｓｅｅｎａｓａｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ”ｓｉｌｋｓｔｏｃｋｉｎｇｓ”ｃｈｕｒｃｈ，ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｗａｓ

　

ａｓｓｅｔ

　

ｒｉｃｈ

　

ｂｕｔ

　

ｃａｓｈ

　

ｐｏｏｒ．Ａｔｔｅｎ－

ｄａｎｃｅａｎｄｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐＷｅｒｅｄｅｃｌｉｎｉｎｇ．Ｔｈｅｒｅ

ｗｅｒｅ

ｏｎｇｏｉｎｇｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇａＫＫＫｐｌａｑｕｅ，ｔｈｅｐｌａｙ－

ｉｎｇｏｆｉａｚｚｉｎｔｈｅｃｈｕｒｃｈ，ａｎｄｗｈｅｔｈｅｒｇａｙｓａｎｄｌｅｓ‐

ｂｉａｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅａｃｃｅｐｔｅｄａｓｍｅｍｂｅｒｓ．Ｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅ

ａｎｄｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｔｈｅｃｈｕｒｃｈｃｒｅａｔｅｄｆｕｒｔｈｅｒｔｅｎｓｉｏｎｓ，
ｐａｒｔｉｃｕーａｒｌｙ ｗｉｔｈ

　

ｒｅｇａｒｄｔｏ

　

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅ

　

ｈｏｍｅーｅｓｓ

ａｎｄｏｔｈｅｒｓｗｈｏＷｅｒｅｅｘｃーｕｄｅｄ．Ｗｉｔｈｓｅｖｅｒａｌｐｒｅｖｉ－

ｏｕｓｃｈａｎｇｅｓｉｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｔｈｅｒｅｈａｄｂｅｅｎｔｗｏｐａｓ－

ｔｏｒｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｒｅｅ

　

ｙｅａｒｓ，ｒｅｓｕｌｔｉｎｇ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ

　

ｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｉａー

ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｏｆｔｗｏｃｏ‐ｐａｓｔｏｒｓ．

　

Ｈｏｗｄｉｄｃｈａｎｇｅｂｅｇｉｎ？Ａ９ｒｏｕｐｏｆｙｏｕｎｇｓｔｅｒｓ，
ｗｈｏｄｉｄ

　

ｎｏｔ１ｉｋｅｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ

　

ｃｈｕｒｃｈ

　

ｓｃｈｏｏｌ

　

ｐｒｏ－

ｇｒａｍ，ｈａｄｔｈｅ

　

ｉｄｅａ

　

ｏｆｐｒｏｖｉｄｉｎｇｈｏｔｂｒｅａｋｆａｓｔｓｆｏｒ

ｈｏｍｅｌｅｓｓ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｏｎ

　

Ｓｕｎｄａｙ

　

ｍｏｒｎｉｎｇｓ．Ｓｏｍｅ

　

ｏｆ

ｔｈｏｓｅｙｏｕｎｇｓｔｅｒｓｗｅｒｅ

　

ｎｏｔｅｖｅｎ

　

ｃｈｕｒｃｈ

　

ｍｅｍｂｅｒｓ；

ｔｈｅｙＷｅｒｅｓｏｏｎｓｅｒｖｉｎ９

　

５００ｐｅｏｐｌｅｅｖｅｒｙＳｕｎｄａｙ．
Ｔｈｅｈｏｔｂｒｅａｋｆａｓｔｓｉｄｅａｗａｓｎｅｖｅｒｉｎｔｅｎｄｅｄｔｏｐｒｏ－

ｄｕｃｅ

　

ｒａｄｉｃａｌ

　

ｃｈａｎｇｅ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，Ｐ１ｏｗｍａｎ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｌ－

ｌｅａｇｕｅｓａｒｇｕｅｔｈａｔｓｍａーーａｃｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓｔｈｉｓｗｅｒｅ
”ａｍｐｌｉｆｉｅｄ“ｂｙｔｈｅｕｎｓｔａｂ－ｅｃｏｎｔｅｘｔ．

　　

ＶＶｈａｔｗｅｒｅｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓ？Ｃｈｕｒｃｈ

　

ｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐ

ｒｅｃｏｖｅｒｅｄ，ｉｎｖｏーｖｉｎ９ａＷｉｄｅｒｒａｎｇｅｏｆｔｈｅｌｏｃａｌｐｏｐ‐

ｕ－ａｔｉｏｎ

　

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｈｏｍｅｌｅｓｓ

　

ａｎｄ

　

ｍｉｎｏｒｉｔｉｅｓ．
Ｈｏｍｅｌｅｓｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｊｏｉｎｅｄｔｈｅｃｈｕｒｃｈ，ｓａｎｇｉｎｔｈｅ

ｃｈｏｉｒ，ａｎｄ

　

ｓｅｒｖｅｄ

　

ａｓ

　

ｕｓｈｅｒｓ．Ｔｈｅ

　

ｓｔｙｌｅ

　

ｏｆｗｏｒｓｈｉｐ，
ｆｏｒｍａｌｉｔｙｏｆｄｒｅｓｓ，ａｎｄｍｕｓｉｃｃｈａｎｇｅｄａｓｄｉｄｔｈｅｐｒｏ－

ｆｉｌｅｏｆｔｈｅｃｏｎｇｒｅｇａｔｉｏｎ；ｔｈｉｓｗａｓ

　

ｎｏｌｏｎｇｅｒａ“ｓｉｌｋ

ｓｔｏｃｋｉｎｇｓ”ｃｈｕｒｃｈ．Ｔｈｅ

　

ｃｈｕｒｃｈ

　

ｇｏｔｃｉｔｙｆｕｎｄｉｎｇｔｏ

ｐｒｏｖｉｄｅａｄａｙｃｅｎｔｅｒｆｏｒｓｅｖｅｒａｌｔｈｏｕｓａｎｄｈｏｍｅｌｅｓｓ

ａｎｄｗａｓｓｏｏｎｓｅｒｖｉｎ９ｏｖｅｒ２０，００ｏｍｅａｌｓａｙｅａｒ．ｌｎ

ａｄｄｉｔｉｏｎｔｏ

　

ｂｒｅａｋｆａｓｔｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｌｉｎｉｃｓ，ｔｈｅ

　

ｃｈｕｒｃｈ

　

ｐｒｏ－

ｖｉｄｅｄーｅｇａｌａｓｓｉｓｔａｎｃｅ，ｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ，ｌａｕｎｄｒｙｓｅｒｖｉｃｅｓ，
ａｎｄｓｈｏｗｅｒｆａｃｉｌｉｔｉｅｓ．Ｔｈｅｃｈｕｒｃｈｍｏｔｔｏｃｈａｎｇｅｄｔｏ

ｉｎｃｌｕｄｅ“ｊｕｓｔｉｃｅｉｎｔｏａｃｔｉｏｎＰ

　　

ＶＶｈｙｄｉｄｔｈｉｓｈａｐｐｅｎ？Ｔｈｅ“ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｃｏｎｆｉｇｕｒａ‐

ｔｉｏｎ”ｔｈａｔｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｏｎｇｏｉｎｇｃｈａｎｇｅｉｎｃｌｕｄｅｄ：

・

　

Ｄｉｓｓａｔｉｓｆｉｅｄ ｙｏｕｎｇｓｔｅｒｓ

　

ｃａｍｅ

　

ｕｐ

　

Ｗｉｔｈ

　

ｔｈｅ

　

ｈｏｔ

　　

ｂｒｅａｋｆａｓｔｓｉｄｅａ．

・

　

Ａｄｏｃｔｏｒｗｏｒｋｉｎｇａｓａｖｏｌｕｎｔｅｅｒｏｆｆｅｒｅｄｔｏｔｒｅａｔ

　　

ｍｅｄｉｃａｌ

　

ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ｉｎｓｔｅａｄ

　

ａｎｄ ｓｏｏｎ

　

ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ

　　

ｏｔｈｅｒｓ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏｆｕｌｌ‐ｓｃａｌｅ ｍｅｄｉｃａｌ，ｄｅｎｔａｌ，ａｎｄ

　　

ｅｙｅｃｌｉｎｉｃｓａｓｐａｒｔｏｆｔｈｅＳｕｎｄａｙａｃｔｉｖｉｔｙ．

・

　

ＴｈｅｃｈｕｒｃｈｒｅｍｏｖｅｄｔｈｅＫＫＫｐｌａｑｕｅ－ａ ｍａｊｏｒ

　

ｓｙｍｂｏｌｉｃａｃｔ，

・

　

Ｌｅａｄｅｒｓａｃｔｅｄａｓ“ｓｅｎｓｅ‐９ｌｖｅｒｓ，
“ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｍｅａｎ－

　　

ｉｎｇｒａｔｈｅｒｔｈａｎｄｉｒｅｃｔｉｎｇｃｈａｎｇｅｓ，ａｎｄｃｈｏｓｅｔｈｅ

　　

ｌａｎｇｕａｇｅｌａｂｅ１ｓ：”ｐｕｒｇｉｎ９Ｐ”ｒｅｃｏｖｅｒｉｎｇ，
””ｒｅａｃｈ－

　　

ｉｎｇｏｕｔｔｏｔｈｅｍａｒｇｉｎａーｉｚｅｄ．
“

・

　

Ａｆｆｌｕｅｎｔ

　

ｍｅｍｂｅｒｓ

　

ｌｅｆｔ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ ｃｈｕｒｃｈ

　

ｆｏｃｕｓｅｄ

　　

ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｏｎｔｈｅｈｏｍｅｌｅｓｓ，ａｎｄｎｅｗ（ｌｅｓｓａｆｆｌｕ－

　　

ｅｎｔ）ｍｅｍｂｅｒｓｗｅｒｅａｔｔｒａｃｔｅｄｂｙｔｈｅｍｅｓｓａｇｅｏｆ

　

ｉｎｃｌｕｓｉｖｉｔｙ．

Ｔｈｅｆｅａｔｕｒｅｓ

　

ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｆｃｏｎｔｅｘｔｅｎｃｏｕｒ－

ａｇｅｄａｓｅｒｉｅｓｏｆｓｍａｌｌｃｈａｎｇｅｓｔｏｅｍｅｒｇｅａｎｄａｍｐｌｉ－

ｆｉｅｄｔｈｅｓｅｉｎｔｏａｎｕｎｐｌａｎｎｅｄ，ｒａｄｉｃａー，ａｎｄｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ，Ｔｈｅｒｅ ｗａｓ

　

ｎｏｔｏｐ‐ｄｏｗｎｔｒａｎｓｆｏｒ－

ｍａｔｉｏｎ

　

ｄｅｓｉｇｎｅｄ

　

ｂｙｓｅｎｉｏｒーｅａｄｅｒｓ．Ｔｈｉｓｉｓａ

　

ｇｏｏｄ

ｅｘａｍｐｌｅｏｆａｐｒｏｃｅｓｓｕａｌａｃｃｏｕｎｔｏｆｃｈａｎｇｅｕｎｆｏ－ｄ－

ｉｎｇｏｖｅｒｔｉｍｅ，ｉｌｌｕｓｔｒａｔｉｎｇｈｏｗｆａｃｔｏｒｓａｔｄｉｆｆｅｒｅｎｔ１ｅｖ－

ｅｌｓ

　

ｏｆａｎａーｙｓｉｓ

　

ｉｎｔｅｒａｃｔｔｏ

　

ｐｒｏｄｕｃｅ

　

ｔｈｅ

　

ｏｕｔｃｏｍｅｓ，
Ｐ１ｏｗｍａｎｅｔａー，（２００７）ｏｆｆｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇａｄｖｉｃｅｆｏｒ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ．Ｆｉｒｓｔ，ｂｅｓｅｎｓｉｔｉｖｅｔｏｃｏｎｔｅｘｔ，
Ｓｅｃｏｎｄ，ｂｅ

　

ｐｒｅｐａｒｅｄ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ｓｕｒｐｒｉｓｅｄ；ｔｈｅ

　

ｅｍｅｒ－

ｇｅｎｃｅｏｆｓｍａｌｌ

　

ｃｈａｎｇｅｓ

　

ｉｓｎｏｔａｎ

　

ｏｒｄｅｒｌｙｐｒｏｃｅｓｓ．
Ｔｈｉｒｄ，ｖｉｅｗｔｈｏｓｅｓｍａＨｃｈａｎｇｅｓｏｐｐｏｒｔｕｎｉｓｔｉｃａｌｌｙ，ｉｎ

ｔｅｒｍｓｏｆｈｏｗｔｈｅｙｍｉｇｈｔｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ．

Ｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｎｃｈａｎｇｅｔｈｕｓａｐｐｅａｒｓｔｏｈａｖｅｔｈｒｅｅｓｔｒｅｎｇｔｈｓ；

１．ｌｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓｔｈｅｃｏｍｐｌｅＸｉｔｙｏｆｃｈａｎｇｅ，ｄｒａｗ血ｇａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅ立ｌｔｅｒａｃｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｎｙ

　

魚ｃｔｏｒｓａｔｄｉｆｌコｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓ，ｓｈａｐｍｇｔｈｅｎａｔｕｒｅ，ｄ立ｅｃｔｉｏｎ，ａｎｄｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ．

３３６

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ／？”′７ｇｅ崩‘”′ｍｇｅ′７７ｇ′７『Ｒｅ′～梯形ｃｍ’ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

２．ｌｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓｃｈａｎｇｅａｓａｐｒｏｃｅｓｓｗｉｔｈａｐａｓｔ，ａｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄａｆｕｔｕｒｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎａｓ

　　　　　　　　　　　　　　　

ａｓｔａｔｉｃｏｒｔｉｌｎｅ‐ｂｏｕｎｄｅｄｅｖｅｎｔｏｒｄｉｓｃｒｅｔｅｓｅｒｉｅｓｏｆｅｖｅｎｔｓ，

　　　　　　　　　　　　　

３．ｌｔｈｉｇｈｌｉｇｈｔｓｔｈｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｎａｔｕｒｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｃｈａｎｇｅ，ｅ・鮒ＬＰｈａｓｉｚｉｎｇｔｈｅｉｍｐｏｒ－

　　　　　　　　　　　　　　

ｔａｎｃｅｏｆｐｏｌｉｔｉｃａｌｓｋｉｌｌｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ．

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｈａｓｔｈｒｅｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ：

１，ＣｈａｎｇｅｉｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉＶｅｉｓｉｎｄａｎｇｅｒｏｆｂｅｉｎｇｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓｏｖｅｒｃｏ理ーｐ１ｅｘ ａｎｄ ｏｖｅｒ－

　

ｗｈｅｈＤｏｉｎｇｌｙｃｏｎｆｕｓｉｎｇ，ａｎｄｔｈｕｓａｓｕｎｍａｎａｇｅａｂｌｅ．

２，Ｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓａｒｅｓｏｍｅｔｉｍｅｓｐｏｒｔｒａｙｅｄａｓ ｍｉｎｏｒｃｈａｒ－

　

ａｃｔｅｒｓｍｔｈｅｂｒｏａｄｓｗｅｅｐｏｆｅｖｅｎｔｓ，ｒｅｌｅｇａｔｅｄｔｏｔｈｅｒｏｌｅｏｆｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｅｒｓａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｓ

　

ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄ

　

ｂｙ

　

ｓｏｃｉａｌ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌ

　

化）ｒｃｅｓ，ｒａｔｈｅｒ

　

ｔｈａｎ

　

ａｓ

　

ｐｒｏａｃｔｉｖｅ
“ｍｏｖｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｈａｋｅｒｓ，
“

３，ｌｔｄｏｅｓｎｏｔｌｅｎｄｉｔｓｅｌｆｒｅａｄｉｌｙｔｏｔｈｅｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｓｐｅｃｉｆｉｃｇｕｉｄｅ且ｎｅｓ，云ｏｃｕｓｉｎｇｏｎ

　

ａｗａｒｅｎｅｓｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ． Ａｄｖｉｃｅｉｓｔｈｕｓｌｉｍｉｔｅｄｔｏｔｈｏｓｅｉｓｓｕｅｓｔｏ ｗｈｉｃｈ

　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｈｏｕｌｄｂｅｓｅｎｓｉｔｉｖｅ：ｃｏｍｐｌｅＸｉｔｙ，ｐｒｏｃｅｓｓ，ｃｏｎｔｅｘｔ，ｐｏｌｉｔｉｃａｌｉｎｆｌｕ‐

　　

ｅｎｃｅｓ，ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ．

霞園瞳園 ＣｏｎｔｉｎｇｅｎＣｙ ＡＰＰｒｏａｃｈｅｓ

Ｄａｗｓｏｎａｎｄ 山ロｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ（２０１７）ａｒｅｎｏｔａｌｏｎｅｉｎｎｏｔｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｎｏｕｎｉｖｅｒｓａｌ“ｏｎｅ

ｂｅｓｔｗａｙ
”

ｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ食）ｒｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ＴｈｉｓｈａｓｌｅｄｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔｏｆｃｏｎｔｉｎ－

ｇｅｎｃｙ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ， ｗｈｉｃｈ

　

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅ

　

ｂｅｓｔ ｗａｙｔｏ

　

ｍａｎａｇｅ

　

ｃｈａｎｇｅ ｄｅｐｅｎｄｓ

　

ｏｎｔｈｅ

ｃｏｎｔｅｘｔ．Ｖｉ／ｅｗｉｌｌｅｘｐｌｏｒｅ節ｕｒｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈｅｓ：“〃？ｅだ め 肺α“？，豹ｅ 豹の？ｇｅ尼ααのも

ｓため 助走ｓの′”／′７・〃〃′７７，Ｚ庇 Ｓｒｑｃｅ‐Ｄ”′のたＪノの〃『！′増のりノ〃７のｒ鳶，ａｎｄ 的ｅああｐｅ息の刺んβ〆昭雄７
欲の増ｅたα／ｅ緩ｏｓｍのｅ．

ＶＶｈｅｒｅｔｏ Ｓｔａｒｔ？

Ｔｈｅ

　

ｐｒｏｂｌｅｍ

　

ｈａｓ

　

ｂｅｅｎ

　

ｄｉａｇｎｏｓｅｄ，ａｎｄ

　

ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ

　

ｈａｖｅ ｂｅｅｎ

ａｇｒｅｅｄ． Ｗｈａｔｔｏ ｄｏ ｎｅｘｔ？ Ｗｈｅｒｅｔｏｂｅｇｉｎ？ Ｈｏｐｅ Ｈａｉｌｅｙａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ（２００２，ｐ，１５８）
ｄｉｓｃｕｓｓｔｈｉｓｂｒｉｅｆｌｙｉｎｔｈｅｉｒｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ ｍｏｄｅｌ（ｅｘｐｌａｉｎｅｄｂｅｌｏｗ）ａｒｇｕｉｎｇ，

”Ｃｈａｎｇｅｃａｎ

ｓｔａｒｔ丑ｏｍ‐ｔｏＰ‐ｄｏｗｎ，ｂｏｔｔｏｍ－ｕｐ，ｏｒｓｏｍｅｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｔｗｏ，ｏｒａｓａｎｏｔｈｅｒａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ，
ｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｆｒｏｍ ｐｏｃｋｅｔｓｏｆｇｏｏｄｐｒａｃｔｉｃｅ．Ｓｈｏｕｌｄｃｈａｎｇｅｂｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔ

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ，ｏｒｃａｎｉｔｂｅｄｅｌｉｖｅｒｅｄｇｒａｄｕａｌｌｙｔｈｒｏｕｇｈｐｉｌｏｔｓｉｔｅｓ？”Ｔｈｅ
ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，

ｉｓｔｈｕｓ魚ｃｅｄｗｉｔｈａｒａｎｇｅｏｆｏｐｔｉｏｎｓ．

　

Ａｄｏｐｔｉｎｇａ ｎｏｖｅｌａｐｐｒｏａｃｈｔｏｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｏｆｗｈｅｒｅｔｏｓｔａｒｔ， Ｎ１ａｒｃｏ

　

Ｇａｒｄｉｎｉｅｔａｌ，

（２０１１）ａｒｇｕｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｇｉｎｗｉｔｈｔｈｏｓｅｓｔａぜ ｗｈｏｓｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｗｉｌｌｈａｖｅｔｈｅ

ｍｏｓｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｐｅｒ危ｒｍａｎｃｅｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｃｈａｎｇｅ，ｌｄｅｎｔｉルｉｎｇ
ｔｈｏｓｅ”

ｐｉｖｏｔａｌｒｏｌｅｓ”ｉｓｖｉｔａｌ，ｂｕｔｔｈｉｓｉｓｎｏｔａｌｗａｙｓ ｏｂｖｉｏｕｓ．Ｔｈｅｙｒｅａｃｈｅｄｔｈｉｓ“ｐｉｖｏｔａｌ

ｒｏｌｅｓ”ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ 官ｏｍ

　

ｅ×Ｐｅｒｉｅｎｃｅ ｗｉｔｈ ａｌａｒｇｅ Ｅｕｒｏｐｅａｎ ｒｅｔａｉｌｂａｎｋ．Ｔｈｉｓｂａｎｋ，ｗｉｔｈ

６，００ｏｂｒａｎｃｈｅｓ，魚ｃｅｄｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ官ｏｍ ｍｏｒｅ“ｃｕｓｔｏｍｅｒ‐丑ｉｅｎｄｌｙ
’ｌｏｃａｌｂａｎｋｓ．

Ｔｏ

　

ｄｅａｌ

　

ｗｉｔｈｔｈｉｓ

　

ｔｈｒｅａｔ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ

　

ａ

　

ｎｅｗ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍｏｄｅｌ， ｗｈｉｃｈ

ｒｅｄｕｃｅｄ ｃｅｎｔｒａｌｓｕｐｅｒｖｌｓ・ｏｎ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌａｎｄ ｇａｖｅｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓ ｍｏｒｅａｕｔｏｎｏｍｙｔｏ

ｔａｉｌｏｒｔｈｅｉｒ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｐｒｏｍｏｔｉｏｎｓ，ａｎｄｏ節ｅｒｉｎｇｓｔｏｔｈｅ立ｌｏｃａｌａｒｅａｓ．Ｔｈｅｎｅｗ ｍｏｄｅｌｗａｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ方の増ｅ虚劣の７０ｇの７７ｅｍＨｅｒ撃沈″１ぞｓ

　

３３７

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｄｑｕｉｃｋｌｙ‐ｔｏａｌｌｓｔａぼ，ａｎｄｔｈｅｗａｙｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｎｅｗ ｒｏｌｅｓ ｗｏｕｌｄ ｗｏｒｋ ｗａｓ

ｅｘｐｌａｉｎｅｄ．Ｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｄｔｈｉｓｔｈｒｏｕｇｈｒｏａｄｓｈｏｗｓ， ｍｅｍｏｓ，ｉｎｔｒａｎｅｔａｒｔｉｃｌｅｓ，ａｎｄ

ｂｙｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｈａｒｔｓ．Ｅｖｅｒｙｏｎｅｒｅｃｅｉｖｅｄｔｈｅｓａｍｅｉｎあｒｍａｔｉｏｎ，ａｎｄ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ ｗｅｒｅａｌｌｔｏｈａｐｐｅｎａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ．

　

Ｒｅｖｉｅｗｉｎｇｐｒｏｇｒｅｓｓａ花ｗ ｍｏｎｔｈｓｌａｔｅｒ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍｏｓｔｓｔａ茸 ｍｅｍｂｅｒｓｈａｄｎｏｔｃｈａｎｇｅｄ

ｔｈｅｉｒｗｏｒｋｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ．ｌｎ ｐａｒｔｉｃｕｌａｒ，ｔｈｅｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓ ｗｅｒｅｓｔｉｌｌｕｓｉｎｇｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓ

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｎｄｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ ｗｅｒｅａ丘ａｉｄｏｆｍａｋｉｎｇｍｉｓｔａｋｅｓｏｒａｎｎｏｙｉｎｇｍｏｒｅ
ｓｅｎｉｏｒｓｔａぜ．Ｔｈｅｒｅｇｉｏｎａｌｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓｗｅｒｅ ｍｅａｎｔｔｏａｃｔａｓｃｏａｃｈｅｓｔｏｔｈｅｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇ－

ｅｒｓ，ｂｕｔｍａｎｙｄｉｄｎｏｔｈａｖｅｃｏａｃｈｉｎｇｓｋｉｌｌｓ，ａｎｄ ｍａｎｙｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｄｉｄｎｏｔｈａｖｅｔｈｅ

ｓｋｉｌｌｓｔｏｒｕｎｔｈｅｉｒｏｗｎ ｂｒａｎｃｈｅｓａｎｄ ｍａｋｅｔｈｅｉｒｏｗｎ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ．Ｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙ

ｈａｄ

ｔｒｉｅｄｔｏｃｈａｎｇｅｔｏｏ ｍｕｃｈａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｃｉｄｅｄｔｏ あｃｕｓｏｎｔｈｏｓｅ

ｗｈｏｃｏｕｌｄｄｅｌｉｖｅｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｈｅ 危ｓｔｅｓｔ，Ｔｈｅｒｅｇｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｒｓ，ｐｅｒｈａｐｓ，ｏｒｔｈｅ

ｂｒａｎｃｈ

ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ？ Ｎｅｉｔｈｅｒｏｆｔｈｏｓｅｇｒｏｕｐｓｑｕａｌｉｆｉｅｄ；ｔｈｅｙｈａｄｎｏｉｍｐａｃｔｏｎｄａｉｌｙｂｒａｎｃｈａｃｔｉｖ－

ｉｔｉｅｓ，ｃｏｕｌｄｔｈｅｒｅｌｂｒｅｎｏｔａ爺ｅｃｔｒｅｓｕｌｔｓ，ａｎｄｈａｄｌｉｔｔｌｅｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｗｉｔｈ丘ｏｎｔｌｉｎｅｓｔａ茸．Ｔｈｅ

ｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｈａｄｔｈｅｇｒｅａｔｅｓｔｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｔｈｅｐｌａｎｎｅｄ

ｃｈａｎｇｅｓｂｅｃａｕｓｅ：

・ Ｔｈｅｉｒｗｏｒｋｈａｄｄｉｒｅｃｔａｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅｒｅｖｅｎｕｅｓｔｒｅａｍ．

・ Ｔｈｅｙｗｅｒｅｃｏｎｎｅｃｔｅｄｗｉｔｈｍａｎｙｏｔｈｅｒｇｒｏｕｐｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

・ Ｔｈｅｙｃｏｕｌｄｄｅｃｉｄｅｈｏｗ ｐｅｏｐｌｅｇｏｔｔｈｉｎｇｓｄｏｎｅ．

　

ｌｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｔｈｅｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｃｏｍｂｉｎｅｄｍａｎａｇｅｒｉａｌｉｍｐａｃｔｗｉｔｈｌｏｃａｌｃｏｎｔｒｏｌ，
ｂｕｔｔｈｅｙｌａｃｋｅｄｔｈｅ

　

ｓｋｉｌｌｓ

　

ａｎｄ

　

ａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏ

　

ｄｒｉｖｅ

　

ｃｈａｎｇｅｑｕｉｃｋｌｙ．Ｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

Ｐ１ａｎ

　

ｗａｓ

　

ｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄ， 免ｃｕｓｉｎｇｉｎｉｔｉａｌｌｙ

　

ｏｎｔｈｅ

　

６，００ｏ

　

ｂｒａｎｃｈ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ． Ｔｈｅｔｒａｉｎｉｎｇ

ｄｅｓｉｇｎｅｄｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｆｂｒｔｈｅｍ ｂｅｇａｎｗｉｔｈｔｈｅｉｒｒｏｌｅｉｎｔｈｅｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｄｅｌａｎｄ

ｃｏｖｅｒｅｄ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｓｋｉｌｌｓ，ｃｒｅｄｉｔａｎｄ ａｓｓｅｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ，ｑｕａｌｉｔｙａｎｄ ｃｕｓ－

ｔｏｍｅｒ

　

ｓａｔｉｓ鏡ｃｔｉｏｎ

　

ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ，ａｎｄ

　

ｏｔｈｅｒ

　

ｓｋｉｌｌｓ

　

ｓｕｃｈ

　

ａｓ

　

ｍａｎａｇｉｎｇ ｐｅｏｐｌｅ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａ－

ｔｉｏｎｓ，ａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｒｅｓｏｌｕｔｉｏｎ．ｏｎｌｙｗｈｅｎｔｈｅｂｒａｎｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓ ｗｅｒｅｒｅａｄｙ－ｓｉｘ

ｍｏｎｔｈｓ

ｌａｔｅｒ－ｄｉｄｔｈｅｂａｎｋｓｔａｒｔｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈ ｏｔｈｅｒｓｔａ菖 ａｎｄｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ， ｗｉｔｈ ｄｉ爺ｅｒｅｎｔｐｒｏ－

ｇｒａｍｓ

　

ｄｅｓｉｇｎｅｄ 危ｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｒｏｌｅｓ，Ｔｈｉｓｔｉｍｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓ ｗｅｒｅ ｍｕｃｈ ｂｅｔｔｅｒ． Ｅｉｇｈｔｅｅｎ

ｍｏｎｔｈｓｌａｔｅｒ：

・ Ｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆｐｒｏｄｕｃｔｓｓｏｌｄｐｅｒｂｒａｎｃｈｈａｄｒｉｓｅｎｂｙ１５ｐｅｒｃｅｎｔ．

・ Ｔｈｅｔｉｍｅｓｐｅｎｔｍａｋゴヒロｇｃｒｅｄｉｔｄｅｃｉｓｉｏｎｓｈａｄ翫１ｌｅｎｂｙ２５ｐｅｒｃｅｎｔ．

・ Ｂｒａｎｃｈｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｒｓｗｅｒｅｓｐｅｎｄｉｎｇ３０ｐｅｒｃｅｎｔｍｏｒｅｔｉｍｅｗｉｔｈｃｕｓｔｏｍｅｒｓｄｕｅ

　

ｔｏｔｈｅｓｔｒｅａｍｌｉｎｅｄｐｒｏｃｅｓｓ．

・ Ｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｓｐｏｎｓｅｓｔｏ ｍａｒｋｅｔｉｎｇｃａｍｐａｉｇｎｓｄｏｕｂｌｅｄ，ｗｉｔｈａｎａｔｉｏｎａｌｓｕｒｖｅｙｓｈｏｗｉｎｇ

　

ａ２０ｐｅｒｃｅｎｔｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｉｎｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓ魚ｃｔｉｏｎ，

・ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｈａｒｉｎｇａｎｄ ｍｕｔｕａｌｓｕｐｐｏｒｔｉｎｃｒｅａｓｅｄ，ａｎｄｔｈｅｂａｎｋｂｅｃａｍｅｍｏｒｅｒｅｃｅｐｔｉｖｅ

　

ｔｏｉｄｅａｓ丘ｏｍｆｒｏｎｔ亘ｎｅｓｔａぜ．

　

Ｇａｒｄｉｎｉｅｔａｌ．（２０１１）ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｉｓｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｓｕｃｃｅｓｓ前ｌｉｆｉｍｐｌｅ

ｍｅｎｔａｔｉｏｎｈａｓｔｗｏｋｅｙｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｓｔａｒｔｗｉｔｈｔｈｅ‘‘
ｐｉｖｏｔａｌｐｅｏｐｌｅ，

”ｗｈｏｓｅｗｏｒｋ

ｉｓｃｌｏｓｅｓｔｔｏｔｈｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅｉｍｐｒｏｖｅｄ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｄｅｓｉｇｎａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ

ｐｒｏｇｒａｍ

　

ｗｉｔｈ

　

ｃｌｅａｒ

　

ａｎｄ

　

ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌ

　

ｇｏａｌｓ，ｌｉｎｋｉｎｇ

　

ｔｈｏｓｅ

　

ｉｎ

　

ｐｉｖｏｔａｌｒｏｌｅｓ

　

ｗｉｔｈ

　

ｔｈｅ

３３８

　

ＣｈａＰｔｅ「１Ｏ

　

Ｃ乃α′７ｇｅ崩必ｍ７αｇｅ′７７の７ｒＲｅ郡切に〃１ぞｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｔｈｅ

　

ｒｅｓｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｈａｓｔｏ

　

α１ａｋｅ． Ｔｈｉｓ

　

ｑｕｅｓｔｉｏｎ

　

ｏｆ“ｗｈｅｒｅｔｏ

　　　　　　　　　　　

ｓｔａｒｔ ｉｓｎｏｔａｄｄｒｅｓｓｅｄｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙｂｙｔｈｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，ｓｔａｇｅｍｏｄｅｌｓ，ｏｒｐｒｏｃｅｓｓａｐｐｒｏａｃｈｅｓ．

　　　　　　　　　　　

Ｔｈｉｓ，ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｉｓｎｏｔｔｈｅｏｎｌｙＣｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａ］ぼｅｃｔｉｎｇｔｈｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ｍＬｏｄｅｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　　

ｉｌｎＬｐｌｅ］α１ｅｎｔａｔｉｏｎ，

　　　　　　　　

Ｔｈｅ ＣｈａｎｇｅＬｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓ ｃｏｎｔｉｎｕｕｍ

　　　　　　　　　　　

ｏｎｅｏｆｔｈｅ ｏｌｄｅｓｔｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｄｄｒｅｓｓｅｓｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ ｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅ－

　　　　　　　　　

茸ｌｅｎｔｓｔｙｌｅ，ｗｈｉｃｈｃａｎｒａｎｇｅ ｏｖｅｒａｃｏｎｔｉｎｕｕｍ 丑ｏｍ ａｕｔｏｃｒａｔｉｃｔｏ ｄｅｌｎｏｃｒａｔｉｃ，ｏｒ，ａｓ

　　　　　　　　　　

Ｔａｎｎｅｎｂａｕｍ ａｎｄ ｓｃｈｍｉｄｔ（１９５８）ｄｅｓｃｒｉｂｅｄｔｈｉｓ，ｆｒｏｍ ｌｅａｄｅトｏｒｉｅｎｔｅｄ ｔｏ 貴）１ｌｏｗｅト

　　　　　　　　　　

ｏｒｉｅｎｔｅｄｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ（ｓｅｅＦｉｇｕｒｅｌｏ．２）．Ｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｏｒ，ａｔｌｅａｓｔ，ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅｘｔ‐

　　　　　　　　　　　　

ｂｏｏｋｓ－ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ

　

ｗｅｓｔｅｒｎ

　

ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ

　

ｈａｖｅ

　

ｅｎｄｏｒｓｅｄ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ｔｏ

　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，食）ｒｗｈｉｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅｈａｓｌｏｎｇｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓ（ｅ．ｇ．，Ｃｏｃｈ

　　　　　　　　　　

ａｎｄＦｒｅｎｃｈ，１９４８）．Ｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅｄｅｓｉｇｎａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　

ａｒｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ｌｉｋｅｌｙｔｏ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｔｏ

　

ｉｔｓ

　

ｓｕｃｃｅｓｓ

　

ｔｈａｎ ｔｈｏｓｅ

　

ｏｎ ｗｈｏｍ ｃｈａｎｇｅ

　

ｈａｓ

　

ｂｅｅｎ

　　　　　　　　

ｉｍｐｏｓｅｄ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｈｏｕｌｄｂｅａｗａｒｅｏｆｔｈｅｒａｎｇｅｏｆｏｐｔｉｏｎｓａｖａｉｌ‐

　　　　　　　

ａｂｌｅｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｓｔｙｌｅａｎｄｏｆｔｈｅｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓａｎｄａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆｔｈｅｓｅ（ｓｅｅｔａｂｌｅｌｏ．６），

　　　　　　　　

Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，
“ｔｅｌｌｉｎｇ

”
ｐｅｏｐｌｅ ｗｉｔｈｏｕｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎｉｓｑｕｉｃｋａｎｄｄｅｃｉｓｉｖｅ，ｂｕｔｉｔｍａｙ

　　　　　　　　

ｃａｕｓｅｒｅｓｅｎｔｍｅｎｔａｎｄ ｄｏｅｓｎｏｔｃａｐｔｕｒｅｓｔａｆｆｉｄｅａｓ． ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，
”ｉｎｖｉｔｉｎｇｐａｒ‐

　　　　　　　　

ｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ”ｉｎｃｒｅａｓｅｓｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄａｃｃｅｓｓｔｏｕｓｅｆｕｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｂｕｔｉｔｉｓｔｉｍｅｃｏｎ‐

　　　　　　　　

ｓｕｍｉｎｇａｎｄｉｎｖｏｌｖｅｓａｌｏｓｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｌｎａｃｒｉｓｉｓｗｈｅｒｅａｒａｐｉｄｒｅｓｐｏｎｓｅ

　　　　　　　　

ｉｓｒｅｑｕｉｒｅｄ，
“ｉｎｖｉｔｉｎｇ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ

” ｃａｎ ｂｅｄａｍａｇｉｎｇ，ｌｎ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈａｔｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　

ｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｆｉｔｓ

　

ｓｔａ賃，ｔｈｅｒｅｓｅｎｔｍｅｎｔｃａｕｓｅｄｂｙ“ｔｅｌｌｉｎｇ”ｓｔａ賃

　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｐｌａｎｎｅｄｃｈａｎｇｅｓｃａｎａｌｓｏｂｅｄａｍａｇｉｎｇ，Ｃｈｏｉｃｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｔｈｕｓ

　　　　　　　　

ｎｅｅｄｓｔｏｒｅｆｌｅｃｔｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ，

Ｔｈｅ ｓｔａｃｅ‐Ｄｕｎｐｈｙ ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ Ｍａｔｒｉｘ

Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｖｅａｌｓｏｂｅｅｎｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｂｙｔｈｅｗｏｒｋ

ｏｆｔｗｏＡｕｓｔｒａｌｉａｎｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓ，ＤｏｕｇＳｔａｃｅａｎｄ ＤｅｘｔｅｒＤｕｎｐｈｙ（Ｓｔａｃｅａｎｄ Ｄｕｎｐｈｙ，２００１），
ＴｈｅｉｒａｐｐｒｏａＣｈｂｅｇｉｎｓｂｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇａｓｃａｌｅｏｆｃｈａｎｇｅ，丘ｏｍ “ｆｉｎｅｔｕｎｉｎｇ

”ｔｏ“ｃｏｒｐｏｒａｔｅ

ｔｒａｎｓ危ｒｍａｔｉｏｎ“（ｓｅｅｔａｂｌｅｌｏ，７ａｎｄＦｉｇｕｒｅｌ．１，
‘Ａｓｓｅｓｓｉｎｇ ＤｅｐｔｈｏｆＣｈａｎｇｅ，

“ｉｎｃｈａｐｔｅｒｌ）．
Ｔｈｅｙｔｈｅｎｉｄｅｎｔｉル 危ｕｒｓｔｙｌｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ（ｓｅｅｔａｂｌｅｌｏ，８），

ＦＩＧＵＲＥＩＯ．２
Ｔａｌｌｎｅｎｂａｕｍ－ＳｃｈｍｉｄｔＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＣｏｎｔｉｎｕｕｍ

Ｌｅａｄｅｒｍａｋｅｓｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｏｐｅｎｔｏｒｅｖｉｅｗ

ＣｈａＰｔｅ「１Ｏ

　

Ｃ乃研７ｇｅ粥‘”′ｍｇの’７ｅｍβのＰｅｃｚか弧

　

３３９

　　

　
　

　

　

　　　　　　

　　
　

　　　

　

　

　
　

　

　

　　

　

　

　

　　

　

　　

　　
　

　

　

　

　
　
　

　

　

繍

霊

　

　　

　　

　

　

　

　

　　　
　

　　
　
　

　　　　

　

　
　

　　　　

　

　　　

　

正

解

　

ｅ

　　　　　

ｏ

　　　　

鵬

　
　
　
　

　

　

　　

　

　　

鮎

　

脚

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　　

　

　

　

　

欲

　　

繊

　

細

　　　

～
≠

　　　

ｍ

　　　

ｒ

　　

　

　

　
　　　
　　

　

　

　　

　

　

　

　

　

　

　

　
　

　　

ｕ

　　　

ｃ

　

ａ

　　

５

　

繍

　

幽
図
画

　

　

　

　
　
　

　

　

　

　
　
　

　　

＄

　　　

官

　

ｂ

　　

Ｓ

　
　

　　
　

　
　

　

　

　

　

　

　　

　　

　

　

　
　

　

　　

　

　

　

　

墨

棚

　

服

　

飾

　
　
　

　

　

　

　
ｕｇ

　　

ｏ

ｒｔｍｅｎｔｓ

ｔｉｏｎ，ｂｅｔｔｅ

ｅｎｔｈｉｇｈｅ

ｅｄｄｅｃｉｓｉｏ

ｎｆｏｒｍａｔｉ

ｅｒｄｅｃｉｓｉ

３４０

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ７７の７ｇｅ崩‘”′？ｑｇｅ′７７ｇｍ目標功ｅｃｒ′ｙｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｐ１ｏｔｔｉｎｇｓｃａｌｅｏｆｃｈａｎｇｅ ａｇａｉｎｓｔｓｔｙｌｅｏｆｃｈａｎｇｅｐｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅ ｍｌａｔｒｉＸｉｎＦｉｇｕｒｅ

　

ｌｏ，３．

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ ｏｕｒｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ：ＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｖｅｅｖｏｌｕｔｉｏｎ，ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｔｒａｎｓＦｏｒｍａｔｉｏｎ，貴）ｒｃｅｄ

　　　　　　　　　　　　

ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ，ａｎｄ ｄｉｃｔａｔｏｒｉａ．ｔｒａｎｓｆｔ）ｒｌｎａｔｉｏｎ．Ｆｉｇｕｒｅ

　

ｌｏ，３ａｌｓｏａｄｖｏｃａｔｅｓｔｈｅｕｓｅｏｆｄｉがｅｒｅｎｔ

　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｓｄｅｐｅｎｄｉｎｇｏｎｔｈｅａｔｔｒｉｂｕｔｅｓｏｆｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ．Ｓｔａｃｅａｎｄ Ｄｕｎｐｈｙ

　　　　　　　　　　　　　　

（２００１）ｔｈｕｓａｒｇｕｅｔｈａｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｉｅｓａｒｅｔｉ・ｎｅｃｏｎｓｕｍｉｎｇａｓｔｈｅｙｅｘｐｏｓｅｃｏｎｆｌｉｃｔ－

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｇｖｉｅｗｓｔｈａｔａｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｒｅｃｏｎｃｉｌｅ，▽ｖｈｅｒｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ．ｓｕｒｖｉｖａｌｄｅｐｅｎｄｓｏｎｒａｐｉｄ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ，ｄｉｃｔａｔｏｒｉａｌｔｒａｎｓｆｂｒｍａｔｉｏｎｉｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ．ＳｔａｃｅａｎｄＤｕｎｐｈｙ（２００１，

　　　　　　　　　　　　　　

ｐ，１８５）ｃｉｔｅｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆａｐｏｌｉｃｅｃｈｉｅｆａｐｐｏｉｎｔｅｄｔｏｓｔａｍｐ ｏｕｔｃｏｒｒｕｐｔｉｏｎ ａｎｄ ｍｏｄ‐

　　　　　　　　　　　

ｅｒｎｉｚｅａｐｏｌｉｃｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｗｈｏ，ｉｎｈｉｓｏｗｎ ｗｏｒｄｓ，ｉｎｉｔｉａｌｌｙａｄｏｐｔｅｄａ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｗａｓ“６‐ｒｍ，ｈａｒｄａｎｄａｕｔｏｃｒａｔｉｃ，ａｎｄｉｔｈａｄｔｏｂｅｔｈａｔｂｅｃａｕｓｅｔｈａｔｉｓｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａ－

　　　　　　　　　　　　

ｎｉｚａｔｉｏｎｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，
”

　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｃｅａｇａｉｎ，ｗｅｈａｖｅａｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｔｈａｔａｒｇｕｅｓｔｈａｔ，ｗｈｉｉｅｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ－

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｓｕｌｔａｔｉｖｅｍーｏｄｅｓｗｉｌｌｗｏｒｋｗｅｌｌｕｎｄｅｒｓｏｍｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｔｈｅｒｅａｒｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｗｈｅｒｅ

　　　　　　　　　　　

ｄｉｒｅｃｔｉｖｅ－ｃｏｅｒｃｉｖｅ ｍｏｄｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｍｏｒｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ａｎｄ

　　　　　　　　　

ｅ爺ｅｃｔｉｖｅ，ｌｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ，ｗｈｅｒｅ ｍａｊｏｒｃｈａｎｇｅｓａｒｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｆｂｒｓｕｒｖｉｖａｌ，ｔｉｍｅｉｓｓｈｏｒｔ，ａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｏｓｅａぼｅｃｔｅｄｃａｎｎｏｔａｇｒｅｅｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ，ｔｈｅｎ ｄｉｃｔａｔｏｒｉａ．ｔｒａｎｓ．ｂｒｍａｔｉｏｎ ｍａｙｂｅｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙｃｈｏｉｃｅｏｆｓｔｙｌｅ．ｌｎｖｉｔｉｎｇｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ ｕｎｄｅｒｔｈｏｓｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ｗｏｕｌｄｔａｋｅｔｉｍｅ

　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｂｅｕｎｌｉｋｅｌｙｔｏｐｒｏｄｕｃｅａｎｙａｇｒｅｅｍｅｎｔ，

ＦＩＧＵＲＥＩＯ．３
Ｔｈｅｓｔａｃｅ－ＤｕｎｐｌｌｙＣｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙＡｐｐｒｏａｃｈｔｏＣｈａｎｇｅｌｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

ーｎｃｒｅｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ

　　

ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ

　　　

ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

Ｐｏｒｔ′ｃ′Ｐｏｔ～ｅｅｖｏ／Ｕｒ′ｏｎ ｃｈｏｒ′ｓｍｏｒ′ｃｒｒｏｎｓ危ｒｍｏｒ′ｏｎ

　

Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ一
Ｃｏｎｓｕｌｔａｔｉｖｅ

ｍｏｄｅｓ

Ｕｓｅｗｈｅｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｎｅｅｄｓｍｉｎｏｒａｄＵｕｓｔｍｅｎｔｔｏ

　　

ｍｅｅｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ

　

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｗｈｅｒｅｔｉｍｅｉｓ

　

ａｖａｉｌａｂｌｅ，ａｎｄｗｈｅｒｅｋｅｙ
ｉｎｔｅｒｅｓｔｇｒｏｕｐｓｆａｖｏｒｃｈａｎｇｅ

Ｕｓｅｗｈｅｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｎｅｅｄｓ

　　

ｍａｊｏｒａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏｍｅｅｔ

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｗｈｅｒｅ

　　　　

ｔｈｅｒｅｉｓｌｉｔｔｌｅｔｉｍｅｆｏｒ

ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ，ａｎｄｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓ

　　

ｓｕｐｐｏｒｔｆｏｒｒａｄｉｃａ－ｃｈａｎｇｅ

Ｆｏｒｃｅｄｅｖｏ／〃”ｏｎ Ｄ′Ｃｒｏｔｏｒ′ｏだｒｏ“ｓ行ｏｒｍｏ士′ｏ打

Ｄｉｒｅｃｔｉｖｅ－ｃｏｅｒＣ１ｖｅ

　　　

ｍｏｄｅｓ

Ｕｓｅｗｈｅｎｍｉｎｏｒａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓ

　

ａｒｅｒｅｑｕｉｒｅｄ，ｗｈｅｒｅｔｉｍｅｉｓ

　　

ａｖａｉｌａｂｌｅ，ｂｕｔｗｈｅｒｅｋｅｙ
ｉｎｔｅｒｅｓｔｇｒｏｕｐｓｏｐｐｏｓｅｃｈａｎｇｅ

Ｕｓｅｗｈｅｎｍａｊｏｒａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓａｒｅ

ｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓｎｏｔｉｍｅ
ｆｏｒｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓ

ｎｏｉｎｔｅｒｎａーｓｕｐｐｏｒｔｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　　　

ｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔｗｈｅｒｅｔｈｉｓｉｓ

　　　　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙｆｏｒｓｕｒｖｉｖａｌ

ｓｃｏ／ｅｏｆｃｈｏｎｇｅ：

Ｓｔｙ／ｅｏｆｃｈｏｎｇｅ：

Ｓｏｕｒｃｅ：ＳｔａｃｅａｎｄＤｕｎｐｈｙ（２００１）．

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ／ｚの増ｅ叱函′ｍｇｅｍｅｍβセメー字だけかｅｓ

　

３４１

Ｔｈｅ Ｈｏｐｅ Ｈａｉｌｅｙ‐Ｂａｌｏｇｕｎ Ｃｈａｎｇｅ Ｋａｌｅｉｄｏｓｃｏｐｅ

Ｖｅｒｏｎｉｃａ Ｈｏｐｅ ＨａｉｌｅｙａｎｄＪｕｌｉａＢａｌｏｇｕｎ（２００２；Ｂａｌｏｇｕｎｅｔａｌ．，２０１６）ａｌｓｏａｄｖｏｃａｔｅ ａ

ｃｏｎｔｅ×ｔ‐ｓｅｎｓｉｔｉｖｅａＰＰｒｏａｃｈｔｏｔｈｅｄｅｓｉｇｎａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｉｒ丘ａｍｅｗｏｒｋ

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅｘｔｔｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅｔａｋｅｎｉｎｔｏｃｏｎ‐

ｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ ｗｈｅｎ ｍａｋｉｎｇｃｈａｎｇｅｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｄｅｓｉｇｎｃｈｏｉｃｅｓ．Ｔｈｅｙｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｉｓｆｒａｍｅ－

ｗｏｒｋａｓ“ＴｈｅＣｈａｎｇｅ Ｋａｌｅｉｄｏｓｃｏｐｅ，
”ｓｈｏｗｎｉｎ Ｆｉｇｕｒｅｌｏ．４（ＨｏｐｅＨａｉｌｅｙａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，

２００２，ｐ，１５６），

ＦＩＧＵＲＥＩＯ．４
ＴｈｅＣｈａｎｇｅＫａｌｅｉｄｏｓｃｏｐｅ

　　

Ｔｈｅａｒｇｕｍｅｎｔｔｈａｔｃｈａｎｇｅｉｍーｐ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｈｏｕ１ｄｒｅｆ１ｅｃｔｔｈｅｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａ１ｃｏｎｔｅｘｔｉｓ
ｎｏｔａｎｏｖｅｌｏｎｅ，ｂｕｔＨ［ｏｐｅＨａｉｌｅｙａｎｄＢａｌｏｇｕｎａｒｇｕｅｔｈａｔｏｔｈｅｒｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ ｍｏｄｅｌｓ化）ｃｕｓ
ｏｎｔｏｏ ｎａｒｒｏｗ ａｒａｎｇｅ ｏｆ魚ｃｔｏｒｓｓｕｃｈ ａｓｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅ，ｔｉｍｅ 丘ａｌエーｅ，ｔｈｅＰｏｗｅｒｏｆｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ａｎｄｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｕＰｐｏｒｔ食）ｒｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｅｉｇｈｔｃｏｎｔｅｘｔ

魚ｃｔｏｒｓｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏｓｃｏＰｅａｒｅ：

万′７だ

Ｓｃｏｐｅ

Ｐｒｅｓｅｒｙ傭わ〃

Ｄれ形な！ぴ

Ｒｅαの〃ｅｓｓ

　　　　　

ＤｅＰｅｎｄ立１ｇｏｎｕｒｇｅｎｃｙ，ｗｈａｔｉｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｐｅｅｄｏｆｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ？

Ｈｏｗｎａｒｒｏｗ ｏｒｂｒｏａｄｉｓｔｈｅｓｃｏＰｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｇｅｎｄａ？

ｌｓｔｈｅｒｅａｎｅｅｄｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎａｄｅｇｒｅｅｏｆｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙｏｎｓｏｍｅｄｉｍｅｎ‐

ｓｉｏｎｓ，ｉｎｓｏｍｅａｒｅａｓ？

ＡＬｒｅｔｈｅａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｖａｌｕｅｓｏｆｔｈｏｓｅａｌｍｅｃｔｅｄｓｉｍｉｌａｒｏｒａｒｅｔｈｅｒｅ

ｄｉｖｅｒｓｅｓｕｂｃｕｌｔｕｒｅｓ？

Ｄｏｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｉｎｖｏｌｖｅｄｈａｖｅｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ？

Ｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｈａｖｅｔｈｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｉｌローＰ１ｅｌ・ｌｅｎｔ ｍｏｒｅ

ｃｈａｎｇｅ？

▽ｖｈａｔｄｅｇｒｅｅｏｆａｃｃｅＰｔａｎｃｅｏｆｏｒｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅｉｓｔｈｅｒｅ？

▽Ｖｈａｔｉｓｔｈｅｐｏｗｅｒｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｒｅｌａｔｉｖｅｔｏｏｔｈｅｒ

ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ？

　　　　　　

Ｃｏｎｔｅｘｔｆａｃｔｏｒｓ；

　　

ｅｎａｂｌｅｒｓａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ

　　　　　　　　　　　

ｌｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｐｔｉｏｎｓ

Ｔｉｍｉｎ９

Ｓｃｏｐｅ

Ｎｅｅｄｆｏｒｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ

Ｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆａｔｔｉｔｕｄｅｓ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄ

Ｃａｐａｃｉｔｙｏｆｔｈｅｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｒｅａｄｉｎｅｓｓｆｏｒｃｈａｎｇｅ

ｐｏｗｅｒｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａ９ｅｒ

　　　　　　

ＶＶｈａｔｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｒｅｑｕｉｒｅｄ？

　　　　　　　

ＶＶｈｅｒｅｓｈｏｕｌｄｗｅｓｔａｒｔ？

　　　

ＶＶｈａｔｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｔｙｌｅＷｉ＝Ｗｅｕｓｅ？

　　　　　

ＶＶｈａｔｔａｒ９ｅｔｓａｒｅｗｅａｉｍｉｎｇｆｏｒ？

ＶＶｈａｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｗｉｌｌｂｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ？

ＶＶｈａｔｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｒｏｌｅｓａｒｅｎｅｅｄｅｄ？

３４２

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃメ７の増ど脳〆”′ｍｇｅ′７７ｇｍＲｅなＰｅα和郎

　　　　　　　　　

Ｔｈｅｓｅｅｉｇｈｔｃｏｎｔｅｘｔ錠ｃｔｏｒｓｃａｎｂｅｅｉｔｈｅｒｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ（ｅ，ｇ，，ｓｈｏｒｔａｇｅｏｆｔｉｍｅ，ｌｏｗ ｃａＰル

　　　　　　　

ｂｉｌｉｔｙ）ｏｒｅｎａｂｌｅｒｓ（ｅ，ｇりｂｒｏａｄａｇｒｅｅｍｅｎｔｏｎｎｅｅｄｆｏｒｃｈａｎｇｅ，ｐｏｗｅｒ鏡ｌｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ）．

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｐｏｉｎｔｉｓｔｈａｔｔｈｅｄｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓｓｈｏｕｌｄｂｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄ

　　　　　　　

ｂｙｔｈｅｎａｔｕｒｅｏｆｔｈｏｓｅｃｏｎｔｅｘｔ鏡ｃｔｏｒｓ．Ｈｏｐｅ Ｈａｉｌｅｙａｎｄ‐Ｂａｌｏｇｕｎ（２００２，ｐ．１６１）ｉｄｅｎｔｉル

　　　　　　　　　

ｔｈｅｓｉＸｄｅｓｉｇｎ ｏｐｔｉｏｎｓｓｕｍαーａｒｉｚｅｄｍｔａｂｌｅｌｏ，９，

ＴＡＢＬＥＩＯ．９
ＣｈａｎｇｅＫａｌｅｉｄｏｓｃｏＰｅｌ１ｍＰ１ｅ１ｍｌｅｎｔａ錠ｏｎ０Ｐｔｉｏｎｓ

Ｄｅｓｉｇｎｏｐｔｉｏｎｓ

　　　　

Ｍｅａｎｉｎｇ

方ＭＰｅ

　　　　　　　　　　　

ＴｈｅｓＣＯＰｅａｎｄｓＰｅｅｄｏｆｔｈｅＰｒＯＰｏｓｅｄｃｈａｎｇｅ

　

万αｒｇｅｒ

　　　　　　　　　　

ＦｏｃｕｓｏｎＣｈａｎｇｉｎｇｏｕｔｐｕｔｓ，ｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ａｎｄｖａｌｕｅｓ

′〃ｆｅｒｖｅｎｔ′ｏｎｓ

　　　　　　

Ｌｅｖｅｒｓａｎｄ ｍｅｃｈａｎｉｓｍｓ：ｔｅｃｈｎｉｃａｌ，ｐｏｌｉｔｉｃａｌ，ｃｕｌｔｕｒａｌ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｉｎＦｏｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔａｒｅｋｅｙｔｏｃｈｏｏｓｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｌｙａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｃｈａｎｇｅｄｅｓｉｇｎ

　　　　　　　

丘ｏｍｔｈｅ ｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｏＰｔｉｏｎｓａｖａｉｌａｂｌｅ，ａＳ ＨＯＰｅ Ｈａｉｌｅｙａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ（２００２，Ｐ．１６３）

　　　　　　　　

ｅｘｐｌａｉｎ：

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓａｎｄｅｎａｂｌｅｒｓｉｓｋｅｙｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｔｙｐｅｏｆ

ｃｈａｎｇｅａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓａｂｌｅｔｏｕｎｄｅｒｔａｋｅａｓｏｐｐｏｓｅｄｔｏｔｈｅｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅｉｔｎｅｅｄｓｔｏ

ｕｎｄｅｒｔａｋｅ，ａｎｄｔｈｅｒｅ長）ｒｅｗｈａｔｓｏｒｔｏｆｃｈａｎｇｅｐａｔｈｉｓｒｅｑｕｉｆｅｄ．Ｓｉｎロー旦ａｒｌｙ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅ

ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓａｎｄｅｎａｂｌｅｒｓｉｓｃｅｎｔｒａｌｔｏ ｍａｌ圏ＬｎｇｃｈｏｉｃｅｓａｂｏｕｔｓｔａｒｔＰｏｉｎｔａｎｄｓｔｙｌｅ，
ｈ産ｏｒｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅｃｈａｎｇｅａＰｐｒｏａｃｈｅｓｒｅｑｕｉｒｅｇｒｅａｔｅｒｓｋｉｌｌｓｉｎ態ｃｉｌｉｔａｔｉｏｎ，ａｇｒｅａｔｅｒｒｅａｄｉ－

ｎｅｓｓ化）ｒｃｈａｎｇｅ丘ｏｍｔｈｏｓｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ，ｍｏｒｅｔｉｍｅ，ａｎｄｔｈｅｒｅＩＲ）ｒｅ，ｏ貸ｅｎ，ｍｏｒｅｆｕｎｄｓ．
Ｃｈｏｉｃｅｓａｂｏｕｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｔａｒｇｅｔａｎｄｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｍａｙｏｂｖｉｏｕｓｌｙｂｅａ爺ｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅｓｃｏｐｅ

ｏｆｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔａｌｓｏｂｙ，丘）ｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃａｐａｃｉｔｙ．Ｎ１ａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｃａｎ

ｂｅｅｘｐｅｎｓｉｖｅａｎｄｍーａｙｎｏｔｂｅａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｉｔｈ１ｉｍｉｔｅｄｆｕｎｄｓ，ｌｎｒｅａ１ｉｔｙ

ｃｈｏｏｓｉｎｇｔｈｅｒｉｇｈｔｏｐｔｉｏｎｓｉｓａｂｏｕｔａｓｌｄｉｎｇｔｈｅｒｉｇｈｔｑｕｅｓｔｉｏｎｓａｎｄｅｘｅｒｃｉｓｉｌｌｇｃｈａｎｇｅ

ｊｕｄｇｅｍｅｎｔ．

　　

Ｔｈｅａｒｇｕｍｅｎｔｔｈａｔ”ｔｈｅｂｅｓｔａｐｐｒｏａｃｈ
”ｄｅｐｅｎｄｓｏｎｃｏｎｔｅｘｔｉｓａｎａｐｐｅａｌｉｎｇｏｎｅ，Ｃｏｎ‐

ｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｒｅｎｏｔｂｅｙｏｎｄｃｒｉｔｉｃｉｓｍ．Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｅｉｄｅａｏｆ“ｆｉｔｔｉｎｇ
”ｃｈａｎｇｅ

ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｏａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｔｙｐｅｏｆｃｈａｎｇｅｉｎａｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔｍａｙｂｅｅａｓｉｅｒｔｏｅｘｐｌａｉｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ方の７ｇｅ崩‘”′ｍｇの’？ｅｍＲｅなＰｅｃｒか郡

　

３４３

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｈｅｏｒｙｔｈａｎｔｏｐｕｔｉｎｔｏｐｒａｃｔｉｃｅ，Ａｓｔｈｅｃｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏｓｃｏｐｅｉｍｐｌｉｅｓ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎ－

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｇｅｒｎｅｅｄｓ

　

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｂｌｅｄｅｐｔｈａｎｄｂｒｅａｄｔｈｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆ

ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅ

　

ｃｏｎｔｅｘｔｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｎ［ｌａｋｅｉｎ貴）ｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔｓ，Ｓｅｃｏｎｄ，ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ａｒｅ ｍｏｒｅ ａｍｂｉｇｕｏｕｓ ａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｅ×ｐｌａｉｎｔｈａｎｔｈｅｓｉｌｎＩＰ１ｅｒ
“ｏ音ｔｈｅｓｈｅｌｆ’ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ丘ｏｍｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓａｎｄｓｔａｇｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｄｅｌｓ，Ｔｈｉｒｄ，ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈｅｓｒｅｑｕｉｒｅａｄｅｇｒｅｅｏｆｂｅｈａｖｉｏｒａｌｆｌｅ）ｄｂｉｌｉｔｙ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ

　　　　　　　　　　　　　

ｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｓｔｙｌｅ，ｗｉｔｈｗｈｉｃｈｓｏｍｅｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ ｍａｙｂｅｕｎｃｏｍ食）ｒｔａｂｌｅｉｆｔｈｅｙｌａｃｋ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ ｎｅｃｅｓｓａｒｙｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ．Ｆｏｕｒｔｈ，ｉｆｍａｎａｇｅｒｓ

　

ａｄｏｐｔｄｉｎｅｒｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｔ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｍｅｓａｎｄｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｗｉｌｌｔｈｉｓｗｅａｋｅｎｔｈｅ壮ｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｗｉｔｈｓｔａｆ胃 Ｆｉｎａｌｌｙ，ｉｓ

　　　　　　　　　　　　

ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｃｏｎｔｉｎｇｅｎｔ？Ａｒｅｔｈｅｒｅｎｏ“ｕｎｉｖｅｒｓａｌｓ”ｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？

ＥＸＥＲＣ聡Ｅ

　　　

１ｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｈａｖｅｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｒｅｅｃｈａｎ９ｅＣｈｅｃｋｌｉｓｔｓ，ｔｈｒｅｅＳｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｏｆｉｍｐｌｅ－

１０罰

　　　　　　　　

ｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓａＰＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｆｏｕｒｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙｆｒａｍｅＷｏｒｋｓ．Ｔｈｅｓｅ

Ｄｅｙｅｚｏ夢 箕αグ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｒｅｓｉｍｉｌａｒｉｎｓｏｍｅｒｅｓｐｅｃｔｓａｎｄｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｎｏｔｈｅｒｓ．Ｃａｎｔｈｅｙｂｅｃｏｍｂｉｎｅｄ？

ｏｗ“Ｃ乃α“ｇｅ

　　

ＴｒｙｔｈｅｆｏＨｏｗｌｎｇｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔ：

崩おメメ

　　　　　

１． Ｂｒｉｎｇｔｈｅａｄｖｉｃｅｆｒｏｍｔｈｅｓｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍｏｄｅーｓｉｎｔｏａｓｉｎｇーｅｌｉｓｔ，ｏｍｉｔｔｉｎｇｔｈｅｏｖｅｒｌａｐｓ．

　　　　　　　　　　

２一Ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｏｎｙｏｕｒｏｗｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒ

瀞臓灘園園禦懸轍灘瀦灘翻灘

　　

ｗｈａｔｉｓｓｕｅｓａｎｄｓｔｅｐｓａｒｅ ｍｉｓｓｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅｓｅｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ；ａｄｄｔｈｅｓｅｔｏｙｏｕｒｍａｓｔｅｒ

　　　　　　　　　　　

ｌｉｓｔ．Ｎｏｗ ｃｒｅａｔｅｙｏｕｒｏｗｎｃｏｍｐｏｓｉｔｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅ－；ｉｆｐｏｓｓｉｂｌｅ，ｄｏｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　　

ａｓａｇｒｏｕｐａｃｔｉｖｉｔｙ．

　　　　　　　　　　

３．Ｃａｎ

ｙｏｕ

　

ｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｔｈｉｓ

　

ａｄｖｉｃｅ？ 帆′ｈａｔｉｔｅｍｓａｒｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ａｎｄ ｗｈｉｃｈ

　

ａｒｅ

　

ｌｅｓｓ

　　　　　　　　　　　　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ？Ｔａｋｉｎｇａｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈ，ｉｎ ｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｎｔｅｘｔｓｄｏｐａｒｔｉｃ－

　　　　　　　　　　　

ｕｌａｒｉｔｅｍｓｂｅｃｏｍｅ ｍｏｒｅｏｒーｅｓｓｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ？

　　　　　　　　　　

４．Ｃａｎｙｏｕｉｄｅｎｔｉｆｙａｐｒｅｆｅｒｒｅｄｓｅｑｕｅｎｃｅｏｆｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｔｅｐｓ？Ａｎｄｃａｎｙｏｕ

　　　　　　　　　　　　

ｅｘｐｌａｉｎａｎｄｊｕｓｔｉｆｙｔｈｉｓｒｅｃｏｍｍｅｎｄａｔｉｏｎ？

　　　　　　　　　　

５．Ｌｏｏｋｉｎｇａｔｙｏｕｒｃｏｍｐｏｓｉｔｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌ，ｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｒｅｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　

ｓｋｉ＝ｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｅａｃｈｏｆｔｈｅｅｌｅｍｅｎｔｓ．Ｕｓｅｔｈｉｓａｓｔｈｅｂａｓｉｓｏｆａｐｅｒｓｏｎａーａｓｓｅｓｓ－

　　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔ；ｗｈａｔａｒｅｙｏｕｒｓｔｒｏｎｑｅｓｔａｎｄｙｏｕｒｗｅａｋｅｓｔｃｈａｎｑｅ ｍａｎａｃｌｅｍｅｎｔｓｋｉーｌｓ？

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ａｓｙｏｕｒｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

１０．２

　　　　　　　

，． ｃａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ－ｃｕ－ｔｕｒｅｂｅｂ－ａｍｅｄｆｏｒｐ－ａｎｅｃｒａｓｈｅｓ？ ｗｉ＝ｔｈｏｓｅｃｒａｓｈｅｓｐｒｏｍｐｔ
ＧｅｚｚＺ〃ｇ

　　　　　　

Ｂｏｅｉｎｇｔｏｃｈａｎｇｅｉｔｓｃｕｌｔｕｒｅ，ｏｒｃｏｕｌｄｔｈｅｙｂｅａｂａｒｒｉｅｒｔｏｃｕ－ｔｕｒｅｃｈａｎｇｅ？

３４４

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ’？”′７ｇｅ脳超′７４ｇｅ／７７ｅ′７！ＲのＰｅ“′１’ｅｓ

　　　　　　　　　　　　

４， Ｃｈｅｃｋｙｏｕｒｏｎｌｉｎｅ ｎｅｗｓｓｏｕｒｃｅｓａｎｄ

　

ｂｒｉｎｇｔｈｉｓｃａｓｅ ｈｉｓｔｏｒｙｕｐｔｏ ｄａｔｅ．Ｈａｓ Ｄａｖｉｄ

　　　　　　　　　　　　

Ｃａｌｈｏｕｎ

　

ｂｅｅｎ

　

ａｂｌｅｔｏ

　

ｃｈａｎｇｅｔｈｅ

　

ｃｕｌｔｕｒｅ

　

ａｔＢｏｅｉｎｇ？

　

Ｈａｖｅ

　

ｔｈｅｒｅ ｂｅｅｎ

　

ａｎｙ

　

ｍｏｒｅ

　　　　　　　　　　　　　

ａｃｃｉｄｅｎｔｓ？ＶＶｈａｔｉｓｙｏｕｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆＤａｖｉｄ Ｃａｌｈｏｕｎ’ｓｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ？

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅ Ａｍｅｒｉｃａｎ

　

ｃｏｍｐａｎｖ Ｂｏｅｉｎｑ

　

ｍａｋｅｓａｉｒｐｌａｎｅｓ，ｒｏｃｋｅｔｓ，ｓａｔｅｌ－ｉｔｅｓ，ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａ－

　　　　　　　　　　

Ｂｏｅｉｎｇ

　

７３７

　

Ｍａｘ

　

ｃｒａｓｈｅｄ， ｋｉｌｌｉｎ９ １８９

　

ｐｅｏｐ－ｅ． Ｆｉｖｅ

　

ｍｏｎｔｈｓ

　

ーａｔｅｒ，ｉｎ Ｍａｒｃｈ

　

２０１９，ａｎ

　　　　　　　　　　

ＥｔｈｉｏｐｉａｎＡｉｒｌｉｎｅｓ７３７Ｍａｘｃｒａｓｈｅｄ，ｋｉ＝ｉｎｇ１５７ｐｅｏｐｌｅ，ｌｎｖｅｓｔｉｇａｔｏｒｓｆｏｕｎｄｔｈａｔｔｈｅｐｌａｎｅ’ｓ

　　　　　　　　

ｎｅｗ Ｍａｎｅｕｖｅｒｉｎｇ ＣｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓＡｕｇｍｅｎｔａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ（ＭＣＡ ａｕｔｏｍａｔｉｃａｌｌｙｆｏｒｃｅｄｔｈｅ

　　　　　　　　　　

ａｉｒｃｒａｆｔｔｏｓｔａｌｌａｎｄｎｏｓｅｄｉｖｅ，Ｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍ ｈａｄｂｅｅｎｏｍｉｔｔｅｄｆｒｏｍｆｌｉｇｈｔｍａｎｕａｌｓａｎｄｃｒｅｗ

　　　　　　　　

ｔｒａｉｎｉｎｇ．Ｔｈｅ Ｕ，Ｓ，ＦｅｄｅｒａＩＡｖｉａｔｉｏｎ Ａｕｔｈｏｒｉｔｙ（ＦＡＡ）ｇｒｏｕｎｄｅｄｔｈｅ７３７ Ｍａｘ．Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｒｅｐ‐

　　　　　　　　　　

ｕｔａｔｉｏｎ ｗａｓ

　

ｄａｍａｇｅｄ．Ｂｕｔｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅ

　

Ｄｅｎｎｉｓ

　

Ｍｕｉｌｅｎｂｕｒｇ

　

ｄｅｃｉｄｅｄｔｏ

　

ｋｅｅｐ ｍａｋｉｎｇ

　　　　　　　　　　

ｔｈｅ７３７

　

Ｍａｘ，ｔｏ

　

ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅ

　

ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ

　

ｉｎｔｈｅ

　

ｐｌａｎｅ，ｅｖｅｎｔｈｏｕｇｈｔｈｅｙｃｏｕｌｄ

　

ｎｏｔｂｅ

　　　　　　　　　　

ｓｏｌｄ．Ｂｏｅｉｎｇｆｉｒｅｄ Ｍｕｉｌｅｎｂｕ『ｇａｔｔｈｅｅｎｄｏｆ２０１９，ａｎｄ Ｄａｖｉｄ ＣａｌｈｏｕｎｔｏｏｋｏｖｅｒａｓＣＥＯ．

　　　　　　　　　　　　

下ｏ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

ｈｏｗ ｔｈｉｓ

　

ｃｏｕ－ｄ

　

ｈａｖｅ

　

ｈａｐｐｅｎｅｄ，Ｗｅ

　

ｈａｖｅｔｏ

　

ｇｏ

　

ｂａｃｋｔｏ

　

ｌ９９７，ｗｈｅｎ

　　　　　　　　　　

Ｂｏｅｉｎ９

　

ａｃｑｕｉｒｅｄ

　

ＭｃＤｏｎｎｅｌー

　

Ｄｏｕｇｌａｓ，ａ

　

ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｗｉｔｈ

　

ａ

　

”ｆｉｎａｎｃｅｆｉｒｓｔｅｔｈｏｓ．
”Ｂｏｅｉｎｇ

　　　　　　　　　　

ｔｏｏｋ

　

ｏｎ

　

ｍａｎｙ

　

ＭｃＤｏｎｎｅｌＩ

　

Ｄｏｕｇｌａｓ

　

ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ

　

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ

　

ｔｈｅｉｒ

ｃｈｉｅｆ

　

ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ， Ｈａｒｒｙ

　　　　　　　　　　

Ｓｔｏｎｅｃｉｐｈｅｒ，
ｒｗｈｏ

　

ｗａｓ

　

ｋｎｏｗｎ

　

ｆｏｒ

　

ｈｉｓ

　

ａｇ９ｒｅｓｓｉｖｅ

　

ｃｏｓｔ

　

ｃｕｔｔｉｎｇ．ｌｎ ２００１，Ｂｏｅｉｎｇ’ｓ

　

ｃｈｉｅｆ

　　　　　　　　　　

ｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｎｄｔｈｅｎ

　

ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ，ＰｈｉＩ

　

Ｃｏｎｄｉｔａｎｄ

　

ＨａｒｒｙＳｔｏｎｅｃｉｐｈｅｒ，ｄｅｃｉｄｅｄｔｏ

　

ｐｕｔｓｏｍｅ

　　　　　　　　　　

ｄｉｓｔａｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓ５００ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｓｔａｆｆａｎｄｔｈｅｐｌａｎｅ－ｍａｋ－

　　　　　　　　　　

ｅｒｓａｎｄ ｍｏｖｅｄｔｈｅｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓｔｏ Ｃｈｉｃａｇｏ．－２，００ｏ ｍｉｌｅｓｆｒｏｍ Ｓｅａｔｔｌｅ．Ｔｈｅｙｅｘｐｌａｉｎｅｄ

　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗａｓ

　

ｂｅｉｎｇ

　

ｄｒａｗｎ

　

ｉｎｔｏ ｄａｙ－ｔｏ－ｄａｙ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ

　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ ｗｈｅｎ

　　　　　　　　　　

ｔｈｅｙｗｅｒｅｓｏｃｌｏｓｅｔｏｔｈｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｂａｓｅ．１ｎａｌａｒｇｅ，ｍｏｄｅｒｎ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐａｎｙ，

　　　　　　　　　　

ｔｈｅｙｆｅｌｔｔｈａｔｓｅｎｉｏｒｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｓｈｏｕｌｄｎｏｔｈａｖｅｓｕｃｈｃｏｎｔａｃｔｗｉｔｈｅｎｇｉｎｅｅｒｓ．Ｓｔｏｎｅｃｉｐｈｅｒ

　　　　　　　　　　

ｓａｉｄ，
“仇′ｈｅｎｐｅｏｐ－ｅｓａｙｌｃｈａｎｇｅｄｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆＢｏｅｉｎｇ，ｔｈａｔｗａｓｔｈｅｉｎｔｅｎｔ，ｓｏｔｈａｔｉｔ’ｓ

　　　　　　　　　　

ｒｕｎ

　

ｌｉｋｅａ

　

ｂｕｓｉｎｅｓｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎａ

　

ｇｒｅａｔｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｆｉｒｍ．ｌｔｉｓａｇｒｅａｔｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｆｉｒｍ，

　　　　　　　　

ｂｕｔｐｅｏｐ－ｅｉｎｖｅｓｔｉｎ ａ ｃｏｍｐａｎｙ ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ ｗａｎｔｔｏ ｍａｋｅ ｍｏｎｅゾ（Ｕｓｅｅｍ，２０１９）．

　　　　　　　　

ＳｔｏｎｅｃｉｐｈｅｒｂｅｃａｍｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｏｆＢｏｅｉｎｇｉｎ２００３（ｂｕｔｗａｓｆｏｒｃｅｄｔｏｒｅｓｉｇｎｉｎ２００５

　　　　　　　　

ｆｏ＝ｏｗｉｎｇａｎｉｍｐｒｏｐｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｗｉｔｈａｆｅｍａｌｅｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）．

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓｃｌｏｓｅｐｒｏｘｉｍｉｔｙｏｆｍａｎａｇｅｒｓａｎｄｅｎｇｉｎｅｅｒｓｍｅａｎｔ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈａｔｓｅｎｉｏｒ

　　　　　　　　　　

ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｈａｄａｇｏｏｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｉｓｓｕｅｓ．Ｔｈｅｙ”ｓｐｏｋｅｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅ

　　　　　　　　　　

ｏｆｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇａｎｄｓａｆｅｔｙａｓａ ｍｏｔｈｅｒｔｏｎｇｕｅ，
“ａｎｄｔｈｅｙｃｏｕｌｄｓｅｅｆｏｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｗｈａｔ

　　　　　　　　

ｗａｓ ｈａｐｐｅｎｉｎｇ．ＡＳ Ｕｓｅｅｍ（２０１９）ｐｏｉｎｔｓｏｕｔ，
”Ｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔ７３７ Ｍａｘ ｄｉｓａｓｔｅｒｃａｎ ｂｅ

　　　　　　　　　　

ｔｒａｃｅｄ ｂａｃｋｔｗｏｄｅｃａｄｅｓ．‐ｔｏｔｈｅ ｍｏｍｅｎｔＢｏｅｉｎｇ’ｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｄｅｃｉｄｅｄｔｏｄｉｖｏｒｃｅｉｔｓｅ

ｌｆ

　　　　　　　　　

ｆｒｏｍｔｈｅｆｉｒｍ’ｓｏｗｎｃｕｌｔｕｒｅ．
”ＷｉｔｈＳｔｏｎｅｃｉｐｈｅｒａｓｐｒｅｓｉｄｅｎｔ，ｔｈｅｎｅｗｓ１０ｇａｎｓｂｅｃａｍｅ”ａ

　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｓｉｇｎａｌｌｉｎｇｔｈｅｓｈｉｆｔｔｏａ”ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ－ｆｉｒｓｔｃｕーｔｕｒｅ，
“

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

２０１４ａｎｄ ２０１９，Ｂｏｅｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　

ｓｐｅｎｔ

　

＄４３，４

　

ｂｉｌｌｉｏｎ

　

ｏｎ

　

ｓｔｏｃｋ

　

ｂｕｙｂａｃｋｓ， ａｎｄ

　

ｏｎｌｙ

　

＄１５，７

　

ｂｉｌｌｉｏｎ

　

ｏｎ ｒｅｓｅａｒｃｈ

　

ａｎｄ

Ｃｈａｐｔｅｒｌ〇

　

ＣＺ７ロ“ｇｅ脳云の７αｇｅ〃？の”βを濁りに『んｅｓ

　

３４５

．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｑ
ー

　

Ｃ

　　

ｎ

　

ｎ

　　

ｑ
－

　　
　　
　
　　
　
　
　
　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　

　　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｉａ－ａｉｒｐｌａｎｅｓ（Ｃａｔｃｈｐｏｌｅ，２０２０，ｐ．５６）．Ｔｈｉｓ ｃｕｌｔｕｒｅ ｐｌａｃｅｄ

　　　　

ｓｈｏｒｔ－ｔｅｎｎ

　

ｒｅｗａｒｄｓｔｏ

　

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｓ

　

ａｈｅａｄ

　

ｏｆｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ

　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｌｏｎｇｅｒ‐ｔｅｒｍ

　　　

ｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｂｏａｒｄｅｖｅｎａｐｐｒｏｖｅｄａｆｕｒｔｈｅｒ＄２０ｂｉｌｌｉｏｎｂｕｙｂａｃｋｉｎＤｅｃｅｍｂｅｒ２０１８，

　　　

ｔｗｏ ｍｏｎｔｈｓａｆｔｅｒｔｈｅｆｉｒｓｔ７３７Ｍａｘｃｒａｓｈ（ｂｕｔｔｈａｔｄｅｃｉｓｉｏｎ ｗａｓｌａｔｅｒｒｅｖｅｒｓｅｄ）．

　　　　　　

Ｔｈｅｉｍｍｅｄｉａｔｅｃａｕｓｅｓｏｆｔｈｅ７３７ Ｍａｘｃｒａｓｈｅｓ ｗｅｒｅｔｅｃｈｎｉｃａｌ－－ｆａｕーｔｙｓｏｆｔｗａｒｅ．Ｂｕｔ

　　　　

ｏｔｈｅｒｆａｃｔｏｒｓｈａｄｐｌａｙｅｄａｒｏｌｅ．ｌｎｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｓｏｆｃｏｓｔａｎｄｔｉｍｅｔｏ ｍａｒｋｅｔ，Ｂｏｅｉｎｇｈａｄ

　　　

ｄｅｃｉｄｅｄｔｏ ｍｏｄｉ～ｔｈｅ７３７ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｄｅｓｉｇｎａｎｅｗａｉｒｃｒａｆｔｆｒｏｍ ｓｃｒａｔｃｈ．下ｏａｖｏｉｄｒｅｇ－

　　　　

ｕｌａｔｏｒｙｄｅｌａｙｓ，Ｂｏｅｉｎｇ ｍａｉｎｔａｉｎｅｄｔｈａｔｎｏａｄｄｉｔｉｏｎａｌｐｉーｏｔｔｒａｉｎｉｎｇ ｗａｓｒｅｑｕｉｒｅｄｆｏｒｔｈｅ

　　　

７３７ Ｍａｘ．Ｂｏｅｉｎｇｅｎｇｉｎｅｅｒｓｗｅｒｅｓｕｒｐｒｉｓｅｄｗｈｅｎｓｏｍｅｓｏｆｔｗａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔａｓｋｓ（ｎｏｔ

　　　

ｓｐｅｃｉｆｉｃｔｏＭＣＡＳ）ｗｅｒｅｏｕｔｓｏｕｒｃｅｄｔｏｃｏ＝ｅｇｅｇｒａｄｕａｔｅｓｅｍｐｌｏｙｅｄｂｙａｎｌｎｄｉａｎｓｕｂｃｏｎ－

　　　

ｔｒａｃｔｏｒｉｎＳｅａｔｔｌｅｅａｒｎｉｎｇ＄９ａｎｈｏｕｒ．Ｅｄｐｉｅｒｓｏｎ，ａｆｏｒｍｅｒＢｏｅｉｎｇ ｍａｎａｇｅ若ｃｌａｉｍｅｄｔｈａｔ，

　　　　

ｂｅｆｏｒｅｔｈｅｆａｔａｌｃｒａｓｈｅｓ，ｔｈｅ７３７Ｍａｘｈａｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ ｍｏｒｅｔｈａｎａｄｏｚｅｎｏｔｈｅｒｓａｆｅｔｙ

　　　　

ｉｎｃｉｄｅｎｔｓ． Ｐｉｅｒｓｏｎ

　

ｓａｉｄ，
“Ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ

　

ｈａｐｐｅｎｅｄ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ

　

ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎ

　

ｆｒｏｍ，
‘ｌｅｔ’ｓ

　

ｂｕｉｌｄ

　

ａ

　　　

ｈｉｇｈ‐ｑｕａｌｉｔｙｓａｆｅｐｒｏｄｕｃｒｔｏ‘ーｅｒｓｇｅｔｉｔｄｏｎｅｏｎｔｉｍざ Ｄｉｓｓ，２０２０）．Ｔｈｅｒｅｗａｓｐｒｅｓｓｕｒｅ

ｏｎ７３７ｅｎｇｌｎｅｅｒｓａｎｄｔｅｓｔｐｉｌｏｔｓａｎｄａｌｓｏａ

　

ｌｏｔｏｆｐｒｅｓｓｕｒｅｏｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．
Ｐｉｅｒｓｏｎ ｓａｗ ｔｉｒｅｄ ｖｖｏｒｋｅｒｓ ｄｏｉｎｇｊｏｂｓｆｏｒ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅ ｎｏｔｔｒａｉｎｅｄ，ａｎｄ ｍａｋｉｎｇ
ｍｉｓｔａｋｅｓ．Ｈｅａｓｋｅｄ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｓｈｕｔｄｏｗｎｔｈｅ７３７ｆａｃｔｏｒｙ，ｂｕｔｔｈｅｙｒｅｆｕｓｅｄ．Ｔｈｅ

ｓｏｆｔｗａｒｅｆａｉｌｕｒｅｓｗｅｒｅｔｈｕｓｓｙｍｐｔｏｍｓｏｆａ ｗｉｄｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｂｌｅｍ．

　

ｌｎ Ｍａｒｃｈ２０２０，ｔｈｅＨｏｕｓｅＴｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎＣｏｍｍｉｔｔｅｅ，ｏｆｔｈｅＵ．Ｓ．Ｃｏｎｇｒｅｓｓ，ｒｅ－ｅａｓｅｄ

ｉｔｓｐｒｅｌｉｍｉｎａｒｙｆｉｎｄｉｎｇｓｆｏｌｌｏｗｉｎｇａｙｅａｒｏｆｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｉｎｔｏｔｈｅ７３７Ｍａｘｃｒａｓｈｅｓ．Ｃｏｎ－

ｃ－ｕｄｉｎ９ｔｈａｔｔｈｅｓｅｔｒａｇｉｃａｃｃｉｄｅｎｔｓｗｅｒｅｄｕｅｔｏ ｍｕｌｔｉｐｌｅｆａｃｔｏｒｓ，ｔｈｅ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ’ｓｒｅｐｏｒｔ

ｆｏｃｕｓｅｄｏｎｆｉｖｅｉｓｓｕｅｓ：

Ｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆａｇｇｒｅｓｓｉｖｅｃｏｓｔｃｕｔｔｉｎ９ａｎｄｅｘｃｅｓｓｉｖｅｐｒｅｓｓｕｒｅｏｎｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

ｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｐｒｅｓｓｕｒｅ，ｄｕｅｔｏｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｆｒｏｍ Ａｉｒｂｕｓ．

Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｆａｕーｔｙａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｃｒｉｔｉｃａｌｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ，ａｎｄｔｈｅ ＭＣＡＳｓｙｓｔｅｍｉｎｐａｎｉｃ－

ｕ－ａｒ，ｗｈｉｃｈｒｅｌｉｅｄｏｎａｓｉｎｇｌｅｓｅｎｓｏｒａｎｄ ｗａｓｎｏｔｃｌａｓｓｅｄａｓａｓａｆｅｔｙ－ｃｒｉｔｉｃａｌｓｙｓｔｅｍ．

Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｃｕ－ｔｕｒｅｏｆｃｏｎｃｅａｌｍｅｎｔ，ｗｉｔｈｈｏｌｄｉｎｇｃｒｉｔｉｃａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｒｏｍｔｈｅ ＦＡＡ，ｃｕｓ－

ｔｏｍｅｒｓ，ａｎｄｐｉｌｏｔｓ．

Ｃｏｎｆｌｉｃｔｓ

　

ｏｆｉｎｔｅｒｅｓｔａｍｏｎ９

　

Ｂｏｅｉｎｇ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｗｈｏ

　

ｗｅｒｅ

　

ａｕｔｈｏｒｉｚｅｄ

　

ｔｏ ｃａｒｒｙ ｏｕｔ

ａｖｉａｔｉｏｎｓａｆｅｔｙｃｅｒｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ ｗｏｒｋｏｎｂｅｈａｌｆｏｆｔｈｅＦＡＡ．

　　　　　　　　

・ Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｉｎｆーｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅＦＡパｓｏｖｅｒｓｉｇｈｔ；ＦＡＡ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｊｅｃｔｅｄｓａｆｅｔｙｃｏｎｃｅｒｎｓ

　　　　　　　　　　　

ｒａｉｓｅｄｂｙｔｈｅｉｒｏｗｎｅｘｐｅｒｔｓ，

　　　　　　　　　

ＴｈｅＨｏｕｓｅ下ｒａｎｓＰｏ性ａｔｉｏｎＣｏｍｍ紙ｅｅ（２０２０，ｐ．１３）ｃｏｎｃｌｕｄｅｄ，
”Ｔｈｅｓｅｐｒｅｌｉｍｉｎａ～ｉｎｖｅｓ－

　　　　　　　　　

ｔｉｇａｔｉｖｅｆｉｎｄｉｎｇｓｍａｋｅｃｌｅａｒｔｈａｔＢｏｅｉｎｇ ｍｕｓｔｃｒｅａｔｅａｎｄ ｍａｉｎｔａｉｎａｎｅ作ｅｃｔｉｖｅａｎｄｖｉｇｏｒｏｕｓ

　　　　　　　　　

ｓａｆｅｔｙｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｔｈｅＦＡＡｍｕｓｔｄｅｖｅーｏＰａｍｏｒｅａｇｇｒｅｓｓｉｖｅｃｅｎｉｆｉｃａｔｉｏｎａｎｄｏＶｅｒｓｉｇｈｔｓｔｒｕｃ－

　　　　　　　　　

ｔｕｒｅｔｏｅｎｓｕｒｅｓａｆｅａｉｒｃｒａ代ｄｅｓｉｇｎｓａｎｄｔｏｒｅｇａｉｎｔｈｅｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅｏｆｔｈｅｆｌｙｉｎｇｐｕｂｌｉｃ．
”Ｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｆｏｃｕｓｏｎｆｉｎａｎｃｅｈａｄｃｈａｎｇｅｄｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｂｅｔｗｅｅｎ

　

Ｂｏｅｉｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ ｅｎｇｉ－

　　　　　　　　

ｎｅｅｒｓ：「ｔｗａｓｔｈｅａｂｉｌｉＷｔｏｃｏｍｆｏｉｔａｂーｙｉｎｔｅｒａｃｔｗｉｔｈａｎｅｎｇｉｎｅｅｒｗｈｏｉｎｔｕｒｎｆｅｅｌｓｃｏｍｆｏｎ‐

　　　　　　　　　

ａｂ－ｅｔｅｌーｉｎｇｙｏｕｔｈｅｉｒｒｅｓｅ～ａｔｉｏｎｓ，ｖｅｒｓｕｓｃａｌｌｉｎｇａｍａｎａｇｅｒ２，００ｏｍｉｌｅｓａｗａｙｗｈｏｙｏｕｋｎｏｗ

　　　　　　　　　

ｈａｓａｒｅＰｕｔａｔｉｏｎｆｏｒｗａｎｔｉｎｇｔｏｔａｋｅｙｏｕｒｐｅｎｓｉｏｎａｗａｙ．ｌｔ’ｓａｖｅ～ ｄ旧ｅｒｅｎｔｄｙｎａｍｉｃ．Ａｓａ

　　　　　　　　　

ｒｅｄｐｅｆｏｒｄｉｓｅｍｐｏｗｅｒーｎｇｅｎｇｉｎｅｅｒｓｉｎｐａ忙ｉｃｕｌａｌｌｙｏｕｃｏｕーｄｎ’ｔｃｏｍｅｕｐＷｉｔｈａｂｅｔｔｅｒｆｏｒｍａｔ”

　　　　　　　

（Ｕｓｅｅｍ，２０１９｝，Ｂｏｅｉｎｇｓ”ｍｏｒａｌｃｏｍＰａｓぎ ｗａｓｂｒｏｋｅｎ，ａｎｄｔｈｅｆｏｃｕｓｏｎ”ｍａｋｉｎｇｔｈｅｎｕｒ作

　　　　　　　

ｂｅｒざｐｕｔｑｕａｌｉ夢ａｎｄｓａｆｅｔｙａｔｒｉｓｋ．ＭｃＮｕｌｔｙａｎｄＭａｒｃｕｓ（２０１９，Ｐ．４）ｃｌａｉｍｔｈａｔ”Ｂｏｅｉｎｇｓｈｏｕｌｄ

　　　　　　　

ｅｎｇａｇｅｉｎａｄｅｅｐｃｕｌｔｕｒｅｒｅｄｅｓｉｇｎＰｒｏｃｅｓｓ茅Ｅｄｍｏｎｄｓｏｎ（２０１９）ａｒｇｕｅｓ，
”Ｗｈａｒｓｒｅｑｕｉｒｅｄｉｓ

３４６

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃｙｍ′７ｇｅ崩乾閉口ｇｅ′７７ｇ′”ＲｅなＰｅｃ“・’ｅｓ

Ｆｉｎｄ ｏｎ

　

裟ｏｕ方ｕｂｅ，
”Ｎｅｗ Ｂｏｅｉｎｇ ＣＥＯ Ｄａｖｉｄ ＣａｌｈｏｕｎｔａｋｅｓｔｈｅｒｅｉｎｓｂｙｄｅｖｅｌｏＰｉｎｇｆｒｅｓｈｓｔｒａｔｅ９ｙ”

（２０２０，３：２１ｍｉｎｕｔｅｓ），

　　　　　　　　　

ｃｏｓｅ ｓｏｕｒＣｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　

Ｃａｔｃｈｏｏｌｅ－Ｄ．２０２０．Ｂｏｅｉｎｇ’ｓｌｏｎｇｄｅｓｃｅｎｔ－月リアＺｚ′′だＩＲ１ｒ２、：５６一５文

　　　　　　　　　　　

ＴｈｅＨｏｕｓｅＣｏｍｍｉｔｔｅｅｏｎＴｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎａｎｄｌｎ丘ａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，２０２０．刀ちｇＢｏｅ′′７ｇ 万７脳履又吻び喝丹′

　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏ廟，ｃｏｍｅ堺′ｅ′７ｃｅｓ， ｍｄ／ｅｓｓｏ′７ｓ方々ｏ′７７′Ｚｓｄｅ霊宮′７，ｄｅｙｅ／Ｇ羽フ７ｍちα′？〆ｃｅ“前ｍｒ／ｏ′？．Ｗａｓｈｍｇｔｏｎ．

　　　　　　　　　　

Ｕｓｅｅｍ，Ｊ．２０１９，Ｔｈｅｌｏｎｇ－あｒｇｏｔｔｅｎｆ旦ｇｈｔｔｈａｔｓｅｎｔＢｏｅｉｎｇｏ菖ｃｏｕｒｓｅ．上ｄｅｑｓ，Ｎｏｖｅｍｂｅｒ２０，

　　　　　　　　　

ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．ｔｈｅａｔｌａｎｔｉｃ，ｃｏｍ／ｉｄｅａｓ／ａｒｃｈｉｖｅ／２０１９／１１／ｈｏｗ‐ｂｏｅｉｎｇ‐ｌｏｓｔ‐ｉｔｓ‐ｂｅａｒｉｎｇｓ，

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ａｓｙｏｕｒｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

１０．３

　　　　　　　

，． ｗｈａｔーｓｙｏｕｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆｔｈｅｓｔｒｅｎｇｔｈｓａｎｄｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ３Ｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ？
Ｄ諺五［の〃ｚ

　　　

２．ーｆｙｏｕ ｗｅｒｅａｄｖｉｓｉｎｇｔｈｅ ｂｏａｒｄ ｏｆＫｒａｆｔＨｅｉｎｚｏｎｈｏｗｔｏ“ｉｎｖｉｇｏｒａｔｅ“ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ
ＣＺＺＯたｅｏ“ 豹ｅ

　　　

ｔｏｄａｙ，ｗｈａｔｃｈａｎｇｅｓ ｗｏｕ－ｄ ｙｏｕｒｅｃｏｍｍｅｎｄ，ａｎｄ ｗｈｙ？ Ｕｓｅｔｈｅ ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ ｏｆｔｈｅ

ｉＧＲに夢ｅＰ

　　　　

ｃｈａｎｇｅｋａ－ｅｉｄｏｓｃｏｐｅｔｏｆｒａｍｅｙｏｕｒａｄｖｉｃｅｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｉｍｉｎｇ，ｓｃｏｐｅ，ｎｅｅｄｆｏｒｃｏｎｔｉ－

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｎｕｉｔｙ，ｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｃａｐａｃｉｔｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

園璽極圏鰍

　　　　

ｒｅａｄｉｎｅｓｓｆｏｒｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｐｏｗｅｒｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ．

　　　　　　　　　　　　

３．ＶＶｈａｔｍｉｓｔａｋｅｓｗｏｕｌｄｙｏｕａｄｖｉｓｅｔｈｅｂｏａｒｄｔｏａｖｏｉｄｗｈｅｎｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｙｏｕａｒｅｒｅｃｏｍｍｅｎｄｉｎｇ（ｒｅｆｅｒｔｏｔａｂーｅｓｌｏ．ｌａｎｄｌｏ．２）？

　　　　　　　　　　　　　　

１ｎ２０１３，Ｈｅｉｎｚ，ｔｈｅｉｃｏｎｉｃｆｏｏｄｃｏｍｐａｎｙ ｗｉｔｈａｎａｎｎｕａｌｒｅｖｅｎｕｅｏｆ＄”．６ｂｉｌ－ｉｏｎ，ｖｖａｓ

　　　　　　　　

ｂｏｕｇｈｔｆｏｒ＄２９ｂｉ＝ｉｏｎｂｙ Ｗａｒｒｅｎ ＢｕｆｆｅｔｒｓＢｅｒｋｓｈｉｒｅ ＨａｔｈａｗａｙａｎｄｔｈｅＢｒａｚｉｌｉａｎｐｒｉｖａｔｅ

　　　　　　　　　　　

ｅｑｕｉｔｙｆｉｒｍ ３Ｇ Ｃａｐｉｔａｌ．Ｔｈｅｎｅｗ ｏｗｎｅｒｓ ｗａｓｔｅｄｎｏｔｉｍｅ ｍａｋｉｎｇｃｈａｎｇｅｓ．Ｅーｅｖｅｎｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｔｗｅｌｖｅｍｏｓｔｓｅｎｉｏｒｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｗｅｒｅｒｅｐｌａｃｅｄ，６００ｓｔａｆｆｗｅｒｅーａｉｄｏｆｆ，ｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｐｌａｎｅｓ

　　　　　　　　　　

ａｔａ Ｈｏｌｉｄａｙ－ｎｎｈｏｔｅｌａｎｄｎｏｔａｔｔｈｅＲｉｔｚ－Ｃａｒｌｔｏｎ，ａｎｄ ｍｕｃｈｌｏｎｇｅｒｗｏｒｋｉｎｇｈｏｕｒｓ ｗｅｒｅ

　　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｃｔｅｄ．Ｍｉｃｒｏ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｌｉｍｉｔｅｄｅａｃｈｓｔａｆｆｍｅｍｂｅｒｔｏ２００ｃｏｐｉｅｓａ ｍｏｎｔｈ；ｐｒｉｎｔｅｒ

　　　　　　　　　　

ｕｓａｇｅ ｗａｓｔｒａｃｋｅｄ，Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｗｅｒｅａ＝ｏｗｅｄｏｎｌｙｌｏｏｂｕｓｉｎｅｓｓｃａｒｄｓａｙｅａｒ，

　　　　　　　　　　　　

Ｈｅｉｎｚｅｍｐｌｏｙｅｅｓｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏ”ａｎｉｎｓｕｌａｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｉｎｗｈｉｃｈｏｎｌｙａｓｍａｌｌｉｎｎｅｒ

　　　　　　　　　　

ｃｉｒｃｌｅｋｎｏｗｓ ｗｈａｔｉｓｒｅａｌーｙｇｏーｎｇ ｏｎ．
” ｏｎｅｓａｉｄ，

“－ｔ’ｓａ

　

ｂｉｔｌｉｋｅ Ｇｏｄ－ｙｏｕｆｅｅ－ｔｈｅｒｅ’ｓａ

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ乃α′７８ｇ虜ｑ′？”ｇｅ“７ｅｍβｅ潟夢βα′ｙｅｓ

　

３４７

　　　　　　　　　　　

ｇｒａｎｄｐｌａｎ，ｂｕｔｙｏｕａｒｅｎ’ｔｓｕｒｅ ｗｈａｔｉｔｉｓ“｛Ｒｅｉｎｇｏ－ｄａｎｄＲｏｂｅｒｔｓ，２０１３，ｐ．１８９），ｏｎｔｈｅ

　　　　　　　　　　

ｏｔｈｅｒｈａｎｄ，３Ｇｈａｄａｙｏｕｎｇｔｅａｍ ｏｆｍｏｓｔｌｙＢｒａｚｉｌｉａｎｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ，ｗｈｏ ｍｏｖｅｄａｓｄｉ「ｅＣｔｅｄ

　　　　　　　　　

ｆｒｏｍ ｃｏｍｐａｎｙｔｏｃｏｍｐａｎｙａｃｒｏｓｓｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｎｄｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ，ｌｏｙａｌｔｏ３Ｇ，ｎｏｔＨｅｉｎｚ，ａｎｄ

　　　　　　　　　

ｄｒｉｖｅｎｔｏ ｗｏｒｋｈａｒｄｔｏｒｅｃｅｉｖｅｂｏｎｕｓｅｓｏｒｓｔｏｃｋｏｐｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｄｒｉｖｉｎｇｆｏｒｃｅｂｅｈｉｎｄｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｓ Ｗａｓ“Ｔｈｅ３Ｇ い′ａｙ“

　

Ｗｈｉｃｈ３Ｇ ｈａｄｕｓｅｄｔｏ

　　　　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｃｈａｎｇｅｉｎｐｒｅｖｉｏｕｓａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓＢｕｒｇｅｒＫｉｎｇ．Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｗａｓｋｅｙ，ｅｖｅｒｙ－

　　　　　　　　　

ｔｈｉｎｇｗａｓｍｅａｓｕｒｅｄ，ａｎｄｃｏｓｔｓｗｅｒｅｓｌａｓｈｅｄ．ｌｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，「ｅａｎｅｓｔａｎｄ ｍｅａｎｅｓｔ“

　　　　　　　　　

ｗｉｎｓ，ａｎｄｈｕｍａｎｃａｐｉｔａｌｗａｓｎｏｔｓｅｅｎａｓａｋｅｙｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｕｃｃｅｓｓ．Ｔｈｅ

　　　　　　　　　

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｗａｓｔｈａｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｅｒｅｍｏｔｉｖａｔｅｄｂｙｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｒｅｔｕｒｎｓｔｈａｔｃａｍｅｆｒｏｍ

　　　　　　　　　

ｏｗｎｉｎｇｃｏｍｐａｎｙｓｈａｒｅｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｂｙａｎｙｓｅｎｓｅｏｆｐｕｒｐｏｓｅｏｒｍｉｓｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　

Ｔｈｏｓｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅａｆｆｅｃｔｅｄｂｙａ３Ｇｄｅａｌｏｆｔｅｎｓａｗ ａ“ｈｏｗｔｏ”ｇｕｉｄｅ ｗｒｉｔｔｅｎｂｙｃｏｎ－

　　　　　　　　　　

ｓｕｌｔａｎｔＢｏｂＦｉｆｅｒａｓａ“ｍｕｓｔｒｅａｄ，
“ｂｅｃａｕｓｅｉｔｈａｄｂｅｅｎｐｏｐｕｌａｒｗｉｔｈｔｈｅｐａｒｔｎｅｒｓａｔ３Ｇ

　　　　　　　　　　　　

（ａｓｉｔｈａｄｂｅｅｎ ｗｉｔｈＪａｃｋ Ｗｅｌｃｈ，ｔｈｅｉｃｏｎｉｃｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｔＧＥ）．Ｔｈｅｇｕｉｄｅ ｗａｓｔｉｔｌｅｄ，
“Ｄｏｕｂｌｅ ｏｕｒＰｒｏｆｉｔｓ：７８ い′ａｙｓｔｏ ＣｕｔＣｏｓｔｓ，ｌｎｃｒｅａｓｅ Ｓａｌｅｓ，ａｎｄ ＤｒａｍａｔｉｃａｌｌｙｌｍＰｒｏｖｅ

ｏｕｒ

　

Ｂｏｔｔｏｍ

　

Ｌｉｎｅ

　

ｉｎ

　

６

　

Ｍｏｎｔｈｓ

　

ｏｒ

　

ｌ‐ｅｓｓ．
” Ｃｈａｐｔｅｒｔｉｔｌｅｓ

　

ｉｎｃｌｕｄｅｄ“ＣｕｔＣｏｓｔｓ

　

Ｆｉｒｓｔ，Ａｓｋ

ＱｕｅｓｔｉｏｎｓＬａｔｅｒ”ａｎｄ“Ｄｏｎ’ｔＢｅＡｆｒａｉｄｔｏ Ｕｓｅａｓｈｏｔｇｕｎ，
“

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｔｈｅ ｍｉｎｄｓｏｆｍａｎｙｆｏｏｄ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｙｅｘｐｅｒｔｓ，ｗｈｉｌｅｓｏｍｅｏｆ３Ｇ’ｓ

　

ｐｒｅｖｌｏｕｓ

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ ｗｏｕ－ｄ

　

ｈａｖｅ

　

ｂｅｅｎ

　

ｐｒｉｍｅｃａｎｄｉｄａｔｅｓｆｏｒａ

　

ｃｏｓｔ－ｃｕｔｔｉｎｇ

　

ｒｅｇｉｍｅｎ，Ｈｅｉｎｚ ｗａｓ

ｎｏｔ

　

ａｎ

　

ｏｂｖｉｏｕｓ

　

ｔａｒｇｅｔ

　

ｆｏｒ

　

ｔｈａｔ“ｈａｃｋ

　

ａｎｄ

　

ｓｌａｓｈ”ａｐｐｒｏａｃｈ．Ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ

　

ｈａｄ

　

ｂｅｅｎ

ｔｈｒｏｕｇｈｓｅｖｅｒａｌｙｅａｒｓｏｆｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓＦｓｌｉｍｍｉｎｇａｎｄｔｒｉｍｍｉｎｇ”），ａｎｄｉｔｗａｓ

ａｌｒｅａｄｙａｒｅ－ａｔｉｖｅ－ｙーｅａｎａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｏｐｅｒａｔｉｏｎ．

　　

Ｓｕｍｍｉｎｇｕｐｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｂｕｓｉｎｅｓｓｊｏｕｒｎａーｉｓｔｓＪｅｎｎｉｆｅｒＲｅｉｎｇｏｌｄａｎｄ ＤａｎｉｅＩＲｏｂｅｒｔｓ

（２０１３，ｐ．１８６）ｓｐｅｃｕ－ａｔｅｄｔｈａｔ”ｔｈｅ ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｎｏｗ ｕｎｄｅｒｗａｙ ｗｉｌｌｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｗｈｅｔｈｅｒ
Ｈｅｉｎｚ ｗｉｌｌ

　

ｂｅｃｏｍｅ

　

ａ

　

ｎｅｗｌｙ

　

ｉｎｖｉｇｏｒａｔｅｄ

　

ｅｍｂｏｄｉｍｅｎｔｏｆｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ－ｏｒｗｈｅｔｈｅｒ３Ｇ ｗｉｌｌ

ｔａｋｅｔｈｅｃｕｌｔｏｆｃｏｓｔｃｕｔｔｉｎｇｓｏｆａｒｔｈａｔｉｔｃｈｏｋｅｓｏｆｆＨｅｉｎｚ’ｓａｂｉｌｉｔｙｔｏｉｎｎｏｖａｔｅａｎｄ ｍａｋｅ

ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｓｔｈａｔｈａｖｅ ｍａｄｅｌｔａ ｍａｒｋｅｔｌｅａｄｅｒｆｏｒａｌｍｏｓｔａｃｅｎｔｕｒｙａｎｄａｈａーｆ．
”

　　

ｌｎ２０１５，Ｈｅｉｎｚａｎｄｔｈｅｆｏｏｄｉｎｄｕｓｔ～ ｇｉａｎｔＫｒａ代ａｎｎｏｕｎｃｅｄａ ｍｅｒｇｅｒｔｈａｔｗｏｕｌｄｃｒｅａｔｅ

ａｎｅｎｔｉｔｙｗｉｔｈａｎａｎｎｕａｌｒｅｖｅｎｕｅｏｆ＄２８ｂｉ＝ｉｏｎ，ｔｈｅｔｈｉｒｄｌａｒｇｅｓｔｆｏｏｄｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄ

Ｓｔａｔｅｓａｎｄｔｈｅｆｉ代ｈーａｒｇｅｓｔｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ａｎｎｕａｌｃｏｓｔｓａｖｉｎｇｓｏｆ＄１．５ｂｉｌーｉｏｎｗｅｒｅｅ×ｐｅｃｔｅｄ．

　　

Ｔｈｅ ｍｅｒｇｅｒｗａｓｆｏｌｌｏＷｅｄｂｙｍｏｒｅｃｏｓｔｃｕｔｔｉｎｇ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｗａｓｐａｉｄｔｏ

ｃｈａｎｇｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｆｏｒｈｅａｌｔｈｙｏｒｇａｎｉｃｆｏｏｄｉｎｓｔｅａｄｏｆｐｒｏｃｅｓｓｅｄ

ｃｈｅｅｓｅａｎｄーｕｎｃｈ ｍｅａｔ．Ｍａｒｇｉｎｓｗｅｒｅａｌｓｏｃｕｔｂｙｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ（Ｌａ
Ｍｏｎｉｃａ，２０１９）．ーｎａｎａｔｔｅｍｐｔｔｏｇｒｏｗｆｕｒｔｈｅｒ，ＫｒａｆｔＨｅｉｎｚ ｍａｄｅａｎｏｆｆｅｒｏｆ＄１４３ｂｉ－ｌｉｏｎ

ｆｏｒＵｎｉｌｅｖｅｒｉｎ２０１７一ｂｕｔｔｈｅｏｆｆｅｒｗａｓｒｅｊｅｃｔｅｄ．ＦｕｒｔｈｅｒｃｏｓｔｃｕｔｔｉｎｇａｔＫｒａｆｔＨｅｉｎｚｆａｉｌｅｄ，

　

ｌｅａｄｉｎｇｔｏｆａｌｌｉｎｇｓａｌｅｓ，ｆａｌｌｉｎｇ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ

　

ｉｎｃｏｍｅ，ａｎｄａｆａｌｌｉｎｇｓｈａｒｅ

　

ｐｒｉｃｅ．Ｕｎｉｌｅｖｅ

　

ｉｎ

ｃｏｎｔｒａｓｔ，ｗａｓｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅ－ｙｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．Ｃｏｘ（２０１９）ｓａｉｄ，
“Ｈｏｗｔｈｅｔａｂｌｅｓｈａｖｅｔｕｒｎｅｄ．

ＴｈｅＣｈｅｅｚＷｈｉｚｇｉａｎｔｈａｓ ｍｅｌｔｅｄｄｏｗｎｓｌｎｃｅｏｆｆｅｒｉｎｇｔｏｂｕｙＵｎｉｌｅｖｅｒ：ｉｔｓＵＳ＄４０ｂｉ＝ｉｏｎ

ｍａｒｋｅｔｖａｌｕｅｉｓｎｏｗｊｕｓｔａｑｕａｒｔｅｒｏｆｉｔｓｅｒｓｔｗｈｉｌｅｐｒｅｙ．Ｕｎｉーｅｖｅｒ，ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｈａｓｂｌｏｓ

　　　　　　　

ｓｏｍｅｄｉｎｔｏ ａＵｓ＄１５５ｂｉｌｌｉｏｎ ｂｅｈｅｍｏｔｈぞ Ｂｙ２０１８，ＫｒａｆｔＨｅｉｎｚ ｗａｓ ｍａｋｉｎｇｌｏｓｓｅｓ，ｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｐｒｉｃｅｈａｄｆａ＝ｅｎｂｙ６０ｐｅｒｃｅｎｔｉｎｏｖｅｒｔｗｏｙｅａｒｓ，ａｎｄｔｈｅｓｅｃｕｒｉｔｉｅｓａｎｄＥｘｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　

Ｃｏｍｍｉｓｓｉｏｎ ｗａｓｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇｉｔｓａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅｓ．

　

Ｆｉｎｄｏｎｙｏｕ７７ｕｂｅ，
”ＶＶａｒｒｅｎＢｕｆｆｅｔｔｏｎＷｈａｔｈｅｐｌａｎｓｔｏｄｏｗｉｔｈｈｉｓＫｒａｆｔＨｅｉｎｚｓｈａｒｅｓａｎｄ３ＧＣａＰｉｔａｌ”

　

（２０１９，８：３１ｍｉｎｕｔｅｓ）．

３４８

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ／７０′７ｇｅルのｍｇｅ′７７ｅｍＲｅｚｓｐｅｄか弧

　　　　　　　　　

Ｃｏｓｅ ｓｏｕ「Ｃｅｓ

　　　　　　　　　

Ｃａｒｅｙ，Ｄ．，Ｄｕ］ｍａｉｎｅ，Ｂ，，ａｎｄＵｓｅｅｍ，Ｍ，２０１９，ＣＥ０ｓａｒｅｓｕｄｄｅｎｌｙｈａｖｉｎｇａｃｈａｎｇｅｏｆｈｅａｒｔａｂｏｕｔ

　

ｗｈａｔｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｉｅｓｓｈｏｕｌｄｓｔａｎｄ危ｒ－ａｎｄｔｈｅｄｉｖｅｒｇｉｎｇ危ｔｅｓｏｆ２ ｍａｊｏｒｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｓｈｏｗ

　

ｗｈｙ．β”ｓ′′７ｅｓｓ万難′ｄｅｒ，ＳｅＰｔｅｍｂｅｒ６，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ，ｂｕｓ血ｅｓｓ血ｓｉｄｅｒ，ｃｏｍ．ａｕ／ｂａ代－ｈｅ血斧ｕｎｉｌｅｖｅｒ

　

ｃｅｏ‐ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓ‐ｅｃｏｎｏｍｙ．
Ｃｏ Ｒ．２０１９．Ｕｎｉｌｅｖｅｒｃａｎ’ｔｈｅｌｐｂｕｔｍｕｌｌａＫｒａ代Ｐｏｕｎｃｅ，Ｒｅｚ′定裕，Ｍａｒｃｈ８，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．ｒｅｕｔｅｒｓ，

　

ｃｏｍ／ａｒｔｉｃｌｅ／ｕｓ‐ｋｒａ貴－ｈｅｉｎｚ‐ｕｎｉｌｅｖｅｒｂｒｅａ頭ｎｇｖｉｅｗ，
Ｋｅｌｌ，ｊ，２０１７．Ｂｉｇ危ｏｄｉｓｇｏｉｎｇｔｏｇｅｔｅｖｅｎｂｉｇｇｅｒ，恥ｍｍｅ，Ｍａｒｃｈ１５，１７５（４）：１１‐１２，
Ｌａ Ｍｏｎｉｃａ，Ｐ，Ｒ，２０１９．Ｗｈａｔｗｅｎｔｗｒｏｎｇａｔ］ＫｒａｆｔＨｅｉｎｚ？Ｃ靴ｗβ“ｓＺ′？盗品Ｆｅｂｒｕａｒｙ２２，ｈｔｔＰｓ：／／

　　　　　　　　　　　

ｅｄｉｔｉｏｎ，ｃｎｎ，ｃｏｍ／２０１９／０２／２２／血ｖｅｓｔｉｎｇ／ｋｒａ作ｈｅｍｚ‐ｓｔｏｃｋｓｔｒａｔｅｇｙ／ｉｎｄｅｘ，ｈｔロロ．

　　　　　　　　

Ｒｅｉｎｇｏｌｄ，１，ａｎｄ Ｒｏｂｅｒｔｓ，Ｄ，２０１３，ＳｑｕｅｅｚｉｎｇＨｅｉｎｚ，恥“”′２ｅ（ｏｃｔｏｂｅｒ２８）：１８４－９２，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．

　　　　　　　　　

免ｒｂｅｓ．ｃｏｍ／ｓｉｔｅｓ／ｇｒｅａｔｓｐｅｃｕｉａｔｉｏｎ／２０１５／０３／３０／ａｎａｌｙｓｉｓ－ｏｆｔｈｅ‐虹ａ作ｈｅｉｎｚ‐ｍｅｒｇｅｒ，

Ａｄｄｉｔｉｏｎａ１

Ｒｅａｄｉｎｇ

Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ，，ＨＯＰｅＨａｉｌｅｙ，ｖ，ａｎｄ Ｇｕｓｔａ篤ｓｏｎ，Ｓ，２０１６，Ｅ尤Ｐ′のＺ′？ｇｓｚｍｚｅｇＺｃｃあの増ａ４ｔｈｅｄ，
ＨａｒｌｏＷ，Ｅｓｓｅ×：Ｐｅａｒｓｏｎ．ＶＶｉｄｅ－ｒａｎｇｉｎｇｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌａｎｄＰｒａｃｔｉｃａｌｔｅ×ｔｏｎｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅ－

ｍｅｎｔ，ａｄｖｏｃａｔｉｎｇａｃｏｎｔｉｎｇｅｎｔａＰＰｒｏａｃｈｔｈａｔｔａｉｌｏｒｓｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｃｏｎ‐

ｔｅｘｔ，ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅ”ｃｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏｓｃｏｐｅ
”ｔｏｏｌ，

１）ａｗｓｏｎ，Ｐ，，ａｎｄ 山口ｄｒｉｏＰｏｕｌｏｓ，Ｃ，２０１７．み名α打αｇＺ′７ｇｃ力α刀ｇｅ，ｃｒｅα”ｖめノα′７ｄ！′７刀ｏｙのＺｏ′？．
３ｒｄｅｄ，Ｌｏｎｄｏｎ：ＳａｇｅＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｓ，ＡｃｏｍＰｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎｄｃｌｅａｒｌｙｅｘｐｌａｉｎｅｄａｃｃｏｕｎｔｏｆａ

ｐｒｏｃｅｓｓｕａｌｐｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅｏｎｃｈａｎｇｅａｎｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌ，

Ｋｏｔｔｅｒ，Ｊ．Ｐ．２０１２，Ａｃｃｅｌｅｒａｔｅ！嵐αｒｙαｍ β“ｓＺ〃ｅｓｓＲｅｌ′！鍬 ０（１１）：４ ５２．ＥｘＰ１ａｉｎｓｈｏｗｔｏ

ｄｒｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｉｃ，ｔｒａｎｓｆｂｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ ｗｉｔｈｏｕｔｄｉｓｒｕｐｔｉｎｇｄａｉｌｙｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｔｈｉｓｉｓａ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＫｏｔｔｅｒ’ｓｏｒｉｇｉｎａｌｅｉｇｈｔ－ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｏｆｔｒａｎｓｆｔ）ｒＩｎａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，

Ｒｏｕｎｄｕｐ

ＤｏｙｏＵ Ｗ０ｒｋｗｉｔｈ

　

ａ

　

”ｏｎｅ

　

ＳｉＺｅｆｉｔＳ

　

ａｒ

ａＰＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ？下ｏ

ｗｈａｔ

　

ｅｘｔｅｎｔ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ａｄａｐｔ

　

ｙｏｕｒ

　

ａｐ－

ｐｒｏａｃｈｔｏｔｈｅｓｃａ１ｅ

　

ａｎｄｔｉｍｉｎｇ

　

ｏｆｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ，ｓｔａｆｆｒｅａｄｉｎｅｓｓ，ｙｏｕｒｏｗｎｒｅｌａ‐

ｔｉｖｅｐｏｗｅｒ，ａｎｄｏｔｈｅｒｃｏｎｔｅｘｔｆｅａｔｕｒｅｓ

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ？

Ｈｏｗｃａｐａｂｌｅａｒｅｙｏｕｉｎａｄｏｐｔｉｎｇｍｏｒｅ

ｔｈａｎｏｎｅｃｈａｎｇｅｉｍａｇｅ？Ａｒｅｙｏｕｍｏｒｅ

ｃｏｍｆｏｒｔａｂｌｅｗｉｔｈａｔｏｐ‐ｄｏｗｎｏｒａ

　

ｂｏｔ－

ｔｏｍ－ｕｐ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ－ｏｒｓｏｍｅｗｈｅｒｅ

　

ｉｎ

ｂｅｔｗｅｅｎ？Ｄｏｙｏｕｎｅｅｄｔｏｄｅｖｅｌｏｐａｎｙ

ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｓｋｉｌｌｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｇｒｅａｔｅｒｆｌｅｘｉ‐

ｂｉ－ｉｔｙ（ａｓｓｕｍｉｎｇｙｏｕｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｆｌｅｘｉ‐

ｂｉ－ｉｔｙｗｉｌｌｇｉｖｅｙｏｕａｎａｄｖａｎｔａｇｅ）？

ｌｓｔｈｅｒｅ

　

ａ

　

ｄｏｍｉｎａｎｔｃｈａｎｇｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？ｌｆｓｏ，ｈｏｗａｐｐｒｏ－

ｐｒｉａｔｅｉｓｉｔ？ＶＶｈａｔｗｏｕｌｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏｄｏ

ｔｏ

　

ｍｏｄｉｆｙ

　

ｏｒ

　

ｒｅｐｌａｃｅ ｔｈａｔ

　

ｄｏｍｉｎａｎｔ

ａｐｐｒｏａｃｈ？

Ｈｏｗｄｏｙｏｕｈａｎｄーｅｔｈｅｍａｎｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｔｈａｔａｒｅｕｎｆｏｌｄｉｎｇｉｎ

ｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｏｒｂｕｓｉｎｅｓｓ

　

ｕｎｉｔａｔａ

ｇｉｖｅｎｔｉｍｅ－－ｗｈｅｎｔｈｅｓｅａｒｅａｌｌａｔｄｉｆｆｅｒ」

ｅｎｔ

　

ｓｔａｇｅｓ？

　

ｌｓ

　

ｔｈｉｓ

　

ａ

　

ｐｒｏｂｌｅｍ？

　

ｌｆ

　

ｎｏｔ，
ｗｈｙｎｏｔ？ｌｆｉｔｉｓ，ｗｈａｔｉｓｙｏｕｒｐｒｅｆｅｒｒｅｄ

ｓｏｌｕｔｉｏｎ？ｌｆｐｏｓｓｉｂｌｅ，ｓｈａｒｅａｎｄｄｉｓｃｕｓｓ

ｙｏｕｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ

　

ｔｏ

　

ｔｈｉｓ

　

ｑｕｅｓｔｉｏｎ

　

ａｎｄ

ｔｈｅ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｉｓ

　

”ｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ” ｗｉｔｈ

ｃｏ＝ｅａｇｕｅｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ方ｑ′７ｇｅル必α′ｍｇｅ′７７ｅ′７ｒＲｅなＰｅα′、ぞｓ

　

３４９

　　　　　　　　　　　　　　

ＨｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙＰｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丘ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：

　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　

　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　圏国璽欄 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　 　　 　　

　

　　　　　　　　　　

　

　　　　　　
Ｎ［ａ頭ｎｇｃｈａｎｇｅ魚ｉｌｉｓｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｅａｓｙ；ｔｈｅｒｅａｒｅ ｍａｎｙｔｈｉｎｇｓｔｈａｔｏｎｅｃａｎ ｄｏ，ａｎｄ ｎｏｔ

ｄｏ，ｔｏ

　

ａｃｈｉｅｖｅｔｈａｔｒｅｓｕｌｔ，Ｊ‐ｏｈｎ Ｋｏｔｔｅｒｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓ

　

ｅｉｇｈｔ ｍａｉｎ 魚ｉｌｕｒｅ 魚ｃｔｏｒｓ：ｌａｃｋ ｏｆ

ｕｒｇｅｎｃｙ，ｎｏｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅｃｏａｌｉｔｉｏｎ，ｎｏｖｌｓｌｏｎ，Ｐｏｏｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｏｂｓｔａｃｌｅｓｔｏｃｈａｎｇｅ

ｎｏｔｒｅｍｏｖｅｄ，ｎｏ“ｗｉｎｓ”ｏｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓｔｏｃｅｌｅｂｒａｔｅ，ｄｅｃｌａｒｉｎｇｖｉｃｔｏｒｙｔｏｏｓｏｏｎ，ａｎｄ

ｎｏｔａｎｃｈｏｒｉｎｇ ｏｒｅｍｂｅｄｄｉｎｇｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅｓ． Ｌａｃｋｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｉｓ

　

ａ Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ

ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃａｕｓｅｏｆｃｈａｎｇｅ態ｉｌｕｒｅ．

Ａｓｓｅｓｓ物ｅｓｚｒｅ〃ｇｚ超 α〃〆助川『α”の７ｓげｃ庇ｃた猿なお“？ｍｍｇＺ〃ｇ所α〃解 明先”かのノ．
ｖ▽ｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｔｈｒｅｅｃｈｅｃｋ１ｉｓｔｓｏｒ”ｒｅｃｉｐｅｓ

“おｏｒ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ：

Ｂｏｓｔｏｎ ＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧ‐ｒｏｕＰ’ｓＤＩＣＥ ｍｏｄｅＩ
Ｐｒｏｓｃｉ’ｓＡＤＫＡＲ ｍｏｄｅＩ
Ｓｔｏｕｔｅｄｓｅｖｉｄｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄ ｍｏｄｅｌ

ｏｎｅｓｔｒｅｎｇｔｈ ｏｆｔｈｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓｉｓｔｈａｔｔｈｅｙｐｒｏｖｉｄｅｃｌａｒｉｔｙａｎｄｓｉｍＰ１ｉｃｉｔｙｉｎａｎａｒｅａ

ｔｈａｔｃａｎｂｅｃｏｍＰ１ｅｘａｎｄｕｎｔｉｄｙ．ＡＰｏｔｈｅｒｓｔｒｅｎｇｔｈｉｓｔｈａｔｄｉ掻ｅｒｅｎｔｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓｔｅｎｄｔｏｏ鎖ｅｒ

ｍｕｃｈｔｈｅｓａｍｅａｄｖｉｃｅ，ｗｈｉｃｈｉｓｒｅａｓｓｕｒｉｎｇ，ｏｎｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｓｅｃｈｅｃ虹ｉｓｔｓｔｅｎｄ

ｔｏｌａｃｋａｎｙｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｕｎｄｅｒｐ山ｎｉｎｇ，ｒｅｌｙｉｎｇｏ賃ｅｎｏｎａｎａｒｇｕｍｅｎｔｔｈａｔｓｏｕｎｄｓｌｉｋｅ，
‘‘Ｔｈｉｓ

ｗｏｒｋｅｄ あｒｕｓ，ｓｏｉｔｓｈｏｕｌｄｗｏｒｋ 危ｒｙｏｕ，
”Ｆｒｏｍ ａＰｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ａｎｏｔｈｅｒｌｉｍ－

ｉｔａｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｓｅａｒｅｇｅｎｅｒｉｃ“ｈｉｇｈ‐ｌｅｖｅｌｇｕｉｄｅｓ
“ａｎｄｎｏｔｄｅｔａｉｌｅｄ“ｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ

”ｒｏａｄ

ｍａＰｓ．Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓｌｅ貴ｗｉｔｈｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇｔａｓｋｏｆｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇｔｈｉｓｇｕｉｄａｎｃｅ

ｉｎｔｏａｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｌａｎｔｈａｔｗｉｎｆｉｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．Ｔｈｅｓｅ
ｃｈｅｃ撞ｓｔｓｄｏｎｏｔｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅ 危ｒｌｏｃａｌｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｉｎ危ｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔ，ａｎｄｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ，

　

“／ｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈｅｎｔｏｕｓｅｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ．Ａｓｔｈｅｙ
ｔｅｎｄｔｏ ｏ都ｅｒｂｒｏａｄｌｙｓｉｍｉｌａｒａｄｖｉｃｅ，ｉｔｍａｙｎｏｔ ｍａｔｔｅｒ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｙｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｉＥ
元ｒｅｎｔ

　

ｅｍＰｈａｓｅｓ一ＤＩＣＥ

　

ｏｎｔａｋｉｎｇａｃｔｉｏｎ ｂａｓｅｄ

　

ｏｎ

　

ｓｃｏｒｉｎｇｔｈｅｉｓｓｕｅｓ，ＡＤＫＡＲ ｏｎ

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ，ａｎｄ Ｓｔｏｕｔｅｎ ｏｎ 危１ｌｏｗｉｎｇｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅｂａｓｅ．Ａ ｍｏｒｅ

ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｑｕｅｓｔｉｏｎ，ｐｅｒｈａｐｓ，ｉｓｈｏｗｔｏｕｓｅｔｈｅｓｅｃｈｅｃｋｌｉｓｔｓ．Ｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄｂｅｓｅｅｎａｓ

ｈｉｇｈ‐ｌｅｖｅｌｇｕｉｄｅｓａｎｄｎｏｔｄｅｔａｉｌｅｄｒｏａｄ ｍａＰｓ，ａｎｄｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｈｅｌｐｆｕｌａｓｌｏｎｇａｓｔｈｅｙ
ａｒｅｎｏｔｕｓｅｄｉｎａｔｉｇｈｔｌｙｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｖｅ ｍａｎｎｅｒ，ｂｕｔｔｏｔｒｉｇｇｅｒｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ，ｄｉａｇｎｏｓｉｓ，ａｎｄ

ｐｌａｎｎｉｎｇ．ｌｔｍａｙｂｅｕｓｅｆｕｌｉｎｓｏｍｅｓｅｔｔｉｎｇｓｔｏａｐｐｌｙ ｍｏｒｅｔｈａｎｏｎｅｍｏｄｅｌｔｏｔｈｅｓａｍｅ
ｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍ．Ｔｈｅｓｅｃｏｍｍｅｎｔｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇ ｗｈｅｎ ａｎｄｈｏｗｔｏ ｕｓｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅ‐

ｍｅｎｔｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓａＰＰ１ｙｔｏａｌｌｔｈｅ ｍｏｄｅｌｓａｎｄ官ａｍｅｗｏｒｋｓｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ．

Ｅｙ叫卿だ 功ｅｑｄｌ耽溺αｇｅｓｑｆｓｚｑｇｅ′？？ｏｄｅ！ｓげ 効α′？ｇｅｍ解明ｅｍｅｍ
ｖ～′ｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｔｈｒｅｅｓｔａｇｅ ｍｏｄｅｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：

Ｌｅｗｉｄｓｔｈｒｅｅ‐ｓｔａｇｅ ｍｏｄｅＩ
Ｋｏｔｔｅｒ’ｓｅｉｇｈｔ‐ｓｔａｇｅｍｏｄｅＩ

ＭｃＫｉｎｓｅｙ５Ａ ｍｏｄｅＩ

ＳｔａｇｅｍｏｄｅｌｓｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔａｃｈｅｃｋｌｉｓｔａＰｐｒｏａｃｈｂｙｅｍｐｈａｓｉｚｉｎｇｈｏｗｃｈａｎｇｅｕｎ丘）ｌｄｓａｎｄ

ｄｅｖｅｌｏｐｓｏｖｅｒｔｉｍｅ，ｍａ紅ｎｇｃｈａｎｇｉｎｇ ｄｅｍａｎｄｓｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｎｄ ｏｎｔｈｏｓｅ

ｗｈｏ ａｒｅ ａ”ヨｅｃｔｅｄ，ａｔｅａｃｈ ｓｔａｇｅ，Ａ”ｔｈｏｕｇｈ ｃｈａｎｇｅｒａｒｅｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐｓｉｎａ ｎｅａｔａｎｄｔｉｄｙ
ｍａｎｎｅｒ， ａＰＰｒｏａｃｈｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｉｓ

　

ｗａｙ

　

ｅｎｃｏｕｒａｇｅｓ

　

ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒ

　

ｔｏ

３５０

　

ＣｈａＰｔｅｒｌＯ

　

Ｃ７７α′？ｇｅ脳叱ｍｑｇ１ｅ′７７ｇ′７ｒＲｅ若ｓＰｅα′１’ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｔｉｃｉＰａｔｅａｎｄＰｒｅＰａｒｅ貴）ｒＰｏｓｓｉｂｌｅｆｕｔｕｒｅＰｒｏｂｌｅｍｓ．ｌｔａｌｓｏｅｎｃｏｕｒａｇｅｓａ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

”
ＰｉＰｅｌｉｎｅ

’’ｏｆｃｈａｎｇｅ ｂｅｎｅｆｉｔｓ

　

ａｎｄ ｏｎ‐ｈｏｗ ”ｌｅａｋａｇｅ
“

　

ｄｕｒｉｎｇｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｃａｎｌｅａｄｔｏ

　　　　　　　　　　　　　

ｄｉｓａＰＰｏｉｎｔｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ．ｌｔｍａｙａｌｓｏｂｅｈ‐ｅＩＰｆｕｌｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｍｏｒｅｅｘｔｅｎｄｅｄｔｉｍｅｌｉｎｅ，

　　　　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｈｏｗ ｐａｓｔｅＶｅｎｔｓｃｏｕ１ｄｉｎｎｕｅｎｃｅｃｕｒｒｅｎｔｐｒｏＰＯＳａ１ｓ，ａｎｄｈｏｗ ｃｈａｎｇｅｓＷｉ１１

　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｓｕｓｔａｉｎｅｄ，ａｎｄｅｖｅｎｔｕａｌｌｙｄｅｃａｙ，ｉｎｔｏｔｈｅ和ｈｉｒｅ，

翻顧鰹瞳園 Ａｓｓｅｓｓ物ｅ豹ｅｏｒｍｃｑ／鯛〆メαα！ｍ／１’α卿ｅ ザ 街ｅｐｒｏｃｅｓｓ〃ｇな〆αれ’ｅｏ′？ｃ加〃ｇｅ．
ＴｈｅＰｒｏｃｅｓｓｐｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅａｒｅｓｈａｐｅｄｂｙｔｈｅｃｏｍｂｉｎａ－

ｔｉｏｎ ａｎｄｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｏｆａｎｕｍｂｅｒｏｆ態ｃｔｏｒｓｏｖｅｒｔｍｌｅｉｎ ａｇｉｖｅｎｃｏｎｔｅｘｔ，Ｔｈｏｓｅｆａｃｔｏｒｓ

ｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｃｏｎｔｅぬ ａｎｄｓｕｂｓｔａｎｃｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｉｎＩＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄａｌｓｏ

ｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｐｏ互ｔｉｃｓ．ｏｎｅｓｔｒｅｎｇｔｈｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｓ
ｔｈａｔｉｔｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｏ五ｔｉｃｓ，ｗ垣ｃｈｉｓｏｆｔｅｎｏｖｅｒｌｏｏｋｅｄｏｒｒｅｇａｒｄｅｄ

ａｓ ｍａｒｇｉｎａｌｂｙｏｔｈｅｒａＰＰｒｏａｃｈｅｓ．ＴｈｅＰｒａｃｔｉｃａｌａｄｖｉｃｅｎｏｗｉｎｇ丘ｏｍｔｈｉｓＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｓ

ｓ加１江ａｒｔｏｔｈａｔＰｒｏｖｉｄｅｄｂｙｃｈｅｃな誼ｓｔｓａｎｄｓｔａｇｅ ｍｏｄｅ１ｓ：Ｐ１ａｎ，ｔｒａｍ，ｃｏｍ．ｎｕｍｃａｔｅ，１ｅａｒｎ

丑ｏｍ ｍｄｓｔａｋｅｓ，ａｄａＰｔｔｏｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｒｅｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｄｖｉｃｅ

ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｓ“ｄｏｔｈｉｓ，
“ｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓＰｅｒｓＰｅｃｔｉＶｅｓａｙｓ，

“ｂｅａｗａｒｅｏｆｔｈｉｓ，
“ｌｅａｖ節ｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒＷｉｔｈｔｈｅｔａｓｋｏｆｒｅａｃｈ血ｇｉｎ云ｏｒｍｅｄｊｕｄｇｍｅｎｔｓｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏａＰｐｒｏｐｒｉａｔｅａｃｔｉｏｎ・

　

ＴｈｅＰｒｏｃｅｓｓＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｈｉｇｍｉｇｈｔｓｔｈｅｃｏｍＰ１ｅｘｉｔｙａｎｄＰｏ互ｔｉｃｉｚｅｄｎａｍｒｅｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄ

ｓｅｅｓｃｈａｎｇｅａｓａｐｒｏｃｅｓｓｗｉｔｈａＰａｓｔ，Ｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄ 鏡ｔｕｒｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎａｓａｓｔａｔｉｃｏｒｔ無］ｅ－
ｂｏｕｎｄｅｄｅｖｅｎｔ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｄａｎｇｅｒｓｉｎｔｈｉｓＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ，ｉｎ Ｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓ

ｏｖｅｒｃｏｍＰ１ｅｘａｎｄｕｎｕｍａｎａｇｅａｂｌｅ，ｉｎｐｌａｃｉｎｇｔｈｅｆｂｃｕｓｏｎｃｏｎｔｅぬａｔｔｈｅｅｘＰｅｎｓｅｏｆ血ｄｉｖｉｄｕａｌ

ａｎｄｔｅａｍ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ，ａｎｄ加ｔｈｅ角ｃｕｓｏｎａｗａｒｅｎｅｓｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｃｌｅａｒｄ江ｒｅｃｔｉｏｎ．

優麗園園園 う“〆印可ｍば α“‘〆α姿のか の〃ＺＺ′７ｇｅ′？リノ のＰｒｏ僻みｅｓ『ｏｃあの？ｇｅ／”α′？αｇｅｍｅｍ

Ｖ～ＺｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄ化）ｕｒｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａＰＰｒｏａｃｈｅｓ：

”／ｈｅｒｅｔｏｓｔａｒｔ？

Ｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｃｏｎｔｉｎｕｕｍ

Ｓｔａｃｅ‐ＤｕｎＰｈｙｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ ｍａｔｒｉＸ

ＣｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏｓｃｏＰｅ

ＣｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａＰＰｒｏａｃｈｅｓａｒｇｕｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｔａｋｅｉｎｔｏ ａｃｃｏｕｎｔ

ｔｈｅａｔｔｒｉｂｕｔｅｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅｘｔｃｏｎｃｅｒｎｅｄ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｅａｐＰｒｏａｃｈｅｓｄｉｆ

発ｒｗｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｉｅｓ－ｔｈｅｋｅｙ 態ｃｔｏｒｓ－ｔｈａｔｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｎｅｅｄｓ

ｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，
“ｗｈｅｒｅｔｏｓｔａｒｔ？”ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｇｉｎｗｉｔｈｔｈｅ

“
ｐｉｖｏｔａｌｒｏｌｅｓ，

” ｗｈｅｒｅｃｈａｎｇｅｓｗｉｌｌｈａｖｅｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｉｍＰａｃｔｏｎｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄＰｅｒ－

あｒｍａｎｃｅｔｈａｔｉｓｏｆｃｏｎｃｅｒｎ．Ｔｈｏｓｅ“
ｐｉｖｏｔａｌｒｏｌｅｓ”ｗｉｌＩＶａｒｙ丘ｏｍ ｏｎｅｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ

ｔｏａｎｏｔｈｅｒ．Ｔｈｅｓｔｙｌｅｓｃｏｎｔｉｎｕｕｍ ｓｕｇｇｅｓｔｓｃｈｏｏｓｉｎｇａｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｂａｓｅｄｏｎ

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓｏｆａｖａｉｌａｂｌｅｔｉｍｅ，ｕｓｅｏｆａｖａｉｌａｂｌｅｅｘＰｅｒｔｉｓｅ，ａｎｄｓｔａｆｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ．Ａ
ｄｉｃｔａｔｏｒｉａｌａＰｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｇｅｎｅｒａｌ，ａｎｄｔｏｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｐａｒｔｉｃ－

ｕｌａｒ，Ｐｒｏｂａｂｌｙｒｕｎｓｃｏｕｎｔｅｒｔｏ ｍｏｓｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｅｌｉｅ危，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｔａｃｅ‐Ｄｕｎｐｈｙ

ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙｆｒａｍｅｗｏｒｋｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｗｈｅｒｅｃｈａｎｇｅｉｓＶｉｔａｌ，ｔｉｍｅｉｓｓｈｏｒｔ，ａｎｄｃｏｎｓｅｎｓｕｓ

ｉｓｕｎｌｉｋｅｌｙ，ａｄｉｃｔａｔｏｒｉａｌａＰＰｒｏａｃｈｉｓｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｅぼｅｃｔｉｖｅｉｎａｃｈｉｅｖｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ｏｕｔｃｏｍｅｓ．ＴｈｅｍｏｓｔｃｏｍＰ１ｅｘｏｆｔｈｅｓｅｍｏｄｅｌｓ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅｋａｌｅｉｄｏｓｃｏＰｅ，ｉｄｅｎｔｉ行ｅｓｅｉｇｈｔ

ｓｅｔｓｏｆｃｏｎｔｅｘｔ魚ｃｔｏｒｓａｎｄｓ広ｓｅｔｓｏｆｃｈａｎｇｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｄｅｓｉｇｎｏＰｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｄｅｓｉｇｎ

ｏＰｔｉｏｎｓ，ｔｈｉｓａＰＰｒｏａｃｈａｒｇｕｅｓ，ｎｅｅｄｔｏｒｅｆｌｅｃｔｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｄｉａｇｎｏｓｌｓ，

　　

ｌｔ ｍａｙｓｅｅｍ ｏｂｖｉｏｕｓｔｏ ａｒｇｕｅｔｈａｔ“ｔｈｅ ｂｅｓｔａＰｐｒｏａｃｈ
” ｄｅＰｅｎｄｓｏｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔ，

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｉｄｅａｏｆ“ｆｉｔｔｉｎｇ
”ｃｈａｎｇｅｔｏｔｈｅｓｅｔｔｉｎｇｉｓｅａｓｉｅｒｔｏｅｘＰ１ａｉｎｉｎｔｈｅｏｒｙｔｈａｎ

３５１Ｃｈａｐｔｅｒｌｏ Ｃ乃α′？ｇｅ崩超″”ｇｅ′“ｅ′７ｒＲｅなＰｅｄ′ｙｅｓ

ｔｏｐｕｔｉｎｔｏｐｒａｃｔｉｃｅ．Ｄｅｔａｉｌｅｄｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｔａｋｅｓｔｉｍｅａｎｄｒｅｑｕｉｒｅｓｃｏｎｓｉｄ‐

ｅｒａｂｌｅｌｏｃａｌｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｉｎｓｉｇｈｔ．Ａ ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙａｐｐｒｏａｃｈ ａｌｓｏ ｄｅｍａｎｄｓｎＬｅゴロｉｂｉｌｉｔｙ
ｉｎｓｔｙｌｅ官ｏｍ ｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓａｎｄ ｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏ ｍＬａｙｉｎｓｏ］ｍｅｉｎｓｔａｎｃｅｓｂｅｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏ

ｍーｏｖｅｏｕｔｏｆｔｈｅｉｒ”ｃｏｍ化）ｒｔｚｏｎｅｓ，
”ａｎｄｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｂｅｈａｖｉｏｒｍａｙｗｅａｋｅｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙ．ｏｕｒｔｗｏｆｉｎａｌｑｕｅｓｔｉｏｎｓａｒｅ：ｌｓｅｖｅｒ賃ｈｉｎｇｃｏｎｔｉｎｇｅｎｔｉｎｔｈｉｓａｒｅａ？Ａｒｅｔｈｅｒｅ

ｎｏｕｎｉｖｅｒｓａｌｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？

ＲｅｆｅｒｅｎＣｅｓ Ａｐｐｅｌｂａｕｍ，Ｓ．日．，Ｈａｂａｓｈｙ，Ｓ．，Ｎ１ａｌｏ，．－Ｌ．，ａｎｄＳｈａ負ｑ，日．２０１２．ＢａｃｋｔｏｔｈｅＦｕｔｕｒｅ：

ＲｅｖｉｓｉｔｉｎｇＫｏｔｔｅｒｓｌ９９６ｃｈａｎｇｅｍｏｄｅｌ．おげ〃〆 〆Ｍｑ〃αｇｅ′粥川Ｄｅｖｄｏｐｍｅ〃Ｚ３１（８）：７６４‐８２

Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．２００６・Ｍ［ａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ：Ｓｔｅｅｒｉｎｇａｃｏｕｒｓｅｂｅｔｗｅｅｎｉｎｔｅｎｄｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｅｓａｎｄ

ｕｎａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄｏｕｔｃｏｍｅｓ．乙ｏ′？ｇＲ伽ｇｅＰ／伽可″ｇ３９（１）：２９‐４９，

Ｂａｌｏｇｕｎ，．，ＨｏｐｅＨａｉｌｅｙ，ｖ，ａｎｄＧｕｓｔａｆｓｓｏｎ，Ｓ．２０１６
Ｈａｒｌｏｗ，Ｅｓｓｅｘ：Ｐｅａｒｓｏｎ．

Ｅ工ｚ７め““ｇｓ〃”Ｚｅｇに 叱α“ｇｅ．４ｔｈｅｄ．

Ｂｕｃ又 Ｍ．，Ｈａｎ，Ｓ．，“ａｋｏｌａ，Ｄ．，ａｎｄＤｉｃｋｓｏｎ，Ｔ．２０１７ａ．ＤｉｓｒｕＰｔｉｏｎ，丘ｉｃｔｉｏｎ，ａｎｄｃｈａｎｇｅ：ｎコｅ
ｈａｎ血ａｒｋｓｏｆａｔｒｕｅｔｒａｎｓ危ｒｍａｔｉｏｎ，Ｐｏｄｃａｓｔ，Ｎｅｗ ｏｒｋａｎｄＬｏｎｄｏｎ：ＮＩＣＫｉｎｓｅｙ＆Ｃｏｍｐａｎｙ

Ｂｕｃｙ， １，Ｆａｇａｎ，Ｔ．，Ｎ【ａｒａｉｔｅ，Ｂ．，ａｎｄＰｉａｉａ，Ｃ．
ＮｅｗＹｏｒｋａｎｄＬｏｎｄｏｎ：Ｎ［ｃＫｉｎｓｅｙ＆ Ｃｏｍｐａｎｙ

２０１７ｂ．ＫｅｅｐＺ〃ｇｚｍ〃駅ｏ“？筋”ｏ〃ｓ加 加増勘．

Ｂｕｒｎｅｓ，Ｂ．２０２０．ＴｈｅｏｒｉｇｉｎｓｏｆＬｅｗｉ証ｓｔｈｒｅｏｓｔｅｐｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ．靴ｅおぼれ”／〆４叩／Ｚｅｄ
βｅ加ｙＺｏｒｄ ｓｃｚｅ力α ５６（１）：３２一５９．

Ｃｏｃｈ，Ｌ．，ａｎｄＦｒｅｎｃｈ，ｊ

ｌ：５１２‐３２．

Ｒ．Ｐ．１９４８，〇ｖｅｒｃｏｍｌｎｇｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅ．′三五備ＩＱ刀 Ｒｅ／傭わ刀ｓ

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｓ．，Ｂｒｉｄｇｍａｎ，Ｔ．，ａｎｄＢｒｏｗｎ，Ｋ．Ｇ‐．２０１６．Ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｒｅｅｓｔｅｐｓ：

Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ’ｓｌｅｇａｃｙあｒｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．劫〃伽〃Ｒｅ超加〃ｓ６９（１）：３３‐６０．

Ｄａｗｓｏｎ，Ｐ．，ａｎｄＡぬｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ，Ｃ
Ｌｏｎｄｏｎ：ＳａｇｅＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｓ．

Ｇａｒｄｉｎｉ，Ｍ．，Ｇｉｕｌｉａｎｉ，Ｇ．，ａｎｄＮ［ａｒｒｉｃｃｈｉ，Ｍ．２０１１

Ｒｏｍｅａｎｄ １ｉｌａｎ：Ｎ１ｃｌくｉｎｓｅｙ＆ ＣｏｍＰａｎｙ．

２０１７．八名α刀αｇ殻ｇ豹α刀ｇｅ，ｃだのかなしα“ｄＺ刀′のり窺わ“．３ｒｄｅｄ．

Ｈｉａｔｔ，Ｊ． 生．２００４，Ｅｍ１Ｐわツｅｅｌｙｓ”仰かｑ／ｇ頭ｄｅｚｏｃ左α刀ｇｅ，Ｌｏｖｅｌａｎｄ，Ｃｏ：ＰｒｏｓｃｉＲｅｓｅａｒｃｈ．

Ｈｉａｔｔ，ｉ．２００６．月ＰＫ召尺月 ｍｏｄｅ／天才 豹α“ｇｅＺ′？ｂ婚勿ｅｓｓ，ｇｏｖｅｒｍｌｅ“るα〃〆αげ ｍｍ′“ｚ卿妙
Ｌｏｖｅｌａｎｄ，Ｃｏ：Ｐｒｏｓｃｉ．

Ｈｉａｔｔ，Ｊ． １，ａｎｄＣｒｅａｓｅｙ，Ｔ．Ｊ．２０１２．
Ｌｏｖｅｌａｎｄ，Ｃｏ：ＰｒｏｓｃｉＬｅａｒｎｉｎｇ Ｃｅｎｔｅｒ．

ＨｏｐｅＨａｉｌｅｙ，Ｖ．，ａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，ｊ．
ＴｈｅｅｘａｍｐｌｅｏｆＧ１ａｘｏ駅／ｅｌｌｃｏｍｅ

Ｃ脳〃ｇｅｍ加α８ｅ′“ｅ〃Ｚ′勤ｅｐｅｏｐ／ｅ“ｄｅザ物α〃ｇｅ

２００２．Ｄｅｖｉｓｉｎｇｃｏｎｔｅｘｔｓｅｎｓｉｔｉｖｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｈａｎｇｅ：

Ｌｏ′？ｇＲ伽ｇｅ“α′７ｍ“ｇ３５（２）：１５３ ８．

Ｋａｎｔｅｒ，Ｒ．入江．２００９．Ｃｈａｎｇｅｉｓｈａｒｄｅｓｔｉｎｔｈｅｍｉｄｄｌｅ．自転ｒｙαｒｄ上海瀞刀ｅｓｓＲｅｖＺｅｗＢＩＯｇ
Ｎｅｔｗｏｒｋ，Ａｕｇｕｓｔ１２，ｈｔｔｐ：／／ｂｌｏｇｓ．ｈｂｒ・ｏｒｇ／２００９／０８／ｃｈａｎｇｅ－ｉｓ－ｈａｒｄｅｓｔ－ｉｎ－ｔｈｅ－ｍｉｄｄｌ．

Ｋｅｌｌｅｒ，Ｓ．，ａｎｄＳｃｈａｎｉｎｇｅｒ，Ｂ

Ｎ１ｃＫｉｎｓｅｙ＆ ＣｏｍＰａｎｙ，

２０１９ａ．月ｂｅｒＺｅｒｗのノ『ｏ／ｅｑｄ加増ｅ‐ｓｃｄｅ効の？ｇｅ．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：

３５２

　

ｃｈａｐｔｅｒｌ〇

　

Ｃ方の７ｇｅＡｄｍｍｇｅ′７７ｇ′打β巳都刀ｅｄハ’ｅｓ

Ｋｅｎｅ Ｓ．，ａｎｄｓｃｈａｎｉｎｇｅｒ，Ｂ．２０１９ｂ．βのノｏ〃〆ル釈ｏ〃ｍ〃ｃｅ２．０′Ａｐｍ馴 の駆鯛ｃ力わ／ｍｄ／′？ｇ
／α増ｅｓｍ／ｅｃゑα′？ｇｅ，Ｈｏｂｏｋｅｎ，Ｎ‐Ｊ：Ｕ′ｉｌｅｙ．

Ｋ二ｏｔｔｅ Ｊ．Ｐ，２００７，ＬｅａｄｉｎｇＣｈａｎｇｅ：ＶＶｈｙｔｒａｎｓｉｔ）ｒｍａｔｉｏｎｅ鎖ｏｒｔｓねｉｌ．自αかのｄＢ・ｚ‘ｓＺ“ｅｓｓ

Ｒｅ“のγ８５（１）：９６‐１０３（ｆｉｒｓｔｐｕｂｌｉｓｈｅｄｌ９９５）．

Ｋｏｔｔｅｒ，Ｊ．Ｐ，２０１２ａ．乙ｅｑｄＺ″ｇ物α“ｇｅ，２ｎｄｅｄ．Ｂｏｓｔｏｎ，ル Ａ：Ｈ［ａｒｖａｒｄ ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ．

Ｋｏｔｔｅｒ，Ｊ．Ｐ，２０１２ｂ．Ａｃｃｅｌｅｒａｔｅ！嵐鯖加川β”ｓＺ′７ｅｓｓＲｅｖＺ掛り９０（１１）：４４－５２．

Ｌｅｗ血，Ｋ．（ｅｄ．）１９５１．霧ｅ雌豹ｅｏり小？ｓｏｃＺ”／ｓｃＺｅ′？ｃｅ′ｓｅをαｅｄ豹の′ｍｍ／Ｐｑｐの 毎 舵‘ｒ『乙の～ノ粥

Ｌｏｎｄｏｎ：℃…ｗｉｓｔｏｃｋＰＩ１ｂ亘ｃａｔｉｏｎｓ 頂くｅｄｉｔｉｏｎｐｕｂ五ｓｈｅｄｌ９５２，ｅｄ，ＤｏｒｗｉｎＣａｒｔｗｒｉｇｈｔ）．

ハ【ｃＦａｒｌａｎｄ，ＶＶ．，ａｎｄ Ｇｏｌｄｓｗｏｒｔｈｙ，Ｓ．２０１３．Ｃ乃ｏｏｓＺ′？ｇｃあの２ｇｅ′Ｚｉ［のり庇αｄｅな班７４０増研２Ｚｚの！○′７ｓ

ｄｒ／ｌｉｅ岩巴麗ばＺ忘ｏ刀ｅＤｅなｏ打 の α『Ｚｍｅ．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：△αｃＧｒａｗ Ｈｉｌ１Ｐｒｏ免ｓｓｉｏｎａｌ．

Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，Ａ，Ｍ，１９８５，Ｚ乃ｅのりαたｅ〃！〃ｇｇ加川′Ｃｍｍｍ′！か のばｃたα〃ｇｅＺ′７ＺＣＺ，０顧ｏｒｄ：Ｂａｓｎ

Ｂ１ａｃｋｗｅｌｌ，

Ｐｅｔｔｉｇｒｅｗ，Ａ．Ｍ．１９８７．Ｃｏｎｔｅｘｔａｎｄａｃｔｉｏｎｉｎｔｈｅｔｒａｎｓ危ｒｍａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆむｍ．おｚグ“メ ザ
Ｍｑ′ｍ解削釧ｒｓれ‘ｄだｓ２４（６）：６４９一７０．

Ｐ１ｏｗｍａｎ，Ｄ，Ａ．，Ｂａｋｅｒ，Ｌ．Ｔ，，Ｂｅｃｋ，Ｔ．Ｅ，，Ｋｕｌｋａｒｎｉ，公α．，Ｓｏｌａｎｓｋｙ，Ｓ・Ｔ．，ａｎｄＴｒａｖｉｓ，
Ｄ，Ｖ Ｔ．２００７．Ｒａｄｉｃａｌｃｈａｎｇｅａｃｃｉｄｅｎｔａｌｌｙ：Ｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅａｎｄａｌｍーｐｌｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｓｍａｌｌ

ｃｈａｎｇｅ，４ｍｄｅ′？？］ノグ 賜鯛αｇｅｍｅ′？『ゐ”“７α／５０（３）：５１ ４３．

Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ，Ｄ，Ｄ４．，ａｎｄＧｏｌｄｗａｓｓｅｒ，Ｃ，１９９８．Ｂｅａ ｍｏｄｅｌｌｅａｄｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ，凡名α′？αｇｅ′”ｅ′？『

Ｒｅｖ／ｅｗ８７（３）：４１‐４５，

ＳｉｒｌｄＬｎ，日．Ｊ．，Ｋｅｅｎａｎ，Ｐ，，ａｎｄＪａｃｋｓｏｎ， 」，２００５．Ｔｈｅｈａｒｄｓｉｄｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，
白厭かｑ可 β”ｓＺ′ｌｅｓｓＲｅｖだ”ノ８３（１０）：１０８－１８，

Ｓｔａｃｅ，Ｄ．Ａ，，ａｎｄ Ｄｕｎｐｈｙ，Ｄ，２００１．βリノｏ′？〆豹ｅわα〃〆αｒ！ｅｓ′乙ｅαメカ？ｇのメメｅ－αｅｑｍｚｇ豹ｅ

ｓｚ！ｃｃｅｓ毒ル′ｅ′７ＺｅのｒＺｓｅ．２ｎｄｅｄ，Ｓｙｄｎｅｙ：ＭｃＧｒａｗ Ｈｉｌｌ．

Ｓｔｏｕｔｅｎ，Ｊ，，Ｒｏｕｓｓｅａｕ，Ｄ． ４．，ａｎｄ ＤｅＣｒｅｍｅｒ，Ｄ，２０１８．Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ：ｌｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅａｎｄｓｃｈｏｌａｒｌｙロｔｅｒａｔｕｒｅｓ，４ｍｄｅ′”〕ノ ダ

賜α′？αｇｅｍｅ“『４“ｍ為１２（２）：７５２‐８８，

℃ａｎｎｅｎｂａｕｍ，Ｒ．，ａｎｄＳｃｈｍｉｄｔ，▽ｖ．日．１９５８，Ｈｏｗｔｏｃｈｏｏｓｅａｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｐａｔｔｅｒｎ・
品の１柳川 β“ｓＺ′７ｅｓｓＲｅｖＺｅｗ３６（２）：９５‐１０１．

ＴｈｅＨｏｕｓｅ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅｏｎ Ｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎａｎｄｌｎ丘ａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．２０２０，７７乃ｅβｏｅ／′？ｇ７３７

羽は又ｍｍロ魔 Ｃｏｓ嵐 の′７ｓｅ似ｅ′７ｃｅｓ，α′７４／ｅｓｓｏ〃ｓ÷万物７”ＺＳαｅｓを′２，αｅｖｅため′？だ腸 α′？ｄｃｅ司後の廟７，
ＶＶａｓｈｉｎｇｔｏｎ，

Ｖｖｉｅｄｎｅｒ，Ｒ．，Ｂａｒｒｅｔｔ， ４，，ａｎｄ 。ｂｏｒｎ，Ｅ，２０１７．Ｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｃｈａｎｇｅｉｎｕｎｅｘｐｅｃｔｅｄ

ｐｌａｃｅｓ：Ｒｅｓｏｕｒｃｉｎｇａｃｒｏｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ，４ｍｄｅ′仰 げ▲‘毎〃－

αｇｅ′７２ｅ′７Ｚゐ乙ｍｍ／６０（３）：８２３一５４．

Ｓｏｕｒｃｅｏｆｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ丘ｏｍ ＡｙｎＲａｎｄ：ｈｔｔｐｓ：／／ｂｌｏｇ．ｈｕｂｓＰｏｔ，ｃｏｍ／ｓａｌｅｓ／ｇｒｅａｔ－免ｍａｌｏ
ｌｅａｄｅｒ‐ｑｕｏｔｅｓ

Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＦｕｎＫｅｙ Ｆａｃｔｏｒｙ／Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ

Ｍａｎａｇ

ｉｎｇ

　

ｏｒｇａｎ菌ｚａｔｉｏｎ副

Ｃｈａｎｇ

ｅ

圏

圏
人４ｚＡＮＡＧＩＮＧＯＲＧＡＮＩＺＡＴＩＯＮＡＬＣＨＡＮＧＥ：Ａ ＭＵＬＴＩＰＬＥＰＥＲＳＰＥＣＴＮｒＥＳＡＰＰＲＯＡＣＨ，
ＦＯＵＲＴＨＥＤＩＴＩＯＮ

ＰｕｂｌｉｓｈｅｄｂｙＭｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ，１３２５ＡｖｅｎｕｅｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｓ，ＮｅｗＹｏｒｋ，ＮＹＩＯ１２１．Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ◎２０２２ｂｙ
Ｍ【ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ．Ａｉｌｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ．ＰｒｉｎｔｅｄｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｏｆＡｍｅｒｉｃａ，Ｐｒｅｖｉｏｕｓｅｄｉｔｉｏｎｓ◎２０１７，
２００９，ａｎｄ２００６．Ｎｏｐａｒｔｏｆｔｈｉｓｐｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｍａｙｂｅｒｅｐｒｏｄｕｃｅｄｏｒｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄｉｎａｎｙ危ｒｍｏｒｂｙａｎｙｍｅａｎｓ，

ｏｒ

ｓｔｏｒｅｄｉｎａｄａｔａｂａｓｅｏｒｒｅｔｒｉｅｖａｌｓｙｓｔｅｍ，ｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅｐｒｉｏｒｗｒｉｔｔｅｎｃｏｎｓｅｎｔｏｆＮ１ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ，ｂｕｔｎｏｔ
ｌｉｍｉｔｅｄｔｏ，ｉｎａｎｙｎｅｔｗｏｒｋｏｒｏｔｈｅｒｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓｔｏｒａｇｅｏｒｔｒａｎｓｍｉｓｓｉｏｎ，ｏｒｂｒｏａｄｃａｓｔ危ｒｄｉｓｔａｎｃｅｌｅａｒｎｉｎｇ

．

Ｓｏｍｅａｎｃｉｌｌａｒｉｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃａｎｄｐｒｉｎｔｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓ，ｍａｙｎｏｔｂｅａｖａｉｌａｂｌｅｔｏｃｕｓｔｏｍｅｒｓｏｕｔｓｉｄｅ

ｔ

ｈｅ

ＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ．

Ｔｈｉｓｂｏｏｋｉｓｐｒｉｎｔｅｄｏｎａｃｉｄ‐ｆｒｅｅｐａｐｅｒ．

１２３４５６７８９ＬＣＲ２４２３２２２

１

１ＳＢＮ９７８‐１‐２６０‐０４３７１‐６（ｂｏｕｎｄｅｄｉｔｉｏｎ）
ＭＨＩＤ１‐２６０‐０４３７１‐１（ｂｏｕｎｄｅｄｉｔｉｏｎ）
ＩＳＢＮ９７８‐１‐２６４‐０７１６１…６（ｌｏｏｓｅｌｅａｆｅｄｉｔｉｏｎ）
ＭＨＩＤ１‐２６４‐０７１６１‐２（ｌｏｏｓｅｌｅａｆｅｄｉｔｉｏｎ）

ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＰｏｒｔ危ｌｉｏＭａｎａｇｅｒ：八のｄ７”ｅ／”斜婚期解か
ＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｅｒ：Ｌのび”″”なｒｓ〃〆／
Ｎ［ａｒｋｅｔｉｎｇ～ｌａｎａｇｅｒ：乙′ｓｑＧｒ研７ｇｅｒ
ＣｏｎｔｅｎｔＰｒｑｉｅｃｔＭａｎａｇｅｒｓ：Ｍ司郎ｓα肌 乙ｅたた，βｍｃｅＧ′′

７

Ｂｕｙｅｒ：Ｌｑｚザロ月′／／ｅｒ
Ｄｅｓｉｇｎｅｒ：脳毎“Ｄ′”′’７０′７ｄ
ＣｏｎｔｅｎｔＬｉｃｅｎｓｉｎｇＳＰｅｃｉａｌｉｓｔ：Ｇ′′７４〇わｅｒｂｒｏｅｃ彪ノ′７ｇ
ｃｏｖｅｒｌｍａｇｅ：旦ｚＦＺＸ／Ｇｅ′伊方７７αｇｅｓ
ｃｏｍｐｏｓｉｔｏｒ：月″ｍｍ◎，力に．

ＡＪ１ｃｒｅｄｉｔｓａｐｐｅａｒｉｎｇｏｎｐａｇｅｏｒａｔ【ｈｅｅｎｄｏｆｔｈｅｂｏｏｋａｒｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅａｎｅｘｔｅｎｓｉｏｎｏｆ

ｔｈｅ

ｃｏｐｙｒｉｇｈｔＰａｇｅ．

ＬｉｂｒａｒｙｏｆＣｏｎｇｒｅｓｓＣａｔａｌｏｇｉｎｇ－ｉｎ‐ＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎＤａｔ

ａ

Ｎａｍｅｓ：Ｐａｌｍｅｒ，ｌａｎ，１９５７‐ａｕｔｈｏｒ一 Ｄｕｎめｒｄ，Ｒｉｃｈａｒｄ，ａｕｔｈｏｒ，－Ｂｕｃｈａｎａｎ，

　

ＤａｖｉｄＡ，，ａｕｔｈｏｒ．
Ｔｉｔｌｅ：Ｍａｎａｇｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ：ａｍｕｌｔｉｐｌｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓａｐｐｒｏａｃｈ／

　

ｌａｎＰａｌｍｅｒ，ＲｉｃｈａｒｄＤｕｎ危ｒｄ，ＤａｖｉｄＡ，Ｂｕｃｈａｎａｎ．
Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ：Ｆｏｕｒｔｈｅｄｉｔｉｏｎ．ＩＮｅｗＹｏｒｋ，Ｎ‐Ｙ：ＭｃＧ‐ｒａｗＨｉｌＩＥｄｕｃａｔｉｏｎ，［２０２２］

　

１ｌｎｃｌｕｄｅｓｉｎｄｅｘ．
ｌｄｅｎｔｉｆｉｅｒｓ：ＬＣＣＮ２０２００３１２８８（ｐｒｉｎｔ）ｉＬＣＣＮ２０２００３１２８９（ｅｂｏｏｋ）１ＩＳＢＮ

　

９７８１２６００４３７１６（ｈａｒｄｃｏｖｅｒ）１ＩＳＢＮ‐９７８１２６４０７１６１６（ｓｐｉｒａｌｂｏｕｎｄ）１ＩＳＢＮ

‐

　

９７８１２６４０７１５３１（ｅｂｏｏｋ）１ＩＳＢＮ９７８１２６４０７１５７９（ｅｂｏｏｋｏｔｈｅｒ）
Ｓｕ鰯ｅｃｔｓ：ＬＣＳＨ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

ｌ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ－Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．
Ｃ１ａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ；ＬＣＣＨＤ５８．８．Ｐ３４７２０２２（ｐｒｉｎｔ）ＩＬＣＣＨＤ５８，８（ｅｂｏｏｋ）Ｉ

　

ＤＤＣ

　

６５８．４／０６一ｄｃ２３
ＬＣｒｅｃｏｒｄａｖａｉｌａｂｌｅａｔｈｔｔｐｓ：／”ｃｃｎ．ｌｏｃ．ｇｏｖ／２０２００３１２８８
Ｌｃｅｂｏｏｋｒｅｃｏｒｄａｖａｉｌａｂｌｅａｔｈｔｔｐｓ：／／ｌｃｃｎ，ｌｏｃ，ｇｏｖ／２０２００３１２８９

Ｔｈｅｌｎｔｅｒｎｅｔａｄｄｒｅｓｓｅｓｌｉｓｔｅｄｉｎｔｈｅｔｅｘｔｗｅｒｅａｃｃｕｒａｔｅａｔｔｈｅｔｉｍｅｏｆｐｕｂｌｉｃａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｉｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆａｗｅｂｓｉｔｅｄｏｅｓ
ｎｏｔｉｎｄｉｃａｔｅａｎｅｎｄｏｒｓｅｍｅｎｔｂｙ【ｈｅａｕｔｈｏｒｓｏｒＮ１ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ，ａｎｄ～【ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣｄｏｅｓｎｏｔｇｕａｒａｎｔｅｅ
ｔｈｅａｃｃｕｒａｃｙｏｆｔｈｅｉｎ危ｒｍａｔｉｏｎｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｔｔｈｅｓｅｓｉｔｅｓ．

ｍｈｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｃｏｎ・／ｈｉｇｈｅｒｅｄ

ＤＥＤＩＩＣＡＴＩＩＯＮ＄

Ｆｒｏｍ ｌ

ａｎ

　　　

　

　　

　　

下Ｏ Ｄｉａｎｎｅ， Ｍａｔｔｈｅｗ，ａｎｄ Ｍｉｃｈｅｌｌｅ

Ｆｒｏｍ Ｒｉｃｈａｒｄ

　

　

　　　

下ｏ Ｊｉｌｌ，Ｎｉｃｋ，ａｎｄ ＡＩーｙ

Ｆｒｏｍ

　

ＤａＶｉｄ

　

　

　　　　

下ｏ Ｌｅｓｌｅｙ Ｗｉｔｈ１ｏＶｅ－ａｎｄｔｈａｎｋｓ

Ａ‘ｋｎｏｗ彪ｄｇｍｅｎｔｓ

Ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆｐｅｏｐｌｅ ｈａｖｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｔｈｉｓｅｄｉｔｉｏｎ，ａｎｄ ｗｅ ｏｗｅｔｈｅｍ ａｌｌａｄｅｂｔ

ｏｆ

ｇｒａｔｉｔｕｄｅ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ Ｆｒａｎｃｉｓ Ａｄｅｏｌａ， ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＮｅｗ ｏｒｌｅａｎｓ； Ｔｅｒｒｅｎｃｅ Ｒ‐，Ｂｉｓｈｏｐ，
Ｎｏｒｔｈｅｒｎ

　

ｌｌｌｉｎｏ

ｉｓ

　

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ； Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ

　

Ｂｒｏｃｋ〕ｍ‐ｅｉｅｒ， Ｎｏｒｔｈｅｒｎ

　

Ｋｅｎｔｕｃｋｙ

　

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ；

ＬｅｓｌｅｙＢｕ‐ｃｈａｎａｎ；ａｎｄＪａｍｅｓ Ｃｏｒｎｗｅｌｌ，Ｕ，Ｓ．ＭｉｌｉｔａｒｙＡｃａｄｅｍｙ，晒／ｅｍｕｓｔａｌｓｏｔｈａｎｋｔｈｅ

ｍａｎｙｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓ－ｔｏ

ｏ

　

ｍａｎｙｔｏ ｎａｍｅ－ｗｉｔｈ ｗｈｏｍ ｗｅ

ｈａｖｅ

　

ｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｅ

ｉｓｓｕｅｓ

ａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｂｏｏｋ，あｒｔｈｅｉｒｔｉｍｅ，ｔｈｅｉｒｉｎｓｉｇｈｔｓ，ａｎｄｔｈｅｉｒｗｉｌｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｓｈａｒｅｔｈｅｉｒ

ｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅｓｗｉｔｈｕｓ．

ＩＶ

Ｃｈａｐｔｅｒ

Ｐｕｒｐｏｓｅ ａｎｄ Ｖｉｓｉ

ｏｎ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ

ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕｌｄｂｅａｂｌｅｔｏ：

璽璽圃

　

Ｅｘｐ－ａｉｎｔｈｅａｒｇｕｍｅｎｔｓｆｏｒａｎｄａｇａｉｎｓｔｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｐｕｒｐｏｓｅ｛ｏｒｍｉｓｓｉｏｎ｝

ａｎｄｖｉｓｉｏｎａｎｄｈｏｗ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｄｅｐｅｎｄｏｎｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

ｍａｎａｇｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

圏鞭国璽コ

　

Ｅｘｐ－ａｉｎｔｈｅｖａ－ｕｅｏｆａｃ１ｅａｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ－ｐｕｒｐｏｓｅｏｒｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔ

・

圏麗圏圏

　

１ｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｖ－ｓ１ｏｎｓ．

璽璽 園

　

Ａｐｐ－ｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓａｎｄｐｒｏｃｅｓｓｅｓｆｏｒｄｅｖｅ１ｏｐｉｎｇｖ－ｓ１ｏｎｓ・

顔圏圏

　

Ｅｘｐ１ａｉｎｗｈｙｓｏｍｅｖ１ｓ１ｏｎｓｆａｉ１．

璽璽圏

　

Ｅｘｐ－ａｉｎｔｈｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｏｆｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｖｉｓｉｏｎｔｏｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａ１ｃｈａｎｇｅ・

”アわβ′ｓｏｎｅＷｙｅｏｒ．ＡｎｅＷ

ｂｅｇ′“ｎ′ｎｇ．Ａｎｄ「わ′ｎｇｓｗ′／′

Ｃｈｏｎｇｅ．

”

Ｔａｙｌｏｒｓｗｉｆｔ，ｓｉｎｇｅｒ

１７５

１７６

ｃｈａｐｔｅｒ

６

　

乃〃ｐｏｓｅｄ′７メメお′の？

ｒ璽震璽麗圃

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ ａｎｄ Ｖｉｓｉｏｎｓ：ＦｕｎｄａｍｅｎｔａｌｏｒＦａｄｓ？

Ｔｈｅｒｅｉｓｃｏｎｆｕｓｉｏｎ ｂｅｔＷｅｅｎｔｈｅｔｅｒｍｓ“７Ｚｓｓｚｏ′７，Ｐｚ！′Ｐｏｓｅ，ａｎｄ 諺鱒○′？．ハ４ｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓ

ａｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｄｉｓｅｎｔａｎｇｌｅ，ＦｏｒｍＬｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓ，ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｃｏｎｃｅｒｎｔｈｅｏｖｅｒ－

ｒｉｄｉｎｇｐｚ〃ｐｏｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（Ｑｕｉｎｎａｎｄ Ｔｈａｋｏｒ，２０１８）．Ｂｒｏａｄｌｙ，ｔｈｅｙａｎｓｗｅｒｔｈｅ

ｑｕｅｓｔｉｏｎ，
“粥？の ろ那′′？ｅｓｓα〆ｅ ｗｅ“″“Ｖｉｓｉｏｎ，ｉｎ ｃｏｎｔｒａｓｔ，ｃｏｎｃｅｒｎｓｔｈｅ方′ｚｚ′〆ｅｓｚα『ｅ

ｏｆｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

ａｎａｓｐｉｒａｔｉｏｎｔｈａｔｃａｎ ｍｏｂｉｌｉｚｅｔｈｅｅｎｅｒｇｙａｎｄｐａｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓ

ｍｅｍＬｂｅｒｓ，Ｖｉｓｉｏｎｓａｎｓｗｅｒｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎ， ｉン７７餌ｄｏｗｅ ｗの営 め αｃ膚ｅｙｅ Ａｓ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅ－

ｍｅｎｔｓｃｏｎｃｅｒｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｐｕｒｐｏｓｅ，ｔｈｅｙａｒｅａｃｔｉｏｎ‐ｏｒｉｅｎｔｅｄ，Ｖｉｓｉｏｎｓ，ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔ，

ｄｅｓｃｒｉｂｅａｎｕｌｔｉｍａｔｅｇｏａｌ（Ｋｏｌｏｗｉｃｈ，２０１９）：

ルメなｓＺｏ′７：ＶＶａｒｂｙｐａｒｋｅｒ

のｓわ′？：Ａ１ｚｈｅｉｍｅｒ’ｓ Ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ

　

Ｔｈｅｓｅａｒｅｔｈｅｄｅｆ＝ｍｔｉｏｎｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎ（ｐｕｒｐｏｓｅ）ａｎｄｖｉｓｉｏｎ（鏡ｔｕｒｅａｓｐｉｒａｔｉｏｎ）ｔｈａｔｗｅｗｉｌｌ

ｕｓｅｉｎｔｍｓｃｈａｐｔｅｒ，ｕ！ｅｗｍｕｓｅｔｈｅｔｅｒｍｓ′７７！ｓｓ！の？ａｎｄ駆″ｐｏｓｅｔｏ ｍｅａｎｔｈｅｓａｍｅｔｈゴｍｇ，Ｂｏｔ

ｈ

印ｄｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｃａｎｄｒｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ

ｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｃｌｅａｒｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｖｉｓｉｏｎｓ；

ｗｅｎｅｅｄｔｏｋｌｌｏｗ ｗｈａｔｂｕｓｍｅｓｓ ｗｅａｒｅｉｎ，ａｎｄｉｆｗｅｄｏｄｔｋｌｌｏｗ ｗｈｅｒｅｗｅａｒｅｈｅａｄｅｄ，

ｉｔ

ｄｏｅｓｎ’ｔ ｍａｔｔｅｒｗｈｉｃｈｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ｗｅｔａｋｅ．Ｂｕｔｔｈｅｒｅｉｓｄｅｂａｔｅｏｖｅｒ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆ

ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎａｒｅ飽ｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｅぼｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｓｅａｒｅｊｕｓｔ魚ｄｓ－ｉｔｅｍｓ

ｗｉｔｈｗｈｉｃｈｔｏｄｅｃｏｒａｔｅｔｈｅｒｅｃｅｐｔｉｏｎａｒｅａａｔｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙ

ｈｅａｄｏ甘ｉｃｅａｎｄｔｈｅｍｓｉｄｅ丘ｏｎｔ

ｐａｇｅｏｆａｎｎｕａｌｒｅｐｏｒｔｓ．ｌｆｙｏｕｄｏａＧｏｏｇｌｅｓｅａｒｃｈ あｒ“ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，
”ｍｏｓｔ

超ｔｓｗｉｕｔａｋｅｙｏｕｔｏ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｃｙｓｉｔｅｓｏ爺ｅｒｉｎｇａｄｖｉｃｅｏｎ ｈｏｗｔｏ ｗｒｉｔｅｔｈｅｓｅ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ；ｔｅ唖山ｇｔｈｅｍ ａｐａｒｔｃａｎｂｅｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ－ａｎｄｃｏｎｆｕｓｉｎｇ．

　

Ａｓｗｅｗｉｎｓｅｅ，ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｃａｎｂｅｌｉｎｋｅｄｔｏｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎ‐

ｔａｇｅ，ｅｎｈａｎｃｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｇｒｏｗｔｈ．Ｃ１ｅａｒｍｉｓｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄ

ｅｎａｂｌｅ ｂｏａｒｄｓｔｏ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｈｏｗ ｗｅｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓａｒｅ ｐｅｒ恥ｒｍｉｎｇａｎｄ

ｗｈｉｃｈ

ｎｅｗ ｂｕｓｉｎｅｓｓｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｐｕｒｓｕｅ，Ｖｉｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｈｅｌｐｓｔａｆｆｉｄｅｎｔｉル ｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉ‐

ｚａｔｉｏｎａｎｄｉｎｓｐｉｒｅｔｈｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｅｐｅｒｓｏｎａｌａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｏ切ｅｃｔｉｖｅｓ，Ｔｈｅｐｒｏ‐

ｃｅｓｓｏｆｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄ ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｓｅＩＥｅｓｔｅｅｍ ｏｆｔｈｏｓｅ ｗｈｏ

ａｒｅ

ｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｃａｎｓｅｅｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｔｈｅｉｒｅ”ヨｏｒｔｓ．

　

Ａｃｏｎｆｕｓｅｄ ｍｉｓｓｉｏｎ ａｎｄａｌａｃｋｏｆｖｉｓｉｏｎ，ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｃａｎｂｅｌｉｎｋｅｄｔｏｏｒｇａｎｉ‐

ｚａｔｉｏｎａｌｄｅｃｌｉｎｅａｎｄ魚ｉｌｕｒｅ，Ｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｃｌｅａｒａｎｄｃｏｍｐｅｌｌｉｎｇ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ ｍａｙ

Ｔｏｏぼｅｒｄｅｓｉｇｎｅｒｅｙｅｗｅａｒａｔａｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｒ．ｃｅ，

ｗｈｉｌｅｌｅａｄｉｎｇｔｈｅｗａｙ貴）ｒｓｏｃｉａｌｌｙｃｏｎｓｃｉｏｕｓ

ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

ＡｗｏｒｌｄｗｉｔｈｏｕｔＡＪｚｈｅｉｍｅｒ’ｓｄｉｓｅａｓｅ

ｌｔ’ｓｈａｒｄｔｏｉｍａｇｉｎｅｈｏｗｙｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｃａｎｐｅｒｆｏｒｍ

ｉｆｔｈｅｙｄｏｎ’ｔ

　

ｕｎｄｅｒｓｔ

ａｎｄ

　

ｙｏｕｒ

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ，
Ｈｏｗｃａｎｔｈｅｙｃｏｍｅｔｏｗｏｒｋｅｖｅｒｙｄａｙｒｅａｄｙｔｏｆｕｒ－

ｔｈｅｒｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｉｆｔｈｅｙｄｏｎ’ｔｋｎｏｗｗｈａｔｙｏｕｒｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｒｙｉｎｇｔｏａｃｃｏｍｐｌｉｓｈａｎｄｈｏｗｔｈｅｉｒｊｏｂｓ
ｓｕｐｐｏｒｔｔｈｏｓｅｇｏａｌｓ？ ｅｔｉｎａｒｅｃｅｎｔｓｕｒｖｅｙｏｆ

ｍｏｒｅ

ｔｈａｎ

　

５４０

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｗｏｒｌｄｗｉｄｅ

　

ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ

　

ｂｙ
ｐｗｃ，ｓｓｔｒａｔｅｇｙｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｓｔｒａｔｅｇｙ＆，ｏｎｌｙ
２８

　

ｐｅｒｃｅｎｔ

　

ｏｆ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｒｅｐｏｒｔｅｄ

　

ｆｅｅｌｉｎ９

　

ｆｕｌｌｙ

ｍｏｔｉｖａｔｅｄ，ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，ｏｒｅｘｃｉｔｅｄａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓ．
（Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｌｄ，２０１９，ｐ，１３４）

ｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔｏｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｙ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ，Ｊｕｓｔ３９ｐｅｒ－

ｃｅｎｔｓａｉｄｔｈｅｙｃｏｕｌｄｃーｅａｒ－ｙｓｅｅｔｈｅｖａーｕｅｔｈｅｙｃｒｅａｔｅ，
ａｍｅｒｅ２２ｐｅｒｃｅｎｔａｇｒｅｅｄｔｈａｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓａ－ｌｏｗｔｈｅｒｎ

ｔｏｆｕｌｌｙｌｅｖｅｒａｇｅｔｈｅｉｒｓｔｒｅｎｇｔｈｓ，ａｎｄｏｎｌｙ３４ｐｅｒｃｅｎｔ

ｔｈｏｕｇｈｔｔｈｅｙｓｔｒｏｎｇｌｙｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｙ’ｓ

ｓｕｃｃｅｓｓ．Ｍｏｒｅｔｈａｎ

　

ｈａ－ｆｗｅｒｅｎ’ｔｅｖｅｎ“ｓｏｍｅｗｈａｔ“

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐｏｓｅの７ｄ″おゎ“ １７７

ｅ×Ｐ１ａｉｎｗｈｙｓｏｍｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ魚ｉｌｔｏｅｘｐｌｏｉｔｔｈｅｉｒｃｏｒｅｃｏｍＰｅｔｅｎｃｉｅｓｄｅｓｐｉｔｅｈａｖｉｎｇ

ａｃｃｅｓｓ

ｔｏａｄｅｑｕａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．Ｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｌａｃｋｉｎｇｉｎｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｖｉｓｉｏｎｍａｙ魚ｉｌｔｏｉｄｅｎｔ

ｉ

ｗｈｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄａｆｒｅｓｈｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｒｅｒｅｑｕｉｒｅｄ．Ｌａｃｋｏｆａｎａｄｅｑｕａｔｅｐｒｏ－

ｃｅｓｓあｒｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎｉｎｔｏｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎ ｍａｙｂｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅ態ｉｌｕｒｅ
ｔｏｐｒｏｄｕｃｅｔｒａｎｓ云ｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

　

Ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｖｉｓｉｏｎｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｐｏｗｅｒｆｕｌ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｒｅｍａｉｎｓｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｉａｌａｎｄ

ｉｎｖｉｔｅｓｃｙｎｌｃ・ｓｍ ｗｈｅｎｅｖｅｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｓｔｈｅｓａｍｅｂｌａｎｄｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｉｎｃｌｕｄｅｓ“ｅｘｃｅｌ‐

ｌｅｎｃｅ，
”“ｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，

”“ｅｍｐｏｗｅｒｅｄ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，
”ａｎｄ “ｄｅｌｉｇｈｔｅｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ．

”

Ａユｔｈｏｕｇｈｔｈｅｒｅｉｓａｌｏｔｏｆａｄｖｉｃｅｏｎｈｏｗｔｏｄｅｖｅｌｏｐ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓ，ｔｈｅｒｅｉｓｌｉｔｔｌｅ
ｏｒ ｎｏ

　

ｃｏｎｓｅｎｓｕｓ

　

ｏｎ

　

ｅ爺ｅｃｔｉｖｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ．Ｓｏｍｅ

　

ｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓ

　

ｈａｖｅ ａｒｇｕｅｄｔｈ

ａｔｔｈｅ

ｐｒｅｏｃｃｕｐａｔｉｏｎ ｗｉｔｈｔｈｅｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｈａｓ ｍｅａｎｔｔｈａｔｔｈｅｔｅｒｍｓｈａｖｅｂｅｅｎ ｏｖｅｒｕｓｅｄａｎｄ

ｔｒｉｖｉａｌｉｚｅｄａｎｄａｒｅｉｎｄａｎｇｅｒｏｆｌｏｓｉｎｇａｎｙｖａｌｕｅｔｈｅｙｍａｙｈａｖｅｈａｄ．

　

Ｄｅｂａｔｅｓａｒｏｕｎｄｄｅ賃ｎｉｔｉｏｎａｎｄｓｕｂｓｔａｎｃｅｄｏｎｏｔｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｉｎｖａｌｉｄａｔｅｔｈｅｓｅｃｏｎｃｅｐｔｓ．
Ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅ危ｒｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｉｓｔｏａｖｏｉｄａｂｓｔｒａｃｔｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｔｈａｔｇｉｖｅｌｉｔｔｌｅｄｅｔａｉｌ．
ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｔｈａｔ危ｃｕｓｉｎ‐ｄｅｐｔｈｏｎｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｇｏａｌｓａｒｅａｌｓｏｏｆｌｉｍｉｔｅｄ

ｖａ１ｕｅ，＼八′ｅｎｅｅｄｔｏ ｗｏｒｋｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｅｔｗｏｅｘｔｒｅｍｅｓ，Ｔｈｅｓｅａｒｇｕｍｅｎｔｓｐｏｉｎｔｔｏａｄｅｅｐｅｒ

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ；Ｔｈｅｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎ ｍｉｓｓｉｏｎ，ｖｌｓｌｏｎ，ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｄｅｐｅｎｄｏｎｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｕｓｅ・Ｔａｂｌｅ

　

６．・ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅ ｄｉ爺ｅｒｅｎｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｏｆｅａｃｈ

ＴＡＢＬＥ６コ
Ｃｈａｎｇｅハ４ａｎａｇｅｍｅｎｔｌｍａｇｅ，ハ４ｉｓＳｉ０ｎ，ａＩＩｄｖｉｓｉ○ｎ：ＬｉｎｋｓａｎｄＦｏｃｕｓ

ｌｍａｇｅ

　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／、′ｉｓｉｏｎｓ‐ＣｈａｎｇｅＬｉｎｋ

　　　　　

ＦｏｃｕｓｉｎｇＡｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎ

Ｄ′ｒｅｄｏ「

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｅｓｓｅｎｔｉａｌ

ｔｏ

　　　　

Ｔｈｅｒｅｉｓａｎｅｅｄｆｏｒｃｌｅａｒｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｔｏ

ｄｒｉｖｅ

　

　　　　　　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅａｎｄ ｍｕｓｔ

ｂｅ

　　　　　

ｃｈａｎｇｅｌｉｎｋｅｄｔｏｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｇｏａーｓ．

　　　　　　

ａｒｔｉｃｕｌａｔｅｄａｔａｎｅａｒｌｙｓｔａｇｅｂｙ

　　　　

Ａｎａｌ〆ｉｃａｌａｎｄｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄ．

　　　　　　　

ーｅａｄｅｒｓ．

　　　　　　　　　　

　　　　　　　　

Ｃｏｎｔｅｘｔａｆｆｅｃｔｓｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆ

ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

　

　

　

　　　　　　　　　

Ｔｈｅｒｅｉｓａｔｏｐ‐ｄｏｗｎｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｔｏｔｅ＝／ｓｅ＝ｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

　　

　

　

　　　　　　　　　　

ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓ．

～ｏｖ勾ｏｒｏｒ

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｕｔ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｏｆｄｅｂａｔｅ．

　　　　　　　

ｃａｎｂｅｃｏｍｐｒｏｍｉｓｅｄｂｙｃｏｍｐｅｔｉｎ９

　　

Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｈａｓｔｏｈａｎｄｌｅ“ｍｉｓｓｉｏｎ／

ｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　

ｖｉｅｗｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏーｄｅｒｓ．

　　　　

ｃｏｌｌｉｓｉｏｎ”ｗｈｅｎｃｏｍｐｅｔｉｎｇｇｒｏｕｐｓｄｉｓａｇｒｅｅ．

Ｃｏｒｅ『Ｑｋｅｒ

　

Ｅｘｔｅｒｎａ－ｆｏｒｃｅｓｓｈａｐｅｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ

　　　

Ｖｉｓｉｏｎａｒｙｏｒｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｈａｖｅーｉｍｉｔｅｄｉｍｐ

ａｃｔ

　　　　　　　

ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄ ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｒａｒｅｌｙ

　　

ｗｈｅｎｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｎｏｔｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｅｖｅｎｔｓ

　　　　　　

ｈａｖｅａｍａｊｏｒｉｎｆｌｕｅｎｃｅ．

　　　　　　　

ｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｏｓｅｅｘｔｅｒｎａｌｆｏｒｃｅｓ．

Ｃｏｏｃｈ

　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｅｍｅｒｇｅｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓｅｍｅｒｇｅｔｈｒｏｕｇｈｃｏｎｓｕｌｔａｔｉｏｎａｎｄ

　　　　　　　

ｌｅａｄｅｒ’ｓｆａｃｉｌｉｔａｔｉｏｎｓｋｉ＝ｓ，ｓｈａｐｉｎｇ

　　　　

ｃｏ‐ｃｒｅａｔｉｏｎ．

　　　　　　　

ａｇｅｎｄａｓａｎｄｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｓ．

　　　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｗｉ＝ｆａｉｌｗｉｔｈｏｕｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ．

′ｎｆｅｒｐｒｅｆｅｒ

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓａｒｔｉｃｕｌａｔｅｔｈｅｃｏｒｅ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｉｎｔｕｉｔｉｖｅｌｙ

ｔｈｒｏｕｇｈ

　　　　　　　

ｖａｌｕｅｓａｎｄｉｄｅｏｌｏｇｙｔｈａｔｕｎｄｅｒｐ

ｉｎ

　　　

ｉｍａｇｅｒｙａｎｄｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｆｒａｍｉｎｇ，ｓｃｒｉｐｔｉｎｇ，ａｎｄ

　　　　　　　

ｔｈｅｏｒ

　

ａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｉｄｅｎｔｉｔ．

　　　　　　　

ｓｔａ

　

ｉｎ

　

ｔｅｃｈｎｉ

　

ｕｅｓ．

１７８

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅの７４“ｓ′。〃

　

　　　　　　　　　　　

ｔＰ０ａｇｅ．Ｙ『ｏｕｃａｎ ｕｓｅｔｈｉｓｔａｂｌｅｔｏｉｄｅｎｔｉぜｙｈｏｗ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｍａｇｅｓ 化）ｃｕｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｏｎ

ｓｏｍｅ

　　　　　　　　　　　　

ｉｓｓｕｅｓａｎｄａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ａｎｄｎｏｔｏｔｈｅｒｓ．

　

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｗｉｌｌｆｉｒｓｔｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｉｓｓｉｏｎｏｒｐｕｒｐｏｓｅ，

　　　　　　　　　　　　

ｗｈａｔｔｈｉｓｍｅａｎｓ，ｈｏｗｔｈｉｓｄｒｉｖｅｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｂｅｎｅ行ｔｓｏｆｂｅｉｎｇａ

“

ｐｕｒｐｏｓｅ－

　　　　　　　　　　　

ｄｒｉｖｅｎ”ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｉｎｗｈｉｃｈ ｍｉｓｓｉｏｎ ｏｒｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅｂｅｓｔ

　　　　　　　　　　

ｅｘｐｒｅｓｓｅｄ．Ｖ▽ｅｗｎｌｔｈｅｎｔｕｒｎｔｏｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆＶｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈ ｍａｙｈａｖｅｅｖｅｎ ｍｏｒｅｉｍｐａｃｔ

　　　　　　　　　　　　

ａｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈ

　　　　　　　

ｗｈｉｃｈｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ． Ｗｅｔｈｅｎｉｄｅｎｔｉ ｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ 魚ｉｌｔｏ ｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｉｒ

　　　　　　　　　　　　

ｄｅｓｊ崖ｒｅｄｅがｅｃｔｓ，Ｆｉｎａｌｌｙ，ｗｅ化）ｃｕｓｏｎｔｈｒｅｅｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｉａｌｉｓｓｕｅｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｒｏｌｅ

ｏｆｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｆ”ｓｔ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｉｎｉｔｉａｔｅａｎｄｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｄｏｅｓｉｔ

ｅｍｅｒｇｅ

　　　　　　　　　　　　

ａｓ

　

ｃｈａｎｇｅｕｎ賞）ｌｄｓ？

　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎ

ｈｅｌｐ

　

ｏｒｈｉｎｄｅｒ

　

ｃｈａｎｇｅ？

　

Ｔｈｉｒｄ，ｉｓｖｉｓｉｏｎ ｂｅｓｔ

　　　　　　　　　　　　

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ ａｓａｎ ａｔｔｒｉｂｕｔｅｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒｏｆｈｅｒｏｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？Ｔｈｅｐｅｒｃｅｐｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　　

ｒｅａｄｅｒｗｉｎｎｏｔｅｔｈａｔｔｈｅｓｅｄｅｂａｔｅｓａ１ｓｏａｐｐ１ｙｔｏ ｍｉｓｓｉｏｎｓ，ｂｕｔｗｅｈａｖｅａｖｏｉｄｅｄｄｕｐ１ｉｃａｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｌｏｎ・

国璽霊園

　

Ｍｉｓｓｉｏｎ：ＶＶｈｙ ＡｒｅＶＶｅ Ｈｅｒｅ？

柵１ｙｌ）。 Ｗ，－，Ｃ０・・Ｉ〔，ｔｑｗｏ嶋滋三きデー謡

ＡＳｍｕｃｈａＳｙｏｕｍａｙｔｒｙｔｏｍｏｔｉＶａｔｅｅｍｐｌｏｙｅｅＳｗｉｔｈ

　　　

ｗｏｒｋｅｒｓ．Ａｎｄｔｈｅｍｏｒｅｙｏｕａｌｉｇｎｔｈｅｒｉｇｈｔｔａ－ｅｎｔ，ｏｐ－

ｓｌｏｇａｎｓｏｒｅｘｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ，ｙｏｕｗｏｎ’ｔａｃｈｉｅｖｅｅｘ‐

　　

ｅｒａｔｉｎｇ

　

ｍｏｄｅｌ，ａｎｄｆｉｎａｎｃｉａ－

　

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｓｕｐｐｏｒｔ

Ｃｅｌｌｅｎｃｅ

　

ｉｆ

ｙｏｕｒ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｄｏｎ’ｔｋｎｏｗ ｗｈｙｔｈｅｙａｒｅ

　　　

ｙｏｕｒｐｕｒｐｏｓｅ，ｔｈｅｂｅｔｔｅｒａｂｌｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｉｌｌｂｅｔｏ

ｃｏｍｉｎｇｔｏｗｏｒｋｅｖｅｒｙｄａｙａｔｙｏｕｒｆｉｒｍ．Ｔｈｅｃｌｅａｒｅｒ

　　　

ｄｅ－ｉｖｅｒｏｎｉｔ．Ｐｕｒｐｏｓｅｉｓｔｈｅｋｅｙｔｏｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ－－ａｎｄ

ｙｏｕｃａｈｂｅａｂｏｕｔｗｈａｔＶａｌｕｅｙｏｕｒＣｏｍｐａｎｙｃｒｅａｔｅｓ

　　　

ｍｏｔｉｖａｔｅｄｅｍｐ－ｏｙｅｅｓａｒｅｔｈｅｋｅｙｔｏｒｅａｌｉｚｉｎｇｙｏｕｒ

ａｎｄｆｏｒｗｈｏｍ，ｔｈｅｇｒｅａｔｅｒｙｏｕｒａｂｉｌｉｔｙｔｏｉｎｓｐｉｒｅｙｏｕｒ

　　

ｐｕｒｐｏｓｅ．（Ｅ；ｌｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｎｄ，２０１９，ｐ．１３９）

　

Ｍａｎｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ－ｎｏｔｊｕｓｔＭｉｎｅｎｎｉａｌｓａｎｄ ＧｅｎＺーＷａｎｔｔｏＷｏｒｋ あｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｈｏｓｅ

ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｐｈｉｌｏｓｏｐｈｉｅｓｒｅｓｏｎａｔｅｗｉｔｈｔｈｅｍｉｎｔｅｎｅｃｔｕａｌｌｙａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｎｙ（ｓｅｅ
ｃｈａｐｔｅｒ３）．Ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｎｅｅｄｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｈｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｅぬｓｔｓ（ｗｈａｔｖａｌｕｅ

ｉｔｃｒｅａｔｅｓａｎｄ 危ｒｗｈｏｍ）ｉｎａ ｗａｙｔｈａｔｉｓｅａｓｙ あｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ．Ｂｕｔ

ｍｉｓｓｉｏｎ

ｏｒＰｕｒＰｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ ｏ貴ｅｎｔａｌｋａｂｏｕｔ”ｂｅｉｎｇｔｈｅ ｃｏｍＰａｎｙｏｆｃｈｏｉｃｅ”ｏｒ”ｍａｘｌ１ｎｌｚ・ｎｇ

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｖａｌｕｅ，
“Ｔｈｅｓｅｖａｇｕｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｄｏｎｏｔｓａｙｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏｅｓｏｒ

ｗｈｏ

ｉｔｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｒｅ．Ｔｈｅｃｏｎｆｕｓｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎ ｍｉｓｓｉｏｎ，ｐｕｒｐｏｓｅ，ａｎｄｖｉｓｉｏｎｃａｎ１ｅａｄｃｏｍｐａｎｉｅｓ

ｔｏ ｐｒｏｄｕｃｅｓｅｖｅｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｃａｕｓｉｎｇｆｕｒｔｈｅｒｃｏｎｆｕｓｉｏｎ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａ ｐｏｗｅｒｆｕｌ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆＰｕｒｐｏｓｅｍｅｅｔｓｔｗｏｏ団ｅｃｔｉｖｅｓ：ｃｌｅａｒｌｙａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｇｏａｌｓａｎｄｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ

ｗｏｒｋａｏｒｃｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄ Ｌｅｉｎｗａｎｄ（２０１９，Ｐ，１３４）ａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅｔｈｏｓｅ

ｏ回ｅｃｔｉｖｅｓ，ｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｈａｖｅｔｏａｎｓｗｅｒｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ，
“粥ＩＱＺＺＳＪノ似ｐｒｅαｓｏ′？ルｒ

ｅｘ加増ｐ””解？α『１’ｍ乙！ｅｑｒ琴似ｇｚｌｉｚ′？顔貌‘だ乙′ｓｒｏｍｅ′ｒａｎｄ“卿７）ぼり肌′ｒ舟′７７ｍ７御′のｃのαふた

　　　　　　　　　　　

　

１Ｋ」ＥＡｉｓｏ賃ｅｎｃｉｔｅｄａｓａｃｏｍｐａｎｙｗｉｔｈａｃｌｅａｒ ｍｅｓｓａｇｅａｂｏｕｔｉｔｓｐｕｒｐｏｓｅ．ｌｔｐｒｏｍｉｓｅｓ
“ｔｏｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｅｖｅｒｙｄａｙｌｉｆ℃貢）ｒｔｈｅｍａｎｙｐｅｏＰ１ｅ

“一ａｓｄｉｓｔｉｎｃｔ丘ｏｍｔｈｅａ］ばｌｕｅｎｔ発ｗ－ｂｙ
“○爺ｅｒｉｎｇａｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｗｅｌｌ‐ｄｅｓｉｇｎｅｄ，ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｈｏｍｅｆｕｒｎｉｓｈｉｎｇｐｒｏｄｕｃｔｓａｔＰｒｉｃｅｓ

ｓｏ

ｌｏｗ ｔｈａｔａｓ ｍａｎｙｐｅｏｐｌｅ ａｓｐｏｓｓｉｂｌｅｗｉ旦ｂｅａｂｌｅｔｏ

　

ａ節ｏｒｄｔｈｅｍ．
’’ Ｈｅｎｒｙｓｃｈｅｉｎ，ｗｈｏ

Ｃｈａｐｔｅｒ６ Ｐｍｐｏｓｅの７メメデ瀞。“

　

１７９

ＰｒｏｖｉｄｅｓＰｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓ食）ｒｍｅｄｉｃａｌａｎｄｄｅｎｔａＩＰｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ，ａｌｓｏｈａｓａｗｅｌｌ‐ｄｅｆｉｎｅｄ

ｐｕｒｐｏｓｅ：‘Ｔｏｐｒｏｖｉｄｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｈｅａｌｔｈｃａｒｅｐｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｔｏｂｅ
ｔｒｕｓｔｅｄ

　

ａｄＶｉｓｏｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓｔｏ

　

ｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｅｎａｂｌｉｎｇｔｈｅｍ ｔｏ ｄｅｌｉｖｅｒｔｈｅｂｅｓｔ

ｑｕａｌｉｔｙｐａｔｉｅｎｔｃａｒｅａｎｄｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅ］日目ｃｉｅｎｃｙａｎｄｐｒｏ負ｔａｂｉｌｉｔｙ“

（Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｎｄ，２〇１９，Ｐ．１３６）・Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａ１ｄｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｂｏａｒｄｍｅｍｂｅｒｓ

ｓｈｏｕｌｄｂｅａｓｌｄｎｇｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｔｈｅｓｅ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

ｌｆｗｅｗｅｒｅｔｏＰｕｔｏｕｒｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔａｌｏｎｇｓｉｄｅａｃｏｍＰｅｔｉｔｏｒ
’ｓ，ｃｏｕｌｄｏｕｒｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ

ｉｄｅｎｔｉ～ ｗｈｉｃｈｏｎｅ ｗａｓｏｕｒｓ？

ｌｆｗｅａｓｋｅｄｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｈｏｗ ｍａｎｙｃｏｕｌｄｓａｙ ｗｈａｔｏｕｒｐｕｒＰｏｓｅｉｓ？

ＤｏｏｕｒｅｍＰ１ｏｙｅｅｓｈａｖｅｔｈｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏｄｅｌｉｖｅｒｏｎｏｕｒｐｒｏｍｉｓｅｓｔｏｃｕｓｔｏｍｅｒｓ？

Ｃｈｏｂａｎｉ，Ａｍｅｒｉｃａ’ｓｌｅａｄｉｎ９Ｇｒｅｅｋｙｏｇｕｒｔｂｒａｎｄ，

ｈａｓ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄａ”ｐｕｒｐｏｓｅｆｕ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｕ－ｔｕｒｅ．
”

Ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

ｉｓ

　

”ｂｅｔｔｅｒｆｏｏｄｆｏｒｍｏｒｅ

　

ｐｅｏ－

ｐ－ｅ／’ＶＶｏｒｋｅｒｓ

　

ｉｎ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ’ｓ

　

Ｎｅｗ

　

Ｖｏｒｋｆａｃｔｏｒｙ

　

ａｒｅ

ｐａｉｄ

　

ｄｏｕｂ－ｅ

　

ｔｈｅ

　

ｍ－ｎｌｍｕｍ

　

ｗａｇｅ，ａｎｄ

　

ｔｈｅｙ

　

ｏｗｎ

ｌｏ

　

ｐｅｒｃｅｎｔ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅｌｃｏｍｐａｎｙ

　

ｔｈｒｏｕｇｈ

　

ｉｔｓ

　

ｅｑｕｉｔｙ－

ｓｈａｒｉｎｇｓｃｈｅｍｅ．Ｃｈｏｂａｎｉ’ｓｆｏｕｎｄｅｒ，ＨａｍｄｉＵ１ｕｋａｙａ，
ｂｅｌｉｅｖｅｓ

ｔｈａｔ

　

ｐｅｏｐｌｅｔａｋｅ

　

ｐｒｉｄｅａｎｄ

　

ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ

　

ｉｎ

ｔｈｅｂｒａｎｄａｎｄａｒｅｍｏｒｅｈｉｇｈーｙｍｏｔｉｖａｔｅｄｗｈｅｎｔｈｅｙ
ｈａｖｅａｓｔａｋｅｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｂｒａｎｄａｌｓｏｆｕｎｄｓ

ｓｔａｒｔ－ｕｐｓ

　

ｉｎ

　

ｈｅａｌｔｈ

　

ａｎｄ

　

ｗｅｌｌｎｅｓｓ

　

ｔｈｒｏｕｇｈ

　

ｔｈｅ

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎ

　

ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

ｌｎｃｕｂａｔｏｒ．
Ｃｈｏｂａｎｉａ－ｓｏｈｉｒｅｓａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｓｒｅｆｕｇｅｅｓ，ｉｎｃｏａｌｉ－

ｔｉｏｎｗｉｔｈ８０ｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｉｔｈｔｈｅｓａｍｅａｉｍ．Ｕ１ｕｋａｙａ

ｓａｙｓ，
”Ｔｈｅｍｉｎｕｔｅｔｈｅｙｇｏｔｔｈｅｊｏｂ，ｔｈａｒｓｔｈｅｍｉｎｕｔｅ

ｔｈｅｙｓｔｏｐｐｅｄｂｅｉｎｇｒｅｆｕｇｅｅｓ．
“Ｍｏｓｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏ－

ｄａｙｗａｎｔｍｏｒｅｔｈａｎａｗａｇｅ．Ｍｉｌーｅｎｎｉａｌｓｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ

ｗａｎｔｔｏ

　

ｗｏｒｋ

　

ｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｌｉｋｅ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

ｔｈａｔ

ｍａｋｅａ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｆｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｓｏｃｉｅｔｙ（ｂａｓｅｄ

ｏｎＭａｉｎｗａｉｒｉｎｇ，２０１８）．

　　

ＲｅｓｅａｒｃｈｉｎｔｏｒａＰｉｄｌｙｇｒｏｗｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎＡ立ｎｅｒｉｃａ，Ｅｕｒｏｐｅ，ａｎｄｌｎｄｉａｂｙＭ【ａｌｎｉｇｈｔ

ｅｔａｌ．（２０１９，Ｐ．７２）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｐｕｒｐｏｓｅｉｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｇｒｏｗｔｈ（ａｌｏｎｇｗｉｔｈ

ｃｒｅａｔｉｎｇｎｅｗ ｍａｒｋｅｔｓ，ｓｅｒｖｉｎｇｂｒｏａｄｅｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｎｅｅｄｓ，ａｎｄ“ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｔｈｅ

ｇａｍ ）．ＰｕｒＰｏｓｅｉｓｎｏｔｊｕｓｔａｄｅｃｏｒａｔｉｖｅｓｔａｔｅｍｅｎｔ；ｉｔｃａｎｇｅｎｅｒａｔｅｓｕｓｔａｉｎｅｄＰｒｏｆｉ

ｔａｂｌｅ

ｇｒｏ～砿ｈ．Ｔｈｅｙ ｎｏｔｅ（ｐ．７７）ｔｈａｔ“ａｃｏｍｐｅｌｌｉｎｇｐｕｒＰｏｓｅｃｌａｒｉ賃ｅｓ ｗｈａｔａｃｏｍｐａｎｙｓｔａｎｄｓ

云ｏｒ，Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｎｉｍｐｅｔｕｓ化）ｒａｃｔｉｏｎ，ａｎｄｉｓａｓｐｉｒａｔｉｏｎａＬ
”

　

ＦｏｒＭａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９），ｐｕｒｐｏｓｅＰ１ａｙｓｔｗｏｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｏｌｅｓ－ｂｏｔｈｐｏｔｅｎｔｉａｌｄｒｉｖｅｒｓｏｆ

ｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｆｉｒｓｔｒｏｌｅｉｓだα所用′？ｇｚ庇 〆のけ胆力〆α．ｌｎｓｔｅａｄｏｆｃｏｍＰｅｔｉｎｇ危ｒａｓｈａｒｅｏｆａ

ｄｅｆｉｎｅｄ ｍａｒｋｅｔ，ｈｉｇｈ－ｇｒｏＷｔｈｃｏｍＰａｎｉｅｓ，ｇｕｉｄｅｄｂｙｔｈｅｉｒｐｕｒｐｏｓｅ，ｌｏｏｋ化）ｒｏｔｈｅｒ，ｂｒｏａｄｅｒ

ｍａｒｋｅｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ．Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９，Ｐ．７４）ｃｉｔｅｔｈｅｃｏｎｔｒａｓｔｂｅｔｗｅｅｎＮｅｓｔｌｅＰｕｒｉｎａ

Ｐｅｔｃａｒｅ，ｔｈｅｌｅａｄｉｎｇｃｏｍｐａｎｙｉｎＮｏｒｔｈＡＩ１ｎｅｒｉｃａ，ａｎｄハイ【ａｒｓＰｅｔｃａｒｅ，ｔｈｅｇｌｏｂａｌｌｅａｄｅｒｉｎ
ｔ

ｈｉｓ

　

ｓｅｃｔｏｒ．Ｔｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅｏｆＰｕｒｉｎａｉｓ“ｂｅｔｔｅｒｗｉｔｈＰｅｔｓ．
” Ｐｅｔｃａｒｅ’ｓｐｕｒｐｏｓｅｉｓ“ａ ｂｅｔｔｅｒ

ｗｏｒｌｄ化）ｒｐｅｔｓ．
“Ｐｕｒｉｎａｈａｓｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏ化）ｃｕｓｏｎｐｅｔｆｂｏｄｓ．ＢｕｔＭ［ａｒｓＰｅｔｃａｒｅｈａｓｄｉｖｅＦ

ｓｉｆｉｅｄｉｎｔｏ

　

ｐｅｔｈｅａｌｔｈ，ｂｙｉｎｖｅｓｔｉｎｇｉｎ ｖｅｔｅｒｉｎａｒｙｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｉｓｎｏｗ ｔｈｅｌａｒｇｅｓｔａｎｄ

魚ｓｔｅｓｔ‐ｇｒｏｗｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｄｉｖｉｓｉｏｎｉｎ凸ｄａｒｓｌｎｃｏｒＰｏｒａｔｅｄ．Ｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ ｗｏｒｋｅｄｂｅｃａｕｓｅｔｈｅ
ｔｒａｎｓ免ｒｍａｔｉｏｎ ｗａｓｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ

’ｓｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅ．

Ｆｉｎｄ ｏｎ 質ｏ明記のｅ，
”ＣｈｏｂａｎｉＣＥＯ ＨａｍｄｉＵ１ｕｋａｙａ ｏｎ ｈｏｗ ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｃａｎｓｔｅｐ ｕｐｆｏｒｒｅｆｕｇｅｅｓ“（２０１９，

７ｍｉｎｕｔｅｓ）．

１８０

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月′′ｐｏｓｅα〃α巧ｓ′ｏ′７

　　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｒｏｌｅｉｓｒどぶ方αＰ！′７ｇ 豹ｅｌ’α／”ｅＰｒｏＰ餌！Ｚわ′７．ＶＶｈｅｎｃｏｍＰｅｔｉｔｉｏｎｅｒｏｄｅｓ ｍａｒｇｉｎｓ，

　　　　　　　　　　　

ｍｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｌｏｏｋ食）ｒｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｎｅｗ Ｐｒｏｄｕｃｔｓ，ｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌｓ，Ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　

ｃａｎ ｇｅｎｅｒａｔｅ

　

ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｇａｉｎｓ，ｂｕｔｔｈｅｓｅ

　

ａｒｅｌｉｍｉｔｅｄｂｙｅＸｉｓｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ

　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ－ｔｈｅ

　　　　　　　　　　

“ｅｃｏｓｙｓｔｅｍ”ーｉｎ

　

ｗｈｉｃｈ

　

ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｏｐｅｒａｔｅｓ， Ａ ｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎ ａＰＰｒｏａｃｈ ｈｅｌｐｓｔｈｅ

　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｇｒｏｗｉｎｔｏｎｅｗｅｃｏｓｙｓｔｅｍｓ．Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｔｈｒｅｅ

　　　　　　　　　　　

ｗａｙｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｉｓｇｒｏｗｔｈ ｃａｎｈａＰＰｅｎ，ｂｙｒｅｓＰｏｎｄｉｎｇｔｏｔｒｅｎｄｓ，ｂｕｉｌｄｉｎｇｏｎｔｒｕｓｔ，ａｎｄ

　　　　　　　　　　　　

“化）ｃｕｓｉｎｇｏｎＰａｉｎｐｏｉｎｔｓ
“：

　　　　　　　　　　　　

１，人影ｓＰｏ′７４″７ｇｒｏｒだ′７ぬ，ＳｅｃｕｒｉｔａｓＡＢ，ａＳｗｅｄｉｓｈｓｅｃｕｒｉｔｙｃｏｍｐａｎｙ，ｏ爺ｅｒｅｄａｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　　　　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｇｕａｒｄ ｓｅｒｖｉｃｅ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｉｎｇ ｎａｔｕｒｅｏｆｒｉｓｋ，ｒｉｓｉｎｇｌａｂｏｒｃｏｓｔｓ，ａｎｄ ｃｈｅａｐｅｒ

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｈｅ ｃｏｍＰａｎｙｔｏｓｔａｒｔｕｓｉｎｇ ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ

　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｓｙｓ－

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｍｓ，ｏ爺ｅｒｉｎｇ ｅｎｈａｎｃｅｄ ｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎ ｕｓｉｎｇｒｅｍｏｔｅｓｕｒｖｅｉｌｌａｎｃｅ，ｗｉｔｈｄｉｇｉｔａｌｒｅＰｏｒｔｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　　　　

Ｇｏｉｎｇｂｅｙｏｎｄｒｅａｃｔｉｖｅ

　

ｓｅｃｕｒｉｔｙ，ｉｎ

　

２０１８

　

ｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙｓｔａｒｔｅｄｔｏ

　

ｄｅｖｅｌｏｐ ｐｒｅｄｉｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｓｙｓｔｅｍｓ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｂｕｉｌｄｏｎｔｈｅｉｒｃｏｒｅｐｕｒＰｏｓｅ，ｗｉｔｈｓｔｒｏｎｇｅｒｃｌｉｅｎｔ

　　　　　　　　　　

ｒｅｌａｔｉｏｎｓａｎｄｈｉｇｈｅｒｍａｒｇｉｎｓ，

　　　　　　　　

２，β駆艦！′７ｇの７勿‘立Ｔｏｇｒｏｗｓａｌｅｓｏｆｖｅｈｉｃｌｅｆｉｎａｎｃｍｇｉｎｌａｒｇｅｌｙｕｎｉｎｓｕｒｅｄｒｕｒａｌｍａｒｋｅｔｓ，

　　　　　　　　　　

Ｍａｈｉｎｄｒａ Ｆｉｎａｎｃｅｈａｄｔｏｂｕｉｌｄｔｒｕｓｔｗｉｔｈｎｅｗ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ．Ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｄ ｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇ

　　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｒｅｄｉｔｗｏｒｔｈｉｎｅｓｓｏｆＰｏｏｒ，ｉｎｉｔｅｒａｔｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｗｈｏｈａｄｎｏｂａｎｋａｃｃｏｕｎｔｓｏｒｃｏｌｌａｔ－

　　　　　　　　　　

ｅｒａｌ．Ｔｈｉｓａｌｓｏ ｍｅａｎｔｓｅｔｔｉｎｇｕｐ ｂｒａｎｃｈｅｓｉｎｎｅｗｌｏｃａｔｉｏｎｓａｎｄｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　　　　　　　　　　

ｗｈｏｃｏｕｌｄｓＰｅａｋｌｏｃａｌｄｉａｌｅｃｔｓａｎｄ ｗｏｒｋ ｏｎｔｈｅｉｒｏｗｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．Ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ

ａｌｓｏ

　　　　　　　　　　

ｈａｄｔｏｒｅｄｅｓｉｇｎｌｏａｎｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒａＰｐｒｏｖａｌｓ，ａｎｄｒｅＰａｙｍｅｎｔｔｅｒｍｓ，ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚｅｃａｓｈ

　　　　　　　　　　

ｒｅＰａｙｍｅｎｔｓ， Ｈａｖｉｎｇｂｕｉｌｔｔｒｕｓｔｗｉｔｈｔｈｏｓｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓ， ＭａｈｉｎｄｒａｓｔａｒｔｅｄｔｏｓｅｎｅｑｕｉＰ‐

　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔ，ｌｉ篤，ａｎｄｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅｔｏ 態ｒｍｅｒｓ，ｉｎ ａ ｍａｒｋｅｔｗｈｅｒｅｉｎｓｕｒａｎｃｅＰｅｎｅｔｒａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　

ｉｓｂｅｌｏｗ４Ｐｅｒｃｅｎｔ．Ｔｈｉｓｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｗａｓｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｃｏｍｐａｎゾｓｐｕｒｐｏｓｅ，ｗｈｉｃｈｉｓｔｏ

　　　　　　　　　　

ｉｍｐｒｏｖｅ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｌｉｖｅｓ，ｃａＰｔｕｒｅｄｂｙｔｈｅ ｗｏｒｄ

　

”Ｒｉｓｅ．
“ Ｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，Ａｎａｎｄ

　　　　　　　　　　

Ｍａｈｉｎｄｒａｈｏｐｅｓｔｈａｔｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ
’ｓ ｐｕｒｐｏｓｅ “ｗｉｌｌｉｎｓｐｉｒｅ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　

ｔｏ ａｃｃｅｐｔｎｏ

　　　　　　　　　

ｌｉｍｉｔｓ，ｔｈｉｎｋａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｌｙ，ａｎｄｄｒｉｖｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇげ（Ｍａｌｎｉｇｈｔ，２０１９，Ｐ，７５）．

　　　　　　　　　

３． 凡α〃ｓＺ′７ｇ の７Ｐの′７ＰＯＺ′？な．ｌｎｓｅａｒｃｈｏｆｏｔｈｅｒ ｗａｙｓｔｏ“ｃｒｅａｔｅ ａｂｅｔｔｅｒｗｏｒｌｄｆｂｒｐｅｔｓ，
“

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｍ【ａｒｓ Ｐｅｔｃａｒｅ ｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ｗａｙｓｏｆｄｉａｇｎｏｓｉｎｇａｎｄＰｒｅｖｅｎｔｉｎｇＰｅｔｈｅａｌｔｈｐｒｏｂｌｅｍｓ．

　　　　　　　　　　　　　

ＴｈｅｙｂｏｕｇｈｔａｃｏｍＰａｎｙｔｈａｔｍａｄｅｓｍａｒｔｃｏ１１ａｒｓ云ｏｒａｃｔｉｖｉｔｙ ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇａｎｄ１ｏｃａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　

ｔｒａｃ亙ｎｇ Ｆｉｔｂｉｔあｒｄｏｇｓ
”），Ｃｏｍｂｉｎｉｎｇｄａｔａａｎａｌ賃ｉｃｓ，ｍａｃｈｉｎｅｌｅａｒｎｉｎｇ，ａｎｄｖｅｔｅｒｉｎａｒｙ

　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｒｔｉｓｅ，ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｄｅｎｔｉｎｅｓｃｈａｎｇｅｓｉｎｂｅｈａｖｉｏｒｔｈａｔｃｏｕｌｄｉｄｅｎｔｉルｈｅａｌｔｈｐｒｏｂ－

　　　　　　　　　　　　　　　

１ｅｍｓ，１ｅａｄｉｎｇｔｏｅａｒ１ｙｔｒｅａｔｍｅｎｔ．

　　　　　　　　　

Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９，ｐ．７７）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｔｗｏａｐＰｒｏａｃｈｅｓｔｏｄｅｆｉｎｉｎｇｃｏｒＰｏ‐

　　　　　　　　

ｒａｔｅｐｕｒｐｏｓｅ：

　　　　　　　　　　

・ Ａｒどかｏこめｅｃ館形ａＰＰｒｏａｃｈｈａｓａｎｉｎｔｅｒｎａｌ化）ｃｕｓａｎｄｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｃｕｒ

ｒｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　

ｒｅａｓｏｎ長）ｒｂｅｉｎｇ，ｂａｓｅｄｏｎｉｔｓｐａｓｔｈｉｓｔｏｒｙ，
“ＶＶｈｅｒｅｈａｖｅｗｅｃｏｍｅ丘ｏｍ？Ｈｏｗｄｉｄ

ｗｅ

　　　　　　　　　

ｇｅｔｈｅｒｅ？”

　　　　　　　　　　

ｏ

　

Ａ 〃〆。ｓｐｅｄ／ｙｅａＰｐｒｏａｃｈｔａｋｅｓａｎ ｅｘｔｅｒｎａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒｅｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｕｒＰｏｓｅｂｙｌｏｏ超ＬｎｇＦｏｒｗａｒｄ．
“ＶＶｈｉｃｈｔｒｅｎｄｓａｌ爺ｅｃｔｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ？ＶＶｈａｔｎｅｗ ｏＰｐｏｒｔｕｎｉ‐

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｅｓｌｉｅａｈｅａｄ？”

　　　　　　　　　　　　　　

ＴｈｅｙｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｒｅｅｂｅｎｅＥｉｔｓｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｃｌａｒｉｆｙｉｎｇａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｐｕｒ‐

　　　　　　　　　　　　　

ｐｏｓｅ，Ｆ立ｓｔ，ａｃｌｅａｒｐｕｒＰｏｓｅｃａｎｕｎｉｆｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｈｅＩＰｓｔａ甘ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔａ］ｈｎｇ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｐｕｒｐｏｓｅｉｓｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ａｓａｌｒｅａｄｙｎｏｔｅｄ，

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐｚ〃Ｐ卵ｅｄ′７ｄ鋒ｓわ′７

　

１８１

ｅ］ぽＩｐ１ｏｙｅｅｓｉｎｇｅｎｅｒａｌ，ａｎｄム４ｉ１ｌｅｎｎｉａｌｓｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ，ｅｘｐｅｃｔｔｈｅｉｒ ｗｏｒｋｔｏＣｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏａ

ｈｉｇｈｅｒｃａｕｓｅ－ａｐｕｒｐｏｓｅ－ｗｈｉｃｈｃａｎａｌｓｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｔｒｕｓｔｔｈａｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ａｎｄ

ｏｔｈｅｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｐｌａｃｅｉｎ

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

Ｔｈｉｒｄ，ｃｌａｒｉｔｙｏｆｐｕｒｐｏｓｅｃａｎｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆ
ｉｃａｎｔｉ・ローｐａｃｔｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｐｅｒｌｔ）ｒｌ・ｌａｎｃｅ．

　

Ｒｅｓｅａｒｃｈｂｙｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｆｉｒｍ Ｄｅｌｏｉｔｔｅ（０’Ｂｒｉｅｎｅｔａｌ．，２０１９，ｐｐ．７－８）
ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅ：

ｓｔｒｏｎｇｅｒｇａｉｎｓｉｎ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ

ｈｉｇｈｅｒｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙａｎｄｇｒｏＭｈｒａｔｅｓ

ａ ｍｏｒｅｓａｔｉｓｆｉｅｄ ｗｏｒｋ云ｏｒｃｅ

ｈｉｇｈｅｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎ

３０ｐｅｒｃｅｎｔｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈａｎｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ

４０ｐｅｒｃｅｎｔｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｒｅｔｅｎｔｉｏｎｔｈａｎｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ

ｌｎ２０１９，ｏｕｒｃｏｎｓｕｍｅｒｓｕｒｖｅｙｓｈｏｗｅｄｔｈａｔｐｒｉｃｅ

ａｎｄ

　

ｑｕａーｉｔｙ

　

ｒｅｍａｉｎ

　

ｔｈｅ ｂｉｇｇｅｓｔｆａｃｔｏｒｓ

　

ｄｒｉｖｉｎ９

ｃｕｓｔｏｍｅｒｄｅｃｉｓｉｏｎｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍａｎｙｏｆｔｈｅｓａｍｅ

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓ（５５

　

ｐｅｒｃｅｎｔ） ｂｅｌｉｅｖｅ

　

ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

ｔｏｄａｙ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｇｒｅａｔｅｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉ１ｉｔｙ

　

ｔｏ

　

ａｃｔ

　

ｏｎ

ｉｓｓｕｅｓ

　

ｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｉｒｐｕｒｐｏｓｅ．Ｔｈｏｓｅｆａｉ－ｉｎｇｔｏ

ｄｏｓｏｒｉｓｋｂｅｉｎｇｄｉｓｐ－ａｃｅｄｂｙｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎｄｉｓ－

ｒｕｐｔｏｒｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐ－ｅ，Ｕｎｉ－ｅｖｅｒ’ｓ２８“ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ

ｌｉｖｉｎｇ“ｂｒａｎｄｓ（ｉ．ｅ．，ｂｒａｎｄｓｆｏｃｕｓｅｄｏｎｒｅｄｕｃｉｎ９
Ｕｎｉｌｅｖｅｒ’ｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ－ｆｏｏｔｐｒｉｎｔａｎｄｉｎｃｒｅａｓｌｎｇ

ｓｏｃｉａｌｉｍｐａｃｔ）ｓｕｃｈａｓＤｏｖｅ，Ｖａｓｅｌｉｎｅ，ａｎｄＬｉｐｔｏｎ

ｄｅｌｉｖｅｒｅｄ

　

７５

　

ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｇｒｏｗｔｈ

ａｎｄｇｒｅｗ６９ｐｅｒｃｅｎｔｆａｓｔｅｒｏｎａｖｅｒａ９ｅｔｈａｎｔｈｅ

ｒｅｓｔｏｆｉｔｓｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｉｎ２０１８（ｃｏｍｐａｒｅｄｔｏ４６ｐｅｒ‐

ｃｅｎｔｉｎ２０１７）．Ｓｏａｐ，ｐｅｔｒｏｌｅｕｍｊｅｌｌｙ，ａｎｄｔｅａａｒｅ

ｅｖｅ～ｄａｙｈｏｕｓｅｈｏーｄｅｓｓｅｎｔｉａｌｓ，ｂｕｔｂｙｐｒｏｍｏｔｉｎｇ

ｓｕｓｔａｉｎａｂーｅｌｉｖｉｎｇ，ｔｈｅｓｅｐｒｏｄｕｃｔｓｂｅｃａｍｅｄｉ什ｅｒ－

ｅｎｔｉａｔｅｄａｓｔｈｅｙｅｍｂｏｄｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ．
（びＢｒｉｅｎｅｔａ－り２０１９，ｐ，８）

Ｔｈｅ Ｌａｎｇｕａｇｅ ｏｆ Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

Ｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｕｓｅｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｉｔｓｐｕｒｐｏｓｅｏｒｍｉｓｓｉｏｎｃａｎａ節ｅｃｔ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅ．Ｂｕｔａｓｗｅｈａｖｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄ， ｍａｎｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｕｓｅ ｍｉｓｓｉｏｎ ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｔｈａｔｕｓｅ ａｂｓｔｒａｃｔ，ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌｔｅｒｍｓ． Ｍｕｒｐｈｙ ａｎｄ Ｃ１ａｒｋ（２０１６）

ｎｏｔｅｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｅｎｄｔｏｕｓｅｔｈｅｓａｍｅｃｏｒｐｏｒａｔｅ‐ｓｐｅａｋ：
“ｓｔｒｉｖｉｎｇ貴）ｒｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ”ｏｒ

”ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｃｕｔｔｉｎｇ‐ｅｄｇｅｓｅｒｖｉｃｅｓｉｎａｇｌｏｂａｌｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ．
“Ｔｈｅｙｃｉｔｅａｂａｎｋｗｈｏｓｅ ｍｉｓｓｉｏｎ

ｓｔａｔｅｉｎｅｎｔｒｅａｄｓ：

ＴｈｅｍｉｓｓｉｏｎｏｆＰｅｏＰ１ｅ’ｓＣｏｍｍｕｎｉｔｙＢａｎｋｉｓｔｏｂｅｔｈｅＰｒｅ発ｒｒｅｄｉｎｄｅＰｅｎｄｅｎｔｃｏｍｍｕｎｉｔｙ
ｂａｎｋｗｈｉｃｈ ｍｅｅｔｓａｎｄｅｘｃｅｅｄｓｔｈｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｏｆｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓ，ｂｙｐｒｏ‐

ｖｉｄｉｎｇｅｘｃｅｌｌｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ，ｐｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｖａｌｕｅ，ｗｈｉｌｅｍａｘｉｍｉｚｉｎｇｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｒｅｔｕｒｎ，
ａｌｏｎｇｗｉｔｈ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇａｎｄｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｆｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．

Ｆｉｎｄ

　

ｏｎ

　

ＯＵ力ｕｂｅ，
”Ｐｕｔｐｕｒｐｏｓｅ

　

ａｔｔｈｅ

　

ｃｏｒｅｏｆｓｔｒａｔｅｇｙ．一ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｗｉｔｈ

　

ＩＭＤ ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＴｈｏｍａｓ

　

Ｍａｌｎｉｇｈで

（２０１９，３ｍｉｎｕｔｅｓ）．

１８２

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ乙″ｐｏｓｅの７ｄ““。〃

ＴＡＢＬＥ

６．２

ＴｈｅＬａｎｇｕａｇｅｏｆ工Ｍｉｓｓｉｏｎ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

ＳｔａｔｅｍｅｎｔｓＵｓｉｎｇｌｍａｇｅｒｙ

　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　

ＳｔａｔｅｍｅｎｔｓＵｓｉｎｇＡｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ

下ｏＰｕｔｊｏｙｉｎｋｉｄｇｈｅａｒｔｓａｎｄａｓｍｉｌｅｏｎＰａｒｅｎｔざｆａｃｅｓ

　　

下ｏｂｅｔｈｅＷｏｒｌｄｌｅａｄｅｒｉｎ，＝

下ｏｄｅｔｅｃｔａＰｒｅｖｉｏｕｓｌｙｕｎｄｅｔｅｃｔａｂｌｅｔｕｍｏｒｉｎｓｉｄｅａ

　　　　

下ｏｂｅｔｈｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｌｅａｄｅｒｉｎ．“
ｈｕｍａｎｌｕｎｇｂｙａｓｋｉｎｇａＰａｔｉｅｎｔｔｏｂｒｅａｔｈｅｉｎｔｏａ

　　　　　　

下ｏｂｅｔｈｅｍｏｓｔｔｒｕｓｔｅｄＰｒｏｖｉｄｅｒｏｆ．”
ｄｅｖｉｃｅーｉｋｅｏｕｒｓ

　　　

　

　

　　

　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

下ｏｂｅａ－ｅａｄ－ｎｇｃｏｍＰａｎｙｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｉｍＰｒｏｖｅｄ
下ｏ ｍａｋｅＰｅｏＰ１ｅ－ａｕｇｈ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒＶａｌｕｅ
下。ｅｎｓｕｒｅｔｈｅｓｅｃｕｒｉｔｙａｎｄｆｒｅｅｄｏｍｏｆｏｕｒｎａｔｉｏｎ

ｆｒｏｍ

　　

ｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｅｖｅｒｙｄａｙｌｉｆｅｆｏｒｍａｎｙＰｅＯＰ１ｅ
ｕｎｄｅｒｓｅａｔｏｏｕｔｅｒｓｐａｃｅ，ａｎｄｉｎｃｙｂｅｒｓＰａｃｅ

　　　　　　　　　

下ｏｃｒｅａｔｅｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＶａｌｕｅｆｏｒＣｕｓｔｏｍｅｒｓ，
Ｗ′ｅｂｅｌｉｅｖｅｉｎｌｏｎｇＣａｎｄｌｅｌｉｔｂａｔｈｓ，ｆｉｌｌｉｎｇｔｈｅｗｏｒｌｄ

　　　　　

ｓｈａｒｅｈｏ－ｄｅｒｓ，ｅｍＰ－ｏｙｅｅｓ
ｗｉｔｈＰｅｒｆｕｍｅ

　　

　　　

　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

下ｏｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｆｕｔｕｒｅｅＶｅｒｙｄａｙ
Ａｃｏｍｐｕｔｅｒｏｎｅｖｅｒｙｄｅｓｋａｎｄｉｎｅｖｅｒｙ

ｈｏｍｅ

　　

Ｆｏｒａ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅａｓ方αｒｅｄｓｅｎｓｅｏｆＰｕｒＰｏｓｅ，ｉｔｈａｓｔｏ ｕｓｅＶｉＶｉｄ

ｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｃａｎｖｉｓｕａｌｉｚｅａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｔｈｅｓａｍｅｗａｙ，Ｔｈｅｙｃｉｔｅｔｈｅ
ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆａ ｍａｎｕ魚ｃｔｕｒｅｒｏｆｗｅａｒａｂｌｅｒｏｂｏｔｉｃｐｒｏｓｔｈｅｔｉｃｄｅｖｉｃｅｓ：

０ｎｅｄａｙ，ｏｕｒｒｏｂｏｔｉｃｅ×ｏｓｋｅｌｅｔｏｎｓｗｉｌｌｂｅａｖｉａｂｌｅａｎｄａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｏＰｔｉｏｎ食）ｒｔｈｅｍー日ｌｉｏｎｓｏｆ

ｗｈｅｅｌｃｈａｉｒｕｓｅｒｓｗｈｏｗａｎｔｔｈｅｏｐｔｉｏｎｔｏｓｔａｎｄｕｐａｎｄｗａｌｋ．

　　

Ｔａｂｌｅ６．２ｓｈｏｗｓｅｘａｍｐｌｅｓｏｆｒｅａｌｃｏｍｐａｎｙ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｕｓｉｎｇｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙ

ａｎｄａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ・Ｖ▽ｈｉｃｈｗｉｌｌｂｅｍｏｒｅｅ”当ｅｃｔｉｖｅｉｎｃｒｅａｔｉｎｇａｓｈａｒｅｄｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ？

　

Ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｍａｎｙｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｇｎｏｒｅｔｈｉｓａｄｖｉｃｅ，ｌｎｔｈｅｉｒａｎｎｕａｌｒｅｖｉｅｗ

ｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ，ｔｈｅＵＫＦｉｎａｎｃｉａＩＲｅｐｏｒｔｉｎｇＣｏｕｎｃｉｌ（２０２０，ｐ．９）ｃｏｎｃｌｕｄｅｄｔｈａｔ：

Ｔｏｏ ｍａｎｙｃｏｍーＰａｎｉｅｓｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｄｗｈａｔａＰＰｅａｒｅｄｔｏｂｅａｓｌｏｇａｎｏｒｍａｒｋｅｔｉｎｇｌｉｎｅ文）ｒｔｈｅｉｒ

ｐｕｒｐｏｓｅｏｒｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄｉｔｔｏａｃｈｉｅｖｉｎｇｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｒｅｔｕｒｎｓａｎｄｐｒｏｆｉｔ，Ｒｅｐｏｒｔｉｎｇｉｎｔｈｅｓｅ

ｗａｙｓｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｍａｎｙｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅｎｏｔＦｕｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｉｔｓｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙ，ｎｏｒｈａｖｅｔｈｅｙｓｕｎ「ｉｃｉｅｎｔｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｓｔａｋｅ－
ｈｏｌｄｅｒｓｉｎｔｈｅｉｆＰｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ．Ｔｈｅｂｅｓｔｒｅｐｏｒｔｉｎｇｄｅｓｃｒｉｂｅｄｐｕｒｐｏｓｅｂｙｃｏｎｓｉｄｅｒ無ｇｉｔ

ａｌｏｎｇｓｉｄｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｉｎａｗａｙｔｈａｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｈａｄｔｈｏｕｇｈｔａｂ

ｏｕｔ

ｐｕｒｐｏｓｅｅｌ”Ｆｅｃｔｉｖｅｌｙ．

Ｇａｂｒｉｅ＝ｅＢｏｓｃｈｅ（２０１９）ｏｆｆｅｒｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｅｘａｍ‐

ｐｌｅｓｏｆ“ｂｅｓｔ“ａｎｄ”ｗｏｒｓｔ”ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｆｒｏｍ

ｌｅａｄｉｎｇＡｍｅｒｉｃａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｄｏｙｏｕａｇｒｅｅｗｉｔｈ

ｈｅｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｏｒｎｏｔ？Ｗ′ｈｙ？

ｔｈｅ Ｂｅｓｔ

　

ＡｍａＺ０ｎ 下ｏｂｅＥａｒｔｈ’ｓｍｏｓｔｃｕｓｔｏｍｅｒ‐ｃｅｎｔｒｉｃ

ｃｏｍｐａｎｙ，

ｗｈｅｒｅ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ

　

ｃａｎ

ｆｉｎｄ

　

ａｎｄ ｄｉｓｃｏｖｅｒ

　

ａｎｙｔｈｉｎｇ

　

ｔｈｅｙ

ｍｉｇｈｔｗａｎｔｔｏ

　

ｂｕｙｏｎｌｉｎｅ，ａｎｄ

　

ｅｎ－

ｄｅａｖｏｒｓｔｏ

　

ｏｆｆｅｒｉｔｓ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｈｅ

ｌｏｗｅｓｔｐｏｓｓｉｂｌｅｐｒｉｃｅｓ

下ｏｂｅｃｏｍｅｔｈｅｎｕｍｂｅｒｌｆａｓｈｉｏｎｄｅｓ－

ｔｉｎａｔｉｏｎｆｏｒ２０‐ｓｏｍｅｔｈｉｎｇｓｇｌｏｂａｌｌｙ

下ｏｉｍｐｒｏｖｅｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｆｉｎａｎｃｉａｌ

ｌｉｖｅｓ

　

ｓｏ

　

ｐｒｏｆｏｕｎｄ１ｙ，ｔｈｅｙ

　

ｃｏｕｌｄｎ’ｔ

ｉｍａｇｉｎｅｇｏｉｎｇｂａｃｋｔｏｔｈｅｏｌｄｗａｙ

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

乃″ｐｏｓｅの７ｄの嗣ｏ′７

　

１８３

ＶＶｈｏ１ｅ

Ｆｏｏｄｓ

い′ａｌｍａｒｔ

Ａｍｅｒｉｃａｎ

ＲｅｄＣｒｏｓｓ

Ｓｏｕｔｈｗ「ｅｓｔ

下ｈｅＭＬ｛ｏｒｓｒ

　

Ｄｉｓｎｅｙ

ｏｕｒｄｅｅｐｅｓｔＰｕｒｐｏｓｅａｓａｎｏｒｇａｎ１－

ｚａｔｉｏｎｉｓｈｅｌｐｉｎｇｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｈｅａｌｔｈ，
ｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇ， ａｎｄ ｈｅａｌｉｎｇ

　

ｏｆ

　

ｂｏｔｈ

Ｐｅｏｐｌｅ一一ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ， Ｔｅａｍ

　

Ｍｅｎ・－

ｂｅｒｓ，ａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｎ

ｇｅｎｅｒａｌ－－ａｎｄｔｈｅＰ１ａｎｅｔ

ＶＶｅｓａｖｅｐｅｏｐｌｅｍｏｎｅｙｓｏｔｈｅｙｃａｎ

ｌｉｖｅｂｅｔｔｅｒ

下ｏ

　

ｐｒｅＶｅｎｔ

　

ａｎｄ

　

ａｌｌｅＶｉａｔｅ

ｈｕｍａｎ

ｓｕｆｆｅｒｉｎｇｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆｅｍｅｒｇｅｎｃｉｅｓ

ｂｙ ｍｏｂｉ－ｉｚｉｎｇｔｈｅ

　

Ｐｏｗｅｒｏｆｖｏ１ｕｎ－

ｔｅｅｒｓａｎｄｔｈｅｇｅｎｅｒｏｓｉｔｙｏｆｄｏｎｏｒｓ

下ｏｐｒｏｖｉｄｅａｕｔｈｅｎｔｉｃｈｏｓＰｉｔａｌｉｔｙｂｙ

ｍａｋｉｎｇａｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ

　

ｉｎｔｈｅーｉｖｅｓｏｆ

ｔｈｅｐｅｏｐｌｅｗｅｔｏｕｃｈｅｖｅｒｙｄａｙ

下ｏ

　

ｂｅ

　

ｏｎｅ

　

ｏｆｔｈｅ ｗｏｒｌｄ’ｓ

　

ｌｅａｄｉｎ９

Ｐｒｏｄｕｃｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒｏｖｉｄｅｒｓ

　

ｏｆｅｎｔｅｒ－

ｔａｉｎｍｅｎｔａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｉｔｓ

Ｐｏｒｔｆｏ－ｉｏ

　

ｏｆｂｒａｎｄｓｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｅ

ｉｔｓｃｏｎｔｅｎｔ，ｓｅｒｖｉｃｅｓａｎｄｃｏｎｓｕｍｅｒ

Ｐｒｏｄｕｃｔｓ

下ｏｂｅａｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｉｎｓｐｉｒｅｓａｎｄ

ｆｕｌｆｉーｌｓｙｏｕｒｃｕｒｉｏｓｉｔｙ

Ｓｈａｐｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｔｈｅｌｎｔｅｒｎｅｔｂｙ

ｃｒｅａｔｉｎｇ

　

ｕｎＰｒｅｃｅｄｅｎｔｅｄｖａｌｕｅａｎｄ

ｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｅｍ‐

Ｐ１ｏｙｅｅｓ，ｉｎｖｅｓｔｏｒｓ，ａｎｄ

　

ｅｃｏｓｙｓｔｅｍ

Ｐａｒｔｎｅｒｓ

Ｔｈｅ

Ｈｏｍｅ

　

Ｄｅｐｏｔ

　

ｉｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ

　

ｈｏｍｅ

ｉｍＰｒｏｖｅｍｅｎｔｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｏｕｒｇｏａｌ

ｉｓ

　

ｔｏ

　

ｐｒｏｖｉｄｅ

　

ｔｈｅ ｈｉｇｈｅｓｔ

　

ｌｅｖｅｌ

　

ｏｆ

ｓｅｒｖｉｃｅ，ｔｈｅ

　

ｂｒｏａｄｅｓｔｓｅｌｅｃｔｉｏｎ

　

ｏｆ

ＰｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｔｈｅｍｏｓｔｃｏｍＰｅｔｉｔｉｖｅ

Ｐｒーｃｅｓ

下ｏｃｏーｌｅｃｔ，Ｐｒｅｓｅｒｖｅ，ｓｔｕｄｙ，ｅｘｈｉｂｉｔ，
ａｎｄｓｔｉｍｕｌａｔｅａｐＰｒｅｃｉａｔｉｏｎｆｏｒａｎｄ

ａｄｖａｎｃｅｋｎｏｗーｅｄｇｅｏｆｗｏｒｋｓｏｆａｒｔ

ｔｈａｔ

　

ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｌｙ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔ

　

ｔｈｅ

ｂｒｏａｄｅｓｔ ｓｐｅｃｔｒｕｍ

　

ｏｆ

　

ｈｕｍａｎ

ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｔｔｈｅｈｉｇｈｅｓｔーｅｖｅｌｏｆ

ｑｕａｌｉｔｙ，ａｌｌｉｎｔｈｅｓｅｒｖｉｃｅｏｆｔｈｅＰｕｂ‐

ｌｉｃａｎｄｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｈｉｇｈ－

ｅｓｔｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓｔａｎｄａｒｄｓ

Ｈｏｍｅ

Ｄｅｐｏｔ

＊ＭｕｓｅｕｍｏｆＭｏｄｅｍＡｒｔ，Ｎｅｗ ｏｒｋ．

璽璽璽劇Ｖｉｓｉｏｎ： Ｗ′ｈｅｒｅ Ａｒｅ 凶′ｅ Ｇｏｉｎｇ？

Ｃｒｅａｔｉｎｇａ

　

ｕｎｉｆｙｉｎｇｖｉｓｉｏｎｆｏｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓ

ａｆｕｎｄａｍｅｎｔａ－

　

ｓｋｉｌｌｆｏｒｌｅａｄｅｒｓ．Ａｓｉｍｐｌｅ，ｂｏｌｄ，
ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｃａｎ

　

ｆｅｅｌａｌｍｏｓｔ

　

ｍａｇｉｃａｌ：ｉｔ

ｂｒｉｎｇｓＰｅｏＰ１ｅｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｇｅｔｈｅｒ

ａｒｏｕｎｄ

　

ａ

　

ｃｏｍｍｏｎ

　

ｇｏａｌａｎｄ

　

Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

　

ａ

　

ｆｏｃａＩ

Ｐｏｉｎｔ

　

ｆｏｒ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ

　

ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

　

ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ

　

ａ

ｂｅｔｔｅｒｆｕｔｕｒｅ．（ＡｓｈｋｅｎａｓａｎｄＭａｎｖｉｌｌｅ，２０１９，Ｐ，２）

Ｔｈｅ

　

ｅｖｉｄｅｎｃｅ

　

Ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｅ鎖ｅｃｔｉｖｅｖＩＳ１ｏｎ

　

ＳｔａｔｅｍｅｎｔＳ

　

ｈａｖｅ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｃｏｎＳｅｑｕｅｎｃｅＳ，ｂｕｔ

ｗｈａｔ ｍａｋｅｓｖｉｓｉｏｎｓ“ｖｉｓｉｏｎａｒｙ
’ｉＳｎｏｔｃｌｅａｒ．ＳｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓＦｏｃｕｓｏｎｔｈｅＣｏｎｔｅｎｔｏｆ

ｖｌｓｌｏｎ

　

Ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ． ｏｔｈｅｒｓ

　

ｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈ ｖｉｓｉｏｎＳ

　

ａｒｅ ｕｓｅｄ． Ｔｈｅｒｏｌｅｓ

　

ｏｆ

ｌｅａｄｅｒｓｉｎａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｖ・ＳＩ。ｎｓ，ａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｂｙｗｈｉｃｈｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，ｈａｖｅａｌｓｏ

ａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎ．Ｈｅｒｅ，ｗｅｗｉｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｉｒＳｔｙｌｅａｎｄ

ｏｔｈｅｒａｔｔｒｉｂｕｔｅＳ．

Ｖｉｓｉｏｎ Ａｔｔｒｉｂｕｔｅｓ

Ｔａｂｌｅ６．３ＳｈｏｗｓｓｅｖｅｒａｌｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎＳｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｖｉｓｉｏｎ．Ａｓｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｅａｒｌｉｅｒ，ｍｏｓｔ

ｏｆｔｈｅｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｒｅ篤ｒｔｏａｆｕｔｕｒｅｏｒｔｏａｎｉｄｅａｌｔｏｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅＳｈｏｕｌｄ

１８４

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅｄ′？〆“ｓ′ｏ′７

　

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ Ｓｏｕｒｃｅｓ

Ａ１ｅａｄｅ ｓｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆａｄｅｓｉｒｅｄ，ｌｏｎｇ‐ｔｅｒｍ

ｆｕｔｕｒｅ

　

Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ（２０１７，ｐ‘８７）

ｓｔａｔｅｆｏｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ーｍａｇｅｏｆａｎ”ｉｄｅａｌｆｕｔｕｒｅｒｌｔｉｓａｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌａｎｄ

　　　

ＨａｉｎｅｓｅｔａＬ（２００５，ｐ．１３９）

　

ｉｄｅａｌｉｓｔｉｃ，ａｇｕｉｄｉｎｇＳｔａｒＷｉｔｈｄｒｅａｍｌｉｋｅｑｕａｌｉｔｉｅｓ

Ａｐｉｃｔｕｒｅｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　　　　　

Ａｕｓｔｅｒｅｔａｌ．（２００５，ｐ，５０）

Ａｄｅｔａｉｌｅｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆａｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｔｈａｔ

　　　　

ＢｅｌｇａｒｄａｎｄＲａｙｎｅｒ（２００４，ｐ．竹６）
ｐｒｏｖｉｄｅｓｃｌａｒｉｔｙａｓｔｏｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗ川

ｎｅｅｄｔｏｏｐｅｒａｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙｉｎｏｒｄｅｒｔｏｍｅｅｔｔｈｅ

ｃｈａｎｇｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｏｆｉｔｓｍａｒｋｅｔｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，
ａｎｄｏｖｅｒａ＝ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ

ＴＡＢＬＥ

６．３

Ｖｉｓｉｏｎ

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ

ｂｅｄｉｒｅｃｔｅｄ．ＴｈｅｖｉｓｉｏｎｉｔｓｅｌｆｉｓＰｒｅｓｅｎｔｅｄａｓａＰｉｃｔｕｒｅｏｒｉｍａｇｅｔｈａｔｓｅｒｖｅｓａｓａｇｕｉｄｅｔｏ

ｔｈａｔ位ｔｕｒｅ．ＶｉｓｉｏｎｓｃａｎｔｈｕｓｂｅｉｎｓＰｉｒｉｎｇ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ，ｏｒａｎａｌｙｔｉｃａｌ，ｄｅＰｅｎｄｉｎｇ

ｏｎ ｗｈｏｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｗｅａｒｅｕｓ・ｎｇ．

　

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｄｏｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉ１ｙｈｅ１Ｐｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｅａｃｔｕａ１ｃｏｎｔｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓモｑｍｂｅｒ１ｙ

Ｂｏａｌａｎｄ ＲｏｂｅｒｔＨｏｏりｂｅｒｇ（２ｍｌ）ａｒｇｕｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｈａｖｅｔｗｏｃｏｍＰｏｎｅｎｔｓ：

・ Ｃｏｇｍｍノｇ（ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ），Ｂａｓｅｄｏｎｉｎ危ｒｍａｔｉｏｎａｎｄｅｘＰｒｅｓｓｅｓｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄ ｈｏｗｔｈｅｓｅ

　

ｗｉｌｌｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ

ｏ

　

Ａ脈ｅｍｖｅ（ｅｍｏｔｉｏｎａｌ）．ＡＰＰｅａｌｓｔｏｖａｌｕｅｓａｎｄｂｅｌｉｅ危，ａｎｄｔｈｕｓｕｎｄｅｒｐｉｎｓｔｈｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ

　

ａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｈａｔａｒｅｋｅｙｔｏｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　

Ｔａｂｌｅ６，４ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓｏｎｔｈｅｃｏｍＰｏｎｅｎｔｓｏｆａｎ ｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ

ｖｌｓｌｏｎ． Ｍｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｒｙｐｏｉｎｔｓｔｏｓｉｍｉｌａｒａｔｔｒｉｂｕｔｅｓ，ｓｕｇｇｅｓｔｉｎｇｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅ

ａｓＰｉｌａｔｉｏｎａｌ，ｃｌｅａｒ，ｄｅｓｉｒａｂｌｅ，ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，ｅａｓｙｔｏ

　

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ， 免ａｓｉｂｌｅ， ｎｅぬｂｌｅ，ｆｕｔｕｒｅ－

ｆｏｃｕｓｅｄ，ｉｎｓＰｉｒｉｎｇ， ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌ， ｍｅｍｏｒａｂｌｅ，ａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａｌｌｄｉｔｓｈｏｕｌｄｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈｅ

ｐｒｏｂｌｅｍｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

　　

Ｔｏｂｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａ ｖ・ｓｌｏｎ ｍａｙｎｅｅｄ ａｎｏｔｈｅｒ，ｃｏｕｎｔｅｒ

ｉｎｔｕｉｔｉｖｅ

　

ｃｏｍＰｏｎｅｎｔ， Ｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｏ代ｅｎａｄｖｉｓｅｄｔｏ ｍａｋｅｃｌｅａｒｈｏｗｂａｄｔｈｉｎｇｓａｒｅａｎｄｅｍＰｈａｓｉｚｅｔｈｅｕｒｇｅｎｃｙ

ｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｉｓ“ｂｕｒｎｉｎｇＰ１ａｔｌｂｒｍ”ｔｈｅｏｒｙ，ｉｎ ｗｈｉｃｈａｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅＰａｓｔｐｒｏｍｉｓｅｓａ

ｂｒｉｇｈｔｎｅｗ ｆｕｔｕｒｅ． Ｔｈｉｓ

　

ｓｏｕｎｄｓｌｏｇｉｃａｌ

　

ａｎｄ Ｐｏｓｉｔｉｖｅ．ＢｕｔｐｅｏＰ１ｅ

　

ａｌｓｏ ｖａｌｕｅ

　

ｃｏｈｅｒｅｎｃｅ，
ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙ，ａｎｄｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｏ爺ｅｒｔｏｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅＰａｓｔ ｍａｙｂｅｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇ

ａｎｄｄｉｓｃｏｕｒａｇｅｓｕＰＰｏｒｔ．Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９）ａｒｇｕｅｔｈａｔＰｅｏｐｌｅａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｒｅｓｉｓｔｃｈａｎｇｅｓ

ｔｈａｔｔｈｅｙｓｅｅａｓｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇｔｏｔｈｅ立ｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｏ都ｅｒ

ｍ司ｏｒｃｈａｎｇｅｓ，ｈｏｗｅｖｅｒｅｘｃｉｔｉｎｇａｎｄｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｃａｎｂｅｄｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ｓｏｈｏｗｃａｎｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓ ｍｏｔｉｖａｔｅｗｉｔｈｖｉｓｉｏｎ？ＴｈｅａｎｓｗｅｒｉｓｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔＰｒｏｍｏｔｅｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｓ

ｗｅｌｌａｓｃｈａｎｇｅｗｉｌｌｒｅｄｕｃｅｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｎｄｒｅｄｕｃｅｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ．Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９，ｐ．６８４）

ｅｘＰ１ｏｒｅｔｈｅｉｍＰ１ｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅ量）１ｌｏｗｉｎｇｔｅｒｍｓ：

ＵｎｌｉｋｅｅｎｇａｇｉｎｇｉｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｓｕｃｈａｓｃｒｅａｔｉｎｇａｄｉｓｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎＷｉｔｈｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ，ａｎｄ

ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ａｎｅｅｄ化）ｒｃｈａｎｇｅ，ａｎｄＰｏｒｔｒａｙｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｈｉｇｈｌｙａｔｔｒａｃｔｉｖｅ，ｍａｎａｇｅｒｓ

ｏｕｇｈｔｔｏｅｍｐｈａｓｉｚｅａ１ｓｏｔｈａｔＷｈｉｃｈｉｓｎｏｔｇｏｉｎｇｔｏｃｈａｎｇｅ．ｌｆｕｎＷｉ１ｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

ｔｏｃｈａｎｇｅｉｓｒｏｏｔｅｄｉｎｃｏｎｃｅｒｎｓａｂｏｕｔａＰｏｔｅｎｔｉａｌｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙｏｆｔｈｅｃｅｎｔｒａｌａｓｐｅｃｔｓｏｆ

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｔｈｅｎ ｍａｎａｇｅｒｓｏｕｇｈｔｔｏａｓｓｕｒｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈａｔｔｈｉｓｗｉｌｌｎｏｔｂｅ

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐｏｓｅの７４〆お′の７

　

１８５

ＴＡＢＬＥ６．４

　　　　

ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ＡｄｖｏｃａｔｅＳ
Ｔｈｅ

Ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ

　　　

Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｃｌｅａｒｓｅｎｓｅｏｆｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ

　

Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９）

ｏｆＥｆ絶ｃｔｉｖｅ

　　　　

ＵｓｅｓｉｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃｔｏｐａｉｎｔａｃｏｎｃｒｅｔｅＰｉｃｔｕｒｅｏｆ

　　　

ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ（２０１８）

　　　　　　　　　　　

Ｍ７げｄ．Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｓｔｒｉｋｉｎｇ ｍｅｎｔａーｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　　

′ｎｓｐ′“ｎｇ，ＣａＰｔｕｒｅｓｔｈｅｈｅａｒｔ，ａｎｄｅｎｇａｇｅｓＰｅｏＰーｅｔｏ

　　　　　　　　　　

ｃｏｍｍｉｔｔｏａｃａ

ｕｓｅ

Ｔｈ・－・Ｖ，・ｌｕ・二・ｏｆＥｆｆごｃｔｉｖ（．Ｖｉ～ｉｏｎ～

１８６

　

Ｃｈａ ｅｒ６

　

Ｐｚ′′Ｐｏｓｅｄ′７ｄ“ｓ′○′７

　　　　　　　　　　

Ｃａｒｔｏｎａｎｄ Ｌｕｃａｓ（２０１８）ｎｏｔｅｔｈａｔｗｈｅｎ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｔｈｅｆＵｔｕｒｅ，ｗｅｔｅｎｄｔｏｔｈｉｎｋ

　　　　　　　　　

ｉｎａｂｓｔｒａｃｔｔｅｒｍｓ．Ｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｒｓ ｍａｙｂｅａｄｖｉｓｅｄｔｏｔｈｉｎｋｉｎｔｈｉｓｗａｙ ｗｈｅｎ ｃｒｅａｔｉｎｇ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｏｆｔｅｎｔｕｒｎｓｏｕｔｔｏｂｅｓｏｍｅｔｈｉｎｇｌｉｋｅ“ａｉｍｉｎｇ危ｒｅｘｃｅｌ…

　　　　　　　　　

ｌｅｎｃｅ，
”‘‘ｃｈａｎｇｅｔｈｅ ｗｏｒｌｄ，

”ｏｒ”ｓｅｒｖｅｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，
”Ｖｉｓｉｏｎｓｌｉｋｅｔｈｅｓｅａｒｅｖａｇｕｅ；ｔｈｅｒｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅｔｏｏｍａｎｙｄｉ爺ｅｒｅｎｔｉｎｔｅｒＰｒｅｔａｔｉｏｎｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｍｅａｎｓｔｈａｔｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｔｒｕｌｙ
“ｖｉｓｉｏｎ－

　　　　　　　　　

ａｒｙ．
”Ｔｍｓｈａｐｐｅｎｓｂｅｃａｕｓｅ，ｗｈｅｎ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｈｏｗ ｗｅａｒｅｇｏｉｎｇｔｏｕｓｅｌａｎｇｕａｇｅ，ｗｅ

　　　　　　　　　

ａｃｔｉｖａｔｅ 豹ｅ′７２ｇαｍ″ｇわαｓｅｄｓｙｓｒの鶴 ｗｈｉｃｈｈａｎｄｌｅｓａｂｓｔｒａｃｔｃｏｎｃｅＰｔｓｓｕｃｈ ａｓ”ｂｅｔｔｅｒｃｕｓ－

　　　　　　　　　

ｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．
’’Ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ－ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ ｒｅｌｉｅｓｏｎ ａｂｓｔｒａｃｔｒｈｅｔｏｒｉｃ．

　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｕｓｅｏｆａｂｓｔｒａｃｔｒｈｅｔｏｒｉｃｌｅａｄｓｔｏ ｗｈａｔＣａｒｔｏｎａｌｌｄＬｕｃａｓｃａｌｌ“ｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ．
”

　　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｉｓｂａｓｅｄｉｎｐａｒｔｏｎ ｈｏｗ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，Ａｓｉｔｈａｓｎｏｔｈａｐｐｅｎｅｄｙｅｔ，ｗｅ

　　　　　　　　　

ｃａｎｎｏｔｓｅｅ ｏｒ 危ｅｌｉｔ，ｓｏ ｗｅｔｅｎｄｔｏｒｅｌｙ ｏｎ ａｎ ａｂｓｔｒａｃｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｗｈａｔｉｔｗｉｌｌ

　　　　　　　　　

ｍｅａｎ：ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｅｘｃｅｌｌｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．Ｃａｒｔｏｎ ａｎｄ Ｌｕｃａｓａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｉｓｔｅｎｄｅｎｃｙ

　　　　　　　　　

ｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｍａｒｋｅｄｉｎｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｒｅ ｍｏｓｔｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅｆｂてｃｒａｆｔｉｎｇｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｖｉｓｉｏｎ－ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ－ｂｅｃａｕｓｅｔｈｏｓｅｉｎｐｏｓｉｔｉｏｎｓｏｆｐｏｗｅｒｔｅｎｄｔｏｔｈｉｎｋ

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎ ｂｒｏａｄ，ａｂｓｔｒａｃｔｔｅｒｍｓａｂｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｓｔｒａｔｅｇｙ．

　　　　　　　　　　

ｌｎｃｏｎｔｒａｓｔ，豹ｅｅｘｚ７ｅｒＺｅ〃ｃｅ‐る鯛ｅｄ球櫛ｅ〃？Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓｓｅｎｓｏｒｙｉｎ恥ｒｍａｔｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ

　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄａｎｏｗｓｕｓｔｏｉ１ｎａｇｉｎｅｒｅａ１－１ｉｆ℃ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｓｕｃｈａｓ“ｓｅｅｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓｓＩｎｉ１ｅａｓｔｈｅｙｅａｔ

　　　　　　　

ｉｎｏｕｒｒｅｓｔａｕｒａｎｔｓ．
“Ｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍ ｕｓｅｓｉｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ－ｌａｎｇｕａｇｅｔｈａｔｄｅｐｉｃｔｓｏ輔ｅｃｔｓ

　　　　　　　

（ｃａｒｓ），ａｃｔｉｏｎｓ（ｄｒｉｖｉｎｇ），ａｎｄｅｖｅｎｔｓ（ｌａｎｄｉｎｇｏｎｔｈｅ ｍｏｏｎ）．ｌｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ ａｌｓｏ

　　　　　　　　　　　

ｅｎｇａｇｅｓｔｈｅｅｍｏｔｉｏｎｓ，ｉｓｍｏｒｅｍｅｍｏｒａｂｌｅ，ａｎｄｉｓｔｈｅｒｅ］Ｒ）ｒｅｍｏｒｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａｎｄｉｓｌｉｋｅｌｙ

　　　　　　　　　　　　

ｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅａｃｔｉｏｎ：

　　　　　　　　　　　　

Ｎ１ｅｅｔｊｎｇａＰｅｒｓｏｎｗｈｏｂｅｎｅｆｉｔｓ丘ｏｍ ｏｎｅ’ｓｈｅＩＰｉｓｍｏｒｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｔｈａｎｒｅａｄｉｎｇａｂｏｕｔｉｔ；

　　　　　　　　　　

ｓｅｅｉｎｇｏｎｅＰｅｒｓｏｎｄｉｅｕＰｃｌｏｓｅａ爺ｅｃｔｓｍｏｒａｌｊｕｄｇｍｅｎｔｍｏｒｅｔｈａｎｄｏｅｓｄｒｏｐｐｉｎｇａｂｏｍｂｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈｏｕｓａｎｄｓ丑ｏｍ ａｄｉｓｔａｎｃｅ；ａｎｄｏｂｓｅｒｖｉｎｇａｍｅａｓｕｒｉｎｇｃｕＰｃｏｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅａｍｏｕｎｔｏｆｓｕｇａｒ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｏｎｅｓｏｄａｄｅｔｅｒｓｓｏ代ｄｒｉｎｋｃｏｎｓｕｍＰｔｉｏｎ ｍｏｒｅｔｈａｎｒｅａｄｉｎｇａｂｏｕｔｃａｌｏｒｉｃｃｏｎｔｅｎｔ．Ａｓｔｏｒｙ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆａｓｍｇｌｅｈｕｎｇｒｙＣｈｉｌｄｅｌｉｃｉｔｅｄｍｏｒｅＣｈａｒｉｔａｂｌｅｇｉｖｍｇｃｏｍＰａｒｅｄｔｏｓｔａｔｉｓｔｉｃｓａｂｏｕｔｔｈｏｕｓａｎｄｓ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｓｔａｒｖｉｎｇｖｉｌｌａｇｅｒｓ，ａｎｄＰｅｏｐｌｅｗｅｒｅｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｑｕｉｔｓｍｏ糧山ｇｗｈｅｎｔｈｅｙｒｅａｄａｂｏｕｔ

　　　　　　　　　　　　

ｈｏｗｔｈｅｉｒｈａｂｉｔＣａｕｓｅｄＰｅｏＰ１ｅｔｏ“ｒｅｅｌｂａｃｋｉｎｄｉｓｇｕｓｔｆｒｏｍｔｈｅｓｍｏｋｅｒ’ｓＰｕｔｒｉｄｏｄｏｒ”ｔｈａｎ

　　　　　　　　　　

ｗｈｅｎｔｈｅｙｒｅａｄａｂｏｕｔｉｔｓａｄｖｅｒｓｅｈｅａｌｔｈｅ爺ｅｃｔｓ．（ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ，２０１８，Ｐ．２１０８）

　　　　　　　　　　　　　

Ｂ１ｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓｈａｐｐｅｎｓｂｅｃａｕｓｅ ｍａｎａｇｅｒｓｒｅｌｙ ｍｏｒｅｈｅａｖｉｌｙｏｎｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ‐ｂａｓｅｄ

　　　　　　　　　　　　

ｓｙｓｔｅｍ ｉｎｔｈｅｉｒ

　

ｃｈｏｉｃｅ

　

ｏｆｌａｎｇｕａｇｅ．Ｔｈｉｓ

　

ｃａｎ ｂｅ

　

ｏｖｅｒｃｏｍｅｂｙｒｅｌｙｉｎｇ

ｉｎｓｔｅａｄ

　

ｏｎ ｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ－ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ ａｎｄｉｍａｇｅ－ｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ，Ｔｈｅｌａｔｔｅｒｄｅｓｃｒｉｂｅｓｈｏｗｔｈｅｗｏｒｌｄｗｉｌｌ

　　　　　　　　　　　

ｌｏｏｋ，ｓｏｕｎｄ，ａｎｄ 篤ｅｌｗｈｅｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｖｉｓｉｏｎｉｓａｃｈｉｅｖｅｄ，Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｍｏｒｅｔｈａｎ

　

ａｓｉ．訂ーＰ１ｅ

　

ｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅ

　

ｃｈｏｉｃｅｏｆｌａｎｇｕａｇｅｉｎ Ｗｈｉｃｈｔｏ

　

ｅｘｐｒｅｓｓｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　

Ｃａｒｔｏｎ ａｎｄ Ｌｕｃａｓａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｉｆｙｏｕ ｄｏｎ’ｔｈａｖｅａｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｉｎ ｍｉｎｄ，ｙｏｕ ａｒｅｓｔｉ且

　　　　　　　　　　　　　

ｌｉｋｅｌｙｔｏｅｎｄｕｐ ｗｉｔｈａｂｓｔｒａｃｔｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ．

　　　　　　　　　

Ｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ，ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ（２０１８，Ｐ．２１０７）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈｅｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ

　　　　　　　　

ｕｓｅｏｆｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｏｆｒｅ“ｚｐｏメメ メのｅｄ／ｏ′？，ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓ：

ｍｅｎｔａｌｌｙＰｒｑｉｅｃｔｉｎｇｏｎｅｓｅｌｆｔｏａｍｏｍｅｎｔｉｎｔｈｅｄｉｓｔａｎｔｆｕｔｕｒｅ，ａｋｉｎｔｏ ｍｅｎｔａｌｔｉｍｅｔｒａｖｅｌ－

ｔｈａｔｔａｒｇｅｔｓｔｈｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｍｅａｎｉｎｇ‐ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ．Ｒａｔｈｅｒ

ｔｈａｎＣｏｎｔｅｍＰ１ａｔｅｔｈｅｄｉｓｔａｎｔｆｕｔｕｒｅａｂｓｔｒａｃｔｌｙ，ｔｈｉｓｔａｃｔｉｃｉｍＰｅｌｓｌｅａｄｅｒｓｔｏｉｍａｇｉｎｅｔｈｅ

ｆｕｔｕｒｅｉｎｖｉｖｉｄｄｅｔａｉｌ，ａｓｉｆｔｈｅｙａｒｅｄｉｒｅｃｔｌｙｏｂｓｅｒｖｉｎｇａｆｕｔｕｒｅｓｃｅｎａｒｉｏｔｈｒｏｕｇｈｆｉロｓｔｈａｎｄ

ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ．ＢｙｖｉｖｉｄｌｙｄｅＰｉｃｔｉｎｇａｎｅｖｅｎｔｏｒｏｕｔｃｏｍｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＣａｎｏｎｅｄａｙ

ｒｅａｌｉｚｅ，ｉｍａｇｅ‐ｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃｒｅｆｌｅｃｔｓｔｈｅｎｏｔｉｏｎｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｉｓａ”Ｐｏｒｔｒａｉｔ”ｏｆａｎｉｄｅａｌ

短ｔｕｒｅａｎｄｕｎｄｅｒｓｃｏｒｅｓｔｈｅｖｅｒｙｅｓｓｅｎｃｅｏｆｔｈｅｗｏｒｄ“ｖｉｓｉｏが－ｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｓｅｅ，（Ｃａｒｔｏｎ

ａｎｄＬｕｃａｓ，２０１８，Ｐ，２１０７）

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”ゆｏｓｅの可 巧ｓわ〃

　

１８７

　

１１ｌａｓｅｒｉｅｓｏｆｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ，ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ化’ｕｎｄｔｈａｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏｉｍａｇｉｎｅｄ

ｗｈａｔｉｔｗｏｕｌｄｂｅｌｉｋｅｔｏｓｅｅｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎｏｎｅｄａｙｉｎｔｈｅ ｕｔｕｒｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｖｉｓｉｏｎｓｗｉｔｈｇｒｅａｔｅｒｉｍａｇｅｒｙ，ｗｉｔｈｏｕｔｗｅａｋｅｎｉｎｇｏｔｈｅｒａｓｐｅｃｔｓｓｕｃｈａｓａｃｈｉｅｖ‐

ａｂｉｌｉｔｙ，ｓｐｅｃｉ賃ｃｉｔｙ，ａｎｄｖａｌｕｅｓ，

ｃ０ｎＳｉｄｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇＳａｍｐｌｅｏｆＶｉＳｉ０ｎＳｔａｔｅｍｅｎｔＳ．
ＶＶｉｔｈ

　

ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｔｈｅ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ

　

ｓｈｏｗｎ

　

ｉｎ

　

ｔａｂｌｅ

　

６．４，
ｗｈｉｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅｉｎ ｙｏｕｒｊｕｄｇｍｅｎｔ

ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ，ａｎｄ ｗｈｉｃｈａｒｅｎｏｔ？ＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｉｒＶｉｓｉｏｎ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｆｏｒｗｈｉｃｈｏｆｔｈｅｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｏｕｌｄ

ｙｏｕ

ｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ？ＶＶｈｏｓｅｖｌｓ－ｏｎｓｗｏｕｌｄｔｕｒｎｙｏｕａｗａｙ？

ＶＶｈｙ？

　

Ｈｏｗ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ｅｘｐｌａｉｎｙｏｕｒ

　

ｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ

　

ａｎｄ

ｄｉＳ１ｉｋｅｓＷｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｓｅｖｉｓｉｏｎｓ？

Ａ′「ｂｎｂ

ＡＰＰ／ｅ

ＣＯＣ０‐Ｃｏ／ｏ

Ｂｅｌｏｎｇａｎｙｗｈｅｒｅ．

ＶＶｅｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｗｅａｒｅｏｎｔｈｅｆａｃｅ

ｏｆｔｈｅｅａｒｔｈｔｏｍａｋｅｇｒｅａｔｐｒｏｄｕｃｔｓ

ａｎｄｔｈａｒｓｎｏｔｃｈａｎｇｉｎｇ．

ＶＶｅ

　

ｂｒｉｎｇ

　

ｔｈｅ ｗｏｒｌｄ’ｓｂｒｅａｔｈｔａｋｉｎｇ
ｄｉｖｅｒｓｉｔｙｉｎｔｏｃｉｎｅｍａｔｉｃｆｏｃｕｓ，ｔｅｌｌ－

ｉｎｇ

　

ｓｔｏｒｉｅｓ

　

ｔｈａｔａｒｅ

　

ｒｅｖｅａｌｉｎｇ

　

ａｎｄ

ｌｎｓｐｌｒーｎｇ．

ｌｎｓｐｉｒｉｎｇｅａｃｈｏｔｈｅｒｔｏｂｅｔｈｅｂｅｓｔ

ｗｅ

　

ｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｂｙ ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ

　

ａ

　

ｇｒｅａｔ

ｐ－ａｃｅｔｏｗｏｒｋ．

下ｏ

　

ｂｅ

　

ｏｎｅ

　

ｏｆ

ｔｈｅ Ｗｏｒｌｄ’ｓ

　

ｌｅａｄｉｎｇ

ｐｒｏｄｕｃｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒｏｖｉｄｅｒｓ

　

ｏｆｅｎｔｅｒ－

ｔａｉｎｍｅｎｔａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．

ｏｕｒｖｉｓｉｏｎｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｅｉｓｏｎｅｔｈａｔ

ｉｓ

　

ｅｎａｂｌｅｄ

　

ｂｙｐｅｏｐ－ｅ，ｐｏｗｅｒｅｄ

　

ｂｙ
ｔｅｃｈｎｏ－ｏｇｙ，ａｎｄｏｐｅｎｔｏｅｖｅｒｙｏｎｅ．

下ｏ

　

ｐｒｏｖｉｄｅ

　

ａｃｃｅｓｓ

　

ｔｏ

　

ｔｈｅ Ｗｏｒｌｄ’ｓ

ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｎｏｎｅｃｌｉｃｋ．

Ｓｒｏｒｂｕｃｋｓ

しＭＱ′ｍｑｒｒ

Ｂｅｃｏｍｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔｇｌｏｂａｌｅｎｔｅｒｔａｉｎ－

ｍｅｎｔｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｅｒｖｉｃｅ．Ｌｉｃｅｎｓｌｎｇ

ｅｎｔｅｒｔａｉｎｍｅｎｔ

ｃｏｎｔｅｎｔ

　

ａｒｏｕｎｄ

　

ｔｈｅ

ｗｏｒ－ｄ，ｃｒｅａｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｓ

　

ｔｈａｔ

　

ａｒｅ

ａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｔｏｆｉ－ｍ ｍａｋｅｒｓａｎｄｈｅｌｐ－

ｉｎｇ

　

ｃｏｎｔｅｎｔ

　

ｃｒｅａｔｏｒｓ

　

ａｒｏｕｎｄ

　

ｔｈｅ

ｗｏｒｌｄｔｏｆｉｎｄａｇ－ｏｂａｌａｕｄｉｅｎｃｅ．

下ｏｂｒｉｎｇ

　

ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｎｄ

　

ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

ｔｏｅｖｅｒｙａｔｈｌｅｔｅｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ．

ＶＶｅ

　

ｅｎｖｌｓｌｏｎ

　

ａ ｃｕｌｔｕｒａｌ

　

ｐｌａｔｆｏｒｍ

ｗｈｅｒｅ

　

ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａー ｃｒｅａｔｏｒｓ

　

ｃａｎ

ｂｒｅａｋｆｒｅｅ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ

　

ｍｅｄｉｕｍ’ｓ

　

ｃｏｎ－

ｓｔｒａｉｎｔｓ

　

ａｎｄ ｗｈｅｒｅ

　

ｅｖｅｒｙｏｎｅ

　

ｃａｎ

ｅｎｊｏｙａｎｉｍｍｅｒｓｉｖｅａｒｔｉｓｔｉｃｅｘｐｅｒ－－

ｅｎｃｅｔｈａｔｅｎａｂｌｅｓｕｓｔｏｅｍｐａｔｈｉｚｅ

ｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒａｎｄｔｏｆｅｅｌｐａｒｔｏｆａ

ｇｒｅａｔｅｒｗｈｏｌｅ，

下ｏｅｓｔａｂｌｉｓｈＳｔａｒｂｕｃｋｓａｓｔｈｅｐｒｅ－

ｍｉｅｒｐｕｒｖｅｙｏｒｏｆｔｈｅｆｉｎｅｓｔｃｏｆｆｅｅ

ｉｎｔｈｅ ｗｏｒｌｄ Ｗｈｉｌｅ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｏｕｒ

ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｌｓｌｎｇ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ

　

Ｗｈｉｌｅ

ｗｅｇｒｏｗ．

Ｂｅｔｈｅｄｅｓｔｉｎａｔｉｏｎｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｏ

ｓａｖｅ

　

ｍｏｎｅｙ，ｎｏ ｍａｔｔｅｒ

　

ｈｏｗ

　

ｔｈｅｙ

Ｗａｎｔｔｏｓｈｏｐ．

Ｆｒｏｍ ＭｉｓｓｉｏｎＳｔａｔｅｍｅｎｔＡｃａｄｅｍｙ．２０１９．ｈｔｔｐｓ：／／

ｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔ．ｃｏｍ．

Ｖｉｓｉｏｎ ａｎｄ ＭａｒｋｅｔＳｔｒａｔｅｇｙ
Ｓｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏｃｒｅａｔｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ，ａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓｖｉｓｉｏｎ

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙ ｍｕｓｔｂｅｕｎｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌ，ｐｅｒｈａｐｓ

　

ｅｖｅｎ ｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅ，ａｎｄ ｍｕｓｔａｌｓｏ ｂｅ
ｄｉｓｔｉｎｃｔ丘ｏｍｔｈｏｓｅｏｆｏｔｈｅｒｃｏｍＰａｎｉｅｓ．Ｖｉｓｉｏｎｓｈａｖｅｂｏｔｈｅ×ｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎ－

ｓｉｏｎｓ．Ｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｃｏｎｃｅｒｎｓｈｏｗ ｍａｒｋｅｔｓｗｏｒｋ，ｗｈａｔｄｒｉｖｅｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｃｏｍ‐

ｐｅｔｉｔｏｒｓ，ｉｎｄｕｓｔｒｙｄｙｎａｍｉｃｓ，ａｎｄ ｍａｃｒｏｅｃｏｎｏｍｉｃｔｒｅｎｄｓ．Ａｓｗｅｓａｗｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，ｔｈｅｔｏｙ

ｍａｎｕ魚ｃｔｕｒｉｎｇｃｏ］ｍＰａｎｙ Ｍ【ａｔｔｅｌｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙｒｅｇａｒｄｅｄｉｔｓｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｓｅｌｌｉｎｇｔｏｙｓｔｈａｔ

ｗｅｒｅ ｍａｄｅｉｎｉｔｓｏｗｎ 危ｃｔｏｒｉｅｓ．Ｆａｌｌｉｎｇｓａｌｅｓａｎｄｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，
ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄＭ［ａｔｔｅｌｔｏｏｕｔｓｏｕｒｃｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｔｏａｍｅｄｉａｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｍａｔｔｅｌｈａｓ

１８８

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅの７ｄｙお′。〃

　　　　　　　　　　　　

ｈ

　　　　　　　　　　

‐ａｄｔｏｄｅＶｅ１ｏｐｎｅＷｉｎｔｅｒｎａ１ｃａｐａｂｉ１ｉｔｉｅｓｔｏｒｅａ１ｉＺｅｔｈｉｓｎｅｗ ＶＩＳＩｏｎ，Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｃａｎｅｘｐｅｃｔ

　　　　　　　　　　　

ｔｏｓｅｅ ｍｏｖｉｅｓｂａｓｅｄｏｌＩＭ［ａｔｔｅｌｂｒａｎｄｓｓｕｃｈａｓＢａｒｂｉｅ，ＨｏｔＶＶｈｅｅｌｓ，ＡＩ１ｎｅｒｉｃａｎＧｉｒｌ，Ｍ［ａｇｉｃ

　　　　　　　　

８‐Ｂａｌｌ，ａｎｄ ＭａｉｏｒＭａｔｔＭａｓｏｎａｐｐｅａｒｏｎｃｉｎｅｍａｓｃｒｅｅｎｓｉｎｔｈｅ２０２０ｓ（Ｌａｓｈｉｎｓｋｙ，２０１９），

　　　　　　　　　　　　　　

Ｈａｖｉｎｇ ａ ｗｅローｓｐｅｃｉｆｉｅｄｅｘｔｅｒｎａｌｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｈｏｗｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ ｗｉｌｌｇｒｏｗ

　　　　　　　　　　　

ａｎｄｃｏｍｐｅｔｅ．ｏｎｌｙｔｈｅｎｃａｎａｌｌｉｎｔｅｒｎａｌｖｉｓｉｏｎｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，ｐｏｉｎｔｉｎｇｔｏｔｈｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅａｃｑｕｉｒｅｄｔｏｃｏｍｐｅｔｅ，ａｎｄａｌｓｏｔｏ ｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｅｅｋｓｔｏｂｅｃｏｍｅ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｅｘｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｕｓｈａｖｅｔｏｂｅａｌｉｇｎｅｄ，

ＷｉｔｈａｎａｒｒａｔｉＶｅｏｒＳｔｏ～ｔｈａｔｄｅａｒｌｙａｎｉｃｕーａｔｅＳｔｈｅ
“ｂｉｇｐｉｃｔｕｒｅ“－－ｗｈｙｃｈａｎｇｅｉｓｉｍｐｏｎａｎｔａｎｄｈｏｗｉｔ

ｗｉｌー

　

ｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙａｆｆｅｃｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ーｏｎｇ‐ｔｅｒｍ．
Ｔｈｉｓｓｈｏｕｌｄｓｅ～ｅａｓｔｈｅｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｏｒｈｏｗｙｏｕ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅａｂｏｕｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｍｏｖｉｎｇｆｏｒｗａｒｄ．
（Ｇａｌｂｒａｉｔｈ，２０１８，ｐ．３）

ｌｎｓｐｉｒｅｐｅｏｐｌｅｂｙｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇａｃｏｍｐｅ－ｌｉｎｇｖｌｓーｏｎ

ｆｏｒｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｄｕｒｉｎｇｔｉｍｅｓｏｆｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｐｅｏｐーｅ

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｉｎｇｃｈａｎｇｅＷａｎｔａｃｌｅａｒｖｉｅｗｏｆｔｈｅｐａｔｈ

ａｈｅａｄ．ｌｔ’ｓ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ

　

ｓｈａｒｅ Ｗｈａｔｙｏｕ

　

ｋｎｏｗ－－

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｈａｔ’ｓｃｈａｎｇｉｎｇ，Ｗｈｅｎ，ａｎｄｈｏｗ．Ｂｕｔｆｏｒ

ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ，ｉｔｉｓａｌｓｏ

　

ｈｅ－ｐｆｕｌｔｏｓｔａｒｔ

鱈圏璽霞圏璽

　

Ｈｏｗ ＶｉｓｉｏｎｓＡｒｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ

Ｈｏｗ ａｒｅｖｌｓｌｏｎｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ？ｖ▽ｅｗｉｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｒｅｅａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎ，ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ”ｃｒａ賃ｉｎｇ
’’ａｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｋｉｎｄｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓｔｈａｔｃａｎｈｅｌｐｔｏｄｅｖｅｌｏｐａｖｉｓｉｏｎ，

ａｎｄｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓ”ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ．

Ｃｒａｆｔｉｎｇｔｈｅ Ｖｉｓｉｏｎ

ＬａｗｒｅｎｃｅＨｏｌｐｐａｎｄ ＭｉｃｈａｅＩＫｅｌｌｙ（１９８８，ｐ．４８）ａｒｇｕｅｔｈａｔｃｒａ賃ｉｎｇａｖｉｓｉｏｎｉｓ“ａｌｉｔｔｌｅ

ｌｉｋｅｄａｎｃｉｎｇｗｉｔｈａ５００‐ｐｏｕｎｄｇｏｒｉｌｌａ．ｌｔｔａｋｅｓａｌｉｔｔｌｅｗｈｉｌｅｔｏ ｇｅｔｔｈｅｓｔｅｐｓ ｄｏｗｎ，ｂｕｔ

ｏｎｃｅｔｈｅｄａｎｃｅｉｓｏｖｅｒ，ｙｏｕｋ‐ロｏｗｙｏｕ
’ｖｅｒｅａｌｌｙａｃｃｏｍーｐｌｉｓｈｅｄｓｏｍｅｔｈｉｎｇ．

” Ｔｈｅｒｅａｒｅｄｉｆ

免ｒｅｎｔａｐＰｒｏａｃｈｅｓ（ｏｒｄａｎｃｅｓ）ｔｏｃｒａ賃ｉｎｇ ｏｒｃｒｅａｔｉｎｇ ａ ｖｉｓｉｏｎ，ａｎｄｓｏｍｅｏｆｔｈｅｓｅ ａｒｅ

ｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎｔａｂｌｅ６．５（ｂａｓｅｄｏｎ ａｃｏｎｃｅｐｔｓｉｍｉｌａｒｔｏｔｈｅ“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｃｏｎｔｉｎｕｕｍ，
”

ｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏ，ｔａｂｌｅｌｏ．７），

ＴＡＢＬＥ６．５

　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈ

　　

漁′ｈａｔ－ｔＭｅａｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　

Ｕｓｅｄ汎′ｈｅｎ
ＡＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ

　　　　

下ｅー．

　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔ－ｖｅｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｖーｓ１ｏｎ ｌｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｓｎｏｔｓｅｅｎａｓＶｉｓｉｏｎ‐Ｃｒａｆｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　

　　　　

　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，

　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｇｉｖｅｓｉｔｔｏｓｔａｆｆ．

　　　　　　　　　　　　　　

ＳｅＨ

　　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｈａｓａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｈｅ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｉｓａｔｔｒａｃｔｅｄｔｏｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｓｈｅｗａｎｔｓｓｔａｆｆｔｏａｃｃｅｐｔ，

　　　　　　

ｖｌｓｌｏｎａｎｄｗａｎｔｓｏｔｈｅｒｓｔｏａｄｏｐｔｉｔ．

　　　　　　　　　　　　　

下ｅｓｔ

　　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｅｅｋｓｆｅｅｄｂａｃｋｏｎ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｗａｎｔｓｔｏｓｅｅｗｈｉｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｄｅａｓａｂｏｕｔａｖｉｓｉｏｎ，

　　　　　　　　　　　

ａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｆｉｎｄｓｕｐｐｏｒｔ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏｎｓｕｌｔ

　　　

ＣｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉＶｅｓｅｅｋｓｔｈｅ

ｃｒｅａｔｉｖｅ

　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｎｅｅｄｓｈｅｌｐｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｐｕｔｏｆｓｔａｆｆ，Ｗｉｔｈｉｎｓｅｔｐａｒａｍｅｔｅｒｓ，

　

ｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅＶｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏ‐ｃｒｅａｔｅ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｎｄｓｔａｆｆｃｒｅａｔｅａ

　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｗａｎｔｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎｓｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅ

　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ａノ′ｐｏｓｅの７ｄ““ｏ′７

　

１８９

　　　　

ＴＡＢＬＥ６．６

　　　　　　

Ｄｅｅｔｚｅｔａ－．（２ｏｏｏ）

　　　　

Ｄａｖｉｄｓｏｎ（２００４）

　　　　　

ＢｅｌｇａｒｄａｎｄＲａｙｎｅｒ（２００４）

　　　　

Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ節ｒ

　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｉ加ーｇｔｈｅ

　　　

１

　　

Ｕｓｅａｑｕａｌｉｆｉｅｄｆａｃｉｌｉｔａｔｏ［

　　　

Ｄｅｖｅｌｏｐｔｒｉａｌｖｉｓｉｏｎ

　　　　　

Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｅａｍｄｅｆｉｎｅｓ

　　　　

ＶｉｓｉｏｎＰｒｏｃｅｓｓ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ．

　　　　　　　　　

ｔｈｅｔｉｍｅーｉｎｅ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｄｕｃｅｄ．

　　　　　　　　　　　　　　　　

６

　　

Ｔａｋｅａｃｔｉｏｎｑｕｉｃｋｌｙｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　

｛

　　　　　　

Ｇｅｔｆｅｅｄｂａｃｋｆｒｏｍ

ａｃｒｏｓｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｃａｐｉｔａｌｉｚｅｏｎｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ；

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

１９Ｏ

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐ”′Ｐｏｓｅ”′〆 “ｓ′○′７

　　　　　　　　　　　

ｎｅｗｆｒｏｎｔｌｉｎｅｔｅａｍ ｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｃａｎ‐ｂｅ“ｃａｓｃａｄｅｄｕＰ
“ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ａｓｈｋｅｎａｓ

　　　　　　　

ａｎｄ Ｍａｎｖｉｌｌｅ（２０１９，Ｐ．３）ａｌｓｏｎｏｔｅ，
”Ｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅ［ｍｏｄｅｓｏｆｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｖｉｓｉｏｎ‐ｃｒａ食－

　　　　　　　

ｉｎｇ］ ｃａｎ ＰｒｏＰｅｌｙｏｕｒ Ｐｒｏ危ｓｓｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ ｂｉｇｇｅｒｒｅｓＰｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓｏｖｅｒ

　　　　　　　　　　　

ｔｉｍｅ．
“Ａｎｉｎｃｌｕｓｉｖｅａｐｐｒｏａｃｈｔｏｖｉｓｉｏｎ‐ｃｒａ］Ｒｉｎｇｃａｎｈｅｌｐｔｏｅｎｓｕｒｅ”ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ

“ｏｆｔｈｅｅｎｄ

　　　　　　　

ｒｅｓｕｌｔ．Ａｔｅｓｅｔａｌ，（２０１９）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｌｙｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｆｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

　　　　　　　　　　　

ｃａｎｂｅｌｏｓｔｗｈｅｎ ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｎｏｔａｌｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｖｉｓｉｏｎａｎｄ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｔｈｉｓｌａｃｋｏｆａｌｉｇｎｍｅｎｔｃａｎｃａｕｓｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｅ鯨ｏｒｔｓｔｏｂｒｅａｋｄｏｗｎｏｒ魚ｉｌ．

Ａｓｋｉｎｇｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｅｇｒｅｅｓｏｆｉｎｖｏ１ｖｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅ ｄｅｖｅ１ｏｐ］ｍｅｎｔｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
，ｓ

ｖｉｓｉｏｎｄｏｎｏｔｄ口ｅｃｔｌｙａｄｄｒｅｓｓｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｈｏｗｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｓｕｂｓｔａｎｃｅ

ｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

ｉｔｓｅｌｆ，Ｈｏｌｐｐａｎｄ Ｋｅ且ｙ（１９８８）ｉｄｅｎｔｉ肯ｔｈｒｅｅｄｉ爺ｅｒｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｎｄｓｅｔｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈｖｉｓｉｏｎ ｍａｙｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，Ｔｈｅｙｌａｂｅｌｔｈｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓ溺れ‘！Ｚ！ｖｅ，αｍ卿Ｚｃｑ／，
ａｎｄわｅ′に左ｍｑｒ幻刀ｇ．

　　

ＴｈｅＺ′７れ腐れ′ｅａｐｐｒｏａｃｈｒｅｌｉｅｓｏｎｔｈｅｕｓｅｏｆｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎａｎｄｉｍａｇｅｒｙｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅｓｔａ茸

ｔｏｐａｒｔｉｃｉｐａｔｅｉｎｖｉｓｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ， Ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅａｓｋｅｄｔｏｉｍａｇｉｎｅｄｏｉｎｇｔｈｅｉ１ｊｏｂｓｉｎ

ｓｕｃｈａ ｗａｙｔｈａｔｔｈｅｙｒｅａｌｌｙａｃｈｉｅｖｅ ｗｈａｔｔｈｅｙ ｗａｎｔｆｒｏｍ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｎｄ 丘ｏｍｔｈｅｏｔｈｅｒ

ｐｅｏｐｌｅｗｉｔｈｗｈｏｍｔｈｅｙ ｗｏｒｋ：

　　

Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｅｙａｒｅａｓｋｅｄｔｏｌｉｓｔｕｐｔｏｔｅｎｔｈｉｎｇｓｔｈａｔｔｈｅｙｗａｎｔｔｏａｃｈｉｅｖｅｐｅｒｓｏｎａｌｌｙａｎｄ

　　

Ｐｒｏ定ｓｓｉｏｎａｌｌｙ，ａｎｄｔｈｅｎｔｏｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｔｈｅｓｅ，恥ｃｕｓｉｎｇｏｎｔｈｅｔｏｐｔｗｏｏｒｔｈｒｅｅ．

　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｔｈｅｙ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｉｒｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓａｗａｙｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｔｅｎｓｉｏｎ

ｂｅｔｗｅｅｎ

　　

ｔｈｅｉｒｃｕｒｒｅｎｔｌｉｖｅｄｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｄｅｓｉｒｅｄｉｍａｇｅ．

　

Ｔｈｉｒｄ，ｔｈｅｙａｒｅｐｒｏｖｉｄｅｄｗｉｔｈｓｕｐｐｏｒｔｔｏｈｅｌｐｉｄｅｎｔｉル ａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄａｃｔｉｏｎ

　　

ｐｌａｎｓｔｏ ｗｏｒｋｔｏｗａｒｄａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎ，

　

Ｔｈｅｍ７のノ加須ａｐｐｒｏａｃｈｓｅｅｓｖｌｓｌｏｎｓａｓｄｅ６‐ｎｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｒｄｅｐａｒｔ‐

ｍｅｎｔａｌｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｒｏｌｅｓ．Ｖｉｓｉｏｎｉｓｔｈｕｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｐｕｒｐｏｓｅａｎｄ化）ｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅ賃）１ｌｏｗｉｎｇ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

▽ｖｈｏｉｓｓｅｒｖｅｄｂｙｔｈｅｏｒｇａｎｉ

ｚａｔｉｏｎ？

ＶＶｈａｔｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏ？

Ｖｖｈｅｒｅｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｐｌａｃｅ ｍｏｓｔｏｆｉｔｓｅ”ヨｏｒｔｓ？

ＶＶｈｙｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ食）ｃｕｓｏｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｗｏｒｋａｎｄｇｏａｌｓ？

Ｈｏｗ ｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｅｓｅｅがｏｒｔｓ？

　

Ｔｈｅａｉｍ ｏｆｔｈｅｓｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｉｓｔｏｇｕｉｄｅｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｓ

　

ａ Ｗｈｏｌｅ，ａｎｄ 加ーｄｉｖｉｄｕａｌ

ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ，丘ｏｍｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｔｏａｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｓｔａｔｅ，

　　

Ｔｈｅらのに初？ｍｒ殻′ばａｐｐｒｏａｃｈｂａｓｅｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎｏｎｔｈｅａｃｔｉｏｎｓａｎｄｓｔａｎｄａｒｄｓｏｆｔｈｅｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｔｏｕｇｈｅｓｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｓａｓｌｄｎｇ：

・ ▽ｖｈａｔｄｏｏｕｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｄｏｗｅｎ？

・ Ｈｏｗｃａｎｗｅｓｕｒｐａｓｓｔｈｉｓ？

・ ＶＶｈａｔｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎｄｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｗｏｕｌｄｉｎｄｉｃａｔｅｔｈａｔｗｅｈａｄａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｉｓ？

・ ＶＶｈａｔｗｉｌｌｉｔｂｅｌｉｋｅ，ａｎｄｈｏｗ ｗｉｌｌｉｔ発ｅｌ，ｗｈｅｎｔｈｏｓｅｓｔａｎｄａｒｄｓｈａｖｅｂｅｅｎａｃｈｉｅｖｅｄ？

　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐｏｓｅｑ〃ｄ“ｓわ″ １９・

　

ＴｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｌｄＬｎｇａＰＰｒｏａｃｈｉｓｍｏｒｅｅ×ｔｅｒｎａｌｌｙ 化）ｃｕｓｅｄ，ＣｏｍＰａｒｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｉｎｔｕｉｔｉｖｅ
ａｎｄａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ｗｈｉｃｈｈａｖｅａｎｉｎｔｅｒｎａｌ危ｃｕｓ．ＨｅｒｅａｒｅｓｏｍｅｏｆｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍｓ
ｗｉｔｈｔｈｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓ：

・ ＴｈｅｉｎｔｕｉｔｉｖｅａＰＰｒｏａｃｈ，ｗｈｉｃｈ賞）１ｌｏｗｓａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ，ｍａｙ

　　

ｐｒｏｄｕｃｅＰｅｒｓｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｎｏｔｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔｏｔｈｅｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａ－

　　

ｔｉｏｎａｎｄｔｏｃｕｒｒｅｎｔｏｒａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄｉｎｄｕｓｔｒｙｔｒｅｎｄｓ．
・ ＴｈｅａｎａｌｙｔｉｃａｌａＰＰｒｏａｃｈｓｅｒｖｅｓｍｏｒｅｔｏａｌｉｇｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｔｈｅ ｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉ‐

　　

ｚａｔｉｏｎｂｕｔＰａｙｓｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｖａｌｕｅｓａｎｄｇｕｉｄｉｎｇｌｏｇｉｃｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｙ

　

ａｌｉｇｎｉｎｇｔｏｏｔｉｇｈｔｌｙｗｉｔｈｍｉｓｓｉｏｎ，ｔｈｅａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｙｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ

　　

ｅｌｅｍｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓ．

・ ＴｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｌｄＬｎｇａｐｐｒｏａｃｈ ａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ 範ｔｕｒｅｗｉｌｌｂｅｌｉｎｋｅｄｔｏ

　

ｃｕｒｒｅｎｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｍａｙｂｅ ｍｏｒｅｖａｌｕａｂｌｅｔｏｉｄｅｎｔｉ趣 ｗｈｏｗｉｌｌｂｅｔｈｅｎｅｗ

　　

ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，ｅｓＰｅｃｉａｌｌｙ ｗｈｅｒｅ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ａｓｅｃｔｏｒａｒｅ 魚ｃｉｎｇ

　　

ｔｒａｎｓｌｔ）ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

“Ｂｒｅａｄ ａｎｄ Ｓａｌｔ’’：Ｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇｔｏｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ”ｌｎｎｅｒＶｂｉｃｅ”

ＲｏｂｅｒｔＱｕｉｎｎ（１９９６，ｐ．１９７）ｍａｋｅｓａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｏｆｉｄｅｎｔｉ‐
６〆ｉｎｇｃｈａｎｇｅｖｌｓｌｏｎｓ．Ｈｅｐｏｉｎｔｓ ｏｕｔｔｈａｔ，ｉｎ ｍａｎｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｐｅｏｐｌｅ ｗａｎｔｔｏ ｋｌｌｏｗ
ｗｈａｔｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓａｎｄｌｏｏｋｔｏｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅｉｔ．Ｐａｒａｄｏ樽ｉｃａｌｌｙ，ｈｏｗｅｖｅｒ，
ｗｈｅｒｅｖｌｓｌｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅａｖａｉｌａｂｌｅ，ｓｕｃｈａｓｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｂｕｓｉｎｅｓｓｃａｒｄｓ，ｔｈｅｓｅａｒｅｌｉｋｅｌｙ
ｔｏｂｅｒｆ考ｅｃｔｅｄａｓｂｅｉｎｇｉｎ ｎａｍｅｏｎｌｙ；ｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｗｈａｔｐｅｏｐｌｅａｒｅ“ｗｉｎｉｎｇｔｏｄｉｅ化）ｒ．

“

Ｈｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａ ｖｉｓｉｏｎ ｔｏ ｇｕｉｄｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｃｔｉｏｎｓ ｈａｓｔｏ ｇｏｂｅｙｏｎｄ
ｓｕＰｅｒ賃ｃｉａｌｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｎｄ”Ｃｏｎ杜ｏｎｔｔｈｅｌａｃｋｏｆｉｎｔｅｇｒｉｔｙｔｈａｔｅＸｉｓｔｓｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ，

“ａｎ
ｅｘｅｒｃｉｓｅ化）ｒｗｈｉｃｈ発ｗ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｗｅｌｌｅｑｕｉｐｐｅｄ．

　　

Ｔｏｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｔｈｉｓｖｉｅｗ，ｈｅｔｅｌｌｓｔｈｅｓｔｏｒｙｏｆａｓＰｅｅｃｈ ｇｉｖｅｎｂｙハイ【ａｈａｔｍａＧａｎｄｈｉａｔａ

ｐｏｌｉｔｉｃａｌｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎｉｎｌｎｄｉａ．ＶＶｈｅｎｈｅｒｏｓｅｔｏｓＰｅａｋ，ｍａｎｙｉｎｔｈｅａｕｄｉｅｎｃｅａｌｓｏｒｏｓｅ，ｌｅ貴
ｔｈｅｉｒｓｅａｔｓ，ａｎｄＰａｉｄｌｉｔｔｌｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ ｈｉｍ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｓｈｅｓｐｏｋｅ ａｂｏｕｔ ｗｈａｔｌｎｄｉａｎｓ
ｒｅａｌｌｙｃａｒｅｄａｂｏｕｔ－－ｎｏｔｐｏｌｉｔｉｃｓ，ｂｕｔｂｒｅａｄａｎｄｓａｌｔ－ｔｈｅａｕｄｉｅｎｃｅｓａｔｄｏｗｎａｇａｉｎａｎｄｌｉｓ‐
ｔｅｎｅｄ．Ｈｉｓ ｍｅｓｓａｇｅ ｗａｓｕｎｕｓｕａｌ：”Ｔｈｉｓｓｍａｌｌ，ｕｎａｓｓｕｍｉｎｇ ｍａｎｈａｄｊｏｕｒｎｅｙｅｄｔｈｒｏｕｇｈ
ｔｈｅｉｒｈｅａｒｔｌａｎｄ ａｎｄ ｃａｐｔｕｒｅｄｔｈｅｅｓｓｅｎｃｅｏｆｌｎｄｉａ．Ｈｅ ｗａｓｖｏｃａｌｉｚｉｎｇｉｔｉｎ ａ ｗａｙｔｈｅｙ
ｃｏｕｌｄ角ｅｌａｎｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ．Ｓｕｃｈａｒｔｉｃｕｌａｔｉｏｎｉｓｏｆｔｅｎａｔｔｈｅｈｅａｒｔｏｆｒａｄｉｃａｌ，ｄｅｅｐｃｈａｎｇｅ

”

（Ｑｕｉｎｎ，１９９６，ｐ，１９９）．ＦｏｒＱｕｉｎｎ，ｉｔｉｓｔｈｉｓａｂｉｌｉｔｙｔｏ賃ｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓ“ｂｒｅａｄａｎｄ

ｓａｌｔ“ｔｈａｔ ｍａｋｅｓａｖ・ｓｌｏｎ ａｐｐｅａｌｉｎｇ，ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，ａｎｄｂｅｙｏｎｄｔｈｅｓｕｐｅｒｆｉｃｉａｌ．Ｔｈｉｓｓｅａｒｃｈ

貴）ｒｔｈｅ”ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ’ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｔｏｄｅｖｅｌｏｐｖｌｓｌｏｎｓｔｈａｔｒｅｓｏｎａｔｅａｎｄ

ｎａｒｒｏｗｔｈｅｇａｐ ｂｅｔｗｅｅｎ“ｔａｌｋａｎｄ ｗａｌｋ．
”Ｓｕｃｈ“ｂｒｅａｄ‐ａｎｄ－ｓａｌｔ”ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅａｃｈｉｅｖｅｄｉｎａ

ｃｉｒｃｕｌａｒ ｍａｎｎｅｒｉｎｖｏｌｖｉｎｇａｂｏｔｔｏｍ－ｕＰａｎｄｔｏｐ‐ｄｏｗｎｄｉａｌｏｇｕｅｔｏｒｅａｃｈｔｈｅ“ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ“

ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　

Ａｄｏｐｔｉｎｇａｓｉｍｉｌａｒｐｏｓｉｔｉｏｎ，Ｒｏｇｅｒｓ（２００７，ｐ．２２９）ｍａｉｎｔａｉｎｓｔｈａｔ“ｖｉｓｉｏｎｉｓａｓｍｕｃｈ
ａｂｏｕｔｉｎｓｉｇｈｔａｓ昼ｌｒｓｉｇｈｔ．

“Ｖｉｓｉｏｎｓｎｅｅｄｔｏ ｃｏｎｎｅｃｔｗｉｔｈＰｅｏＰ１ｅ
’ｓｄｅｓｉｒｅｓ， 花ｅｌｉｎｇｓ，ａｎｄ

ａｍｂｉｔｉｏｎｓ，ａｓ ｗｅ１．ａｓｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓ． Ｒｅｓｏｎａｔｉｎｇ ｗｉｔｈｔｈｅ 勿云ｅ′ｐｒｅだｒ
ｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓｉｍｐｌｉｅｓｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｉｍＰｏｒｔａｎｔｉｎｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇｔｈｅ
ｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ａｎｄｅｘＰ１ｏｒｅ

”ｎｅＷ ｗａｙｓｏｆｓｅｅｉｎｇ，
“ｔｏｇａｉｎ 丑ｅｓｈ

ｉｎｓｉｇｈｔｓ，ｍａｋｅｎｅｗ ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｏｂｅｂｅｔｔｅｒｐｒｅｐａｒｅｄｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ
ｔｈａｔａｎｅｗ ｖｉｓｉｏｎｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｂｒｉｎｇ，

１９２

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

ル′′ｐｏｓｅの７ｄ”なめ〃

国璽園 Ｗ′ｈｙ ＶｉｓｉｏｎＳＦａｉＩ

Ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ鏡ｉｌあｒａｎｕｍｂｅｒｏｆｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｉｓｃａｎｈａｐｐｅｎｗｈｅｎａｖｌｓｌｏｎ‐ｌｓ：

　

７

　

ｂｏ 切に前ｃ．Ｆａｉｌｓｔｏ ａｐｐｒｅｃｉａｔｅｔｈｅｉｎａｂｉｌｉｔｙｔｏ ｃｏｎｔｒｏｌｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｔｈｅ ｄｅｇｒｅｅｏｆ

　

ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙｏ貴ｅｎａｓｓｏｃｉａｔｅｄＷｉｔｈｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

７ＺＯＯＣのれ【フ定工，Ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

７ｂｏ ｍｇ”ｅ，ＦａｉｌｓｔｏａｃｔａｓａｌａｎｄｍａｒｋｔｏｗａｒｄＷｈｉｃｈｃｈａｎｇｅａｃｔｉｏｎｓａｒｅｄｉｒｅｃｔｅｄ

　

ヱねαｄｅの！のｅ‘ｏｎｌｙｐａｒｔｉａｌｌｙａｄｄｒｅｓｓｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍ

・ “．だ／ｅｙの”，Ｃ１ｅａｒｐｉｃｔｕｒｅ，ｎｏｔｆｉｒｍｌｙａｔｔａｃｈｅｄｔｏｔｈｅ

ｂｕｓｉｎｅｓｓ

． β／・ｚ″ｒｅｄ．ＮｏｃｌｅａｒＰｉｃｔｕｒｅｏｆｔｈｅＦｕｔｕｒｅ

． 防７ｒｅのＺＳＺＺＣ．ＰｅｒｃｅｉｖｅｄａｓｎｏｔａｃｈｉｅＶａｂ１ｅ

・ Ａｒｅαｒｌ′Ｚｅｗ 〃７Ｚｒｒｏｚ ＰｉｃｔｕｒｅｓｔｈｅＰａｓｔ，ｅｘｔｒａＰｏｌａｔｅｄｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　

ｌ

　

ｌｏｄｄＪｉｃｋ（２００１，ｐ．３６）ａｄｄｓｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏ態ｉｌｗｈｅｎｌｅａｄｅｒｓｓＰｅｎｄ９ｏｐｅｒｃｅｎｔ

ｏｆｔｈｅｉｒｔｉｍｅａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｉｔ（ｂｕｔｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｉｎｃｌｅａｒｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｔｅｒｍｓ）ａｎｄｏｎｌｙ

ｌｏｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｉｒｔｉｍｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｉｔ．Ｔａｂｌｅ６，７

　

ｓｕｇｇｅｓｔｓ ｏｔｈｅｒｒｅａｓｏｎｓ ｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓ

鏡ｉｌ．Ｔｈｅｂｏｘ”ＡＬａｃｋｏｆＳｈａｒｅｄＶｉｓｉｏｎ“ｔｅｌｌｓａｓｈｏｒｔｓｔｏｒｙａｂｏｕｔｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆａｓｈａｒｅｄ

ｖｉｓｉｏｎ．Ｖｉ′ｅｗｉｌｌｎｏｗｃｏｎｓｉｄｅｒｔｗｏｆｕｒｔｈｅｒｒｅａｓｏｎｓ食）ｒｖｉｓｉｏｎ魚ｉｌｕｒｅ：ｉｎａｂｉｌｉｔｙｔｏａｄａｐｔｏｖｅｒ

ｔｉｍｅ，ａｎｄｔｈｅＰｒｅｓｅｎｃｅｏｆｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｌｓｌｏｎｓ．

ＴｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｏｆＰｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ（Ｐ＆Ｇ），Ａ１ａｎ

Ｌａｆｌｅｙ，ｉｓ

　

ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ

　

ｏｎ

　

ｈｉｓ

　

ｆｉｖｅ

　

ｙｅａｒｓ

　

ｏｆｌｅａｄｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎｓｉｄｅｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ．ｏｎｅ

　

ｏｆｈｉｓ

　

ｋｅｙ

　

ｃｏｍ－

ｍｅｎｔｓｉｓｔｈａｔｈｅｆｏｕｎｄｉｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｐｒｏｖｉｄｅｍｏｒｅ

ｔｈａｎｊｕｓｔａ

　

ｂｒｉｅｆｌｙｓｔａｔｅｄ ｖｉｓｉｏｎ，ｂｅｃａｕｓｅ ｐｅｏｐｌｅ

ｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｅｔｔｅｒｔｏｓｐｅｃｉｆｉｃｓ：

Ｓｏｉｆｌ’ｄｓｔｏｐｐｅｄａｔ”ＶＶｅ’ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｒｅｆｏｃｕｓｏｎｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ，
“ｔｈａｔｗｏｕｌｄｎ’ｔｈａｖｅ

ｂｅｅｎｇｏｏｄｅｎｏｕｇｈ．Ｔｈｅｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓａｒｅｏｎｅ，
ｔｗｏ，ｔｈｒｅｅ，ｆｏｕｒ．Ｆａｂｒｉｃｃａｒｅ，ｂａｂｙｃａｒｅ，ｆｅｍｉｎｉｎｅ

ｃａｒｅ，ａｎｄｈａｉｒｃａｒｅ．Ａｎｄｔｈｅｎｙｏｕｇｅｔｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：
”ＶＶｅｌｌ，１

’ｍｉｎｈｏｍｅｃａｒｅ．ｌｓｔｈａｔａｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓ？”

“Ｎｏ．
””ＶＶｈａｔｄｏｅｓｉｔｈａｖｅｔｏｄｏｔｏｂｅｃｏｍｅａｃｏｒｅ

ｂｕｓｉｎｅｓｓ？“

　

”ｌｔ

　

ｈａｓ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ａ ９ｌｏｂａｌ

　

ーｅａｄｅｒ

　

ｉｎ

　

ｉｔｓ

Ｆａｉ１ｕｒｅｔｏ Ａｄａｐｔ

ＳｏｍｅｖｌｓｌｏｎｓｓｔａｎｄｔｈｅｔｅｓｔｏｆｔｉｍｅａｎｄｒｅｍａｉｎａｐｐｌｉｃａｂｌｅａｎｄａｄａＰｔａｂｌｅｔｏ ｎｅｗ ｓｉｔｕａ‐

ｔｉｏｎｓａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．ｏｔｈｅｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｎｅｅｄｔｏｂｅｏｖｅｒｈａｕｌｅｄｔｏｒｅｍａｉｎｒｅｌｅｖａｎｔ，Ｔｈｉｓ

　　

ＶＶｈｙｄｉｄｔｈｉｓｅｘｔｒａｄｅｔａｉｌ

　

ｈｅｌｐ？Ｆｏｒｌ‐ａｆｌｅｙ，ｔｈｅｒｅ

ｗｅｒｅｔｗｏｆａｃｔｏｒｓ，ｏｎｅｗａｓｔｈｅｓｉｚｅａｎｄｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆ

ｔｈｅｐ＆Ｇ ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ－１００，００ｏｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｏｖｅｒｌｏｏ

ｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｗａｓｔｈａｔ，ｆｏｒｍａｎａｇｅｒｓｗｉｔｈｓｏ

ｍｕｃｈｇｏｉｎｇｏｎｉｎｔｈｅｉｒｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ，ｔｈｅｐｒｏＶＩＳ－ｏｎｏｆ

ｍｏｒｅｄｅｔａｉｌｏｎｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｈｅ－ｐｅｄ

ｔｈｅｍｔｏｆｏｃｕｓｏｎｗｈａｔｗａｓｎｅｅｄｅｄｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｔ

（ＧｕｐｔａａｎｄＷｅｎｄｌｅｒ，２００５，ｐ．３），

ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｌｔｈａｓｔｏ

　

ｈａｖｅｔｈｅ

　

ｂｅｓｔｓｔｒｕｃｔｕｒａｌ

　

ｅｃｏ‐

ｎｏｍｉｃｓ

　

ｉｎ

　

ｉｔｓ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｙ．１ｔｈａｓｔｏ

　

ｂｅａｂ－ｅｔｏｇｒｏｗ

ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｌｙａｔａｃｅｒｔａｉｎｒａｔｅ．ｌｔｈａｓｔｏｂｅａｂｌｅｔｏ

ｄｅｌｉｖｅｒａｃｅｒｔａｉｎｃａｓｈｆｌｏｗｒｅｔｕｒｎｏｎｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ．
”

Ｓｏ

　

ｔｈｅｎ

　

ｂｕｓｉｎｅｓｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

ｗｈａｔ

　

ｉｔ

ｔａｋｅｓｔｏｂｅｃｏｍｅａｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓ．

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｚ”ｐｏ肥α′７メ“ｓ′０“

　

１９３

ＴＡＢＬＥ６．７
ＶＶＩ１ｙＶｉｓｉｏｎｓＦａｉｌ

Ｓｏｕｒｃｅ：Ｂａｓｅｄｏｎ
Ｌｉｐｔｏｎ（１９９６，
ｐｐ．８９‐９１）．

ＶｉｓｉｏｎｓＦａｉ－ＶＶｈｅｎ．．．

　　　　

Ｂｅｃａｕｓｅ．”

ｒｈｅｗｏ政′ｓｄ′”；ｅｒｅｎｔ存ｏｍ

　　

ＶＶｈｅｎｍａｎａｇｅｒｓｄｏｎｏｔｍａｔｃｈｔｈｅｉｒｗｏｒｄｓｗｉｔｈａｃｔｉｏｎｓ，ｓｔａｆｆ
でｈｅｒｏ秋，

　　　　　　　　　　　　

ｍｅｍｂｅｒｓｔｒｅａｔｔｈｅｖｉｓｉｏｎａｓａｎｅｍＰｔｙｓｌｏｇａｎ．

　

Ｔｈｅｙｏｒｅそｒｅｏｒｅｄｏｓそれｅ

　　　

ＴｈｅｅｘＰｅｃｔａｔｉｏｎｓｗｉーｌｂｅｕｎｒｅａーｉｓｔｉｃ，ａｎｄｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｎｏｔ

　

”わ０／ｙｇｒｏ′！ぞ

　　　　　　　　　　

ｍａｇｉｃｓｏｌｕｔｉｏｎｓ．

丁力ｅｙｏｒｅ打ｏｒＣｏｎｎｅｃそｅｄｒｏ

　

Ｖｉｓｉｏｎｓｎｅｅｄｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｃｕｒｒｅｎｔｏｂｓｔａｃｌｅｓｉｆｔｈｅｙａｒｅｔｏ
ｔ力ｅｐｒｅｓｅｎｆ．

　　　　　　　　　　

ｂｅｂｅｌｉｅｖａｂｌｅａｎｄｓｅｅｎａｓａｃｈｉｅｖａｂーｅ・

Ｔｈｅｙｏｒｅｆｏｏｄｂｓｒｒｏｃもｏｒ

　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｍｕｓｔｂｅｉｄｅａｌｉｓｔｉｃ，ｒｅａーｉｓｔｉｃ，ａｎｄｔａｎｇｉｂｌｅ．
ｒｏｏｃｏ“Ｃｒｅｒｅ．

Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｌｅｎｔｄｏｅｓｎｏｔ

　　　　

ｌｔｉｓｏｆｔｅｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓａｓｗｅｌｌａｓｔｈｅｆｉｎａｌｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｈｅｌｐｓｔｏ
′ｎｖｏ／ｖｅｏｃｒｅｏ”ｖｅＰｒｏｃｅｓｓ． ｓｅｃｕｒｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｆｕｔｕｒｅ．

Ｐｏｒｔ′ｃの０”ｏｎ′ｓ″ｍ′ｒｅｄ．

　　

Ｃｏｎｓｅｎｓｕｓｍｕｓｔｂｅｂｕｉｌｔａｒｏｕｎｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｈａｓｔｏｂｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆｆｕｓｅｄｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

Ｐｅｏｐ／ｅｏｒｅｃｏ」ｍｐ／ｏｃｅｎｔ．

　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｐｒｏｊｅｃｔｅｄｔｏｏｆａｒｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅａｒｅｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｅｅｎａｓｕｒｇｅｎｔ．

ＪｏｈｎＳｙｍｏｎｓ｛２００６）ｔｅー－ｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９ｈｕｍｏｒｏｕｓ

ｓｔｏｒｙ：

Ｔｈｅｍａｎｉｎｔｈｅｈｏｔａｉｒｂａ”ｏｏｎｗａｓｌｏｓｔ．Ｄｅｓｃｅｎｄ－
ｉｎｇ

　

ｓｕｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙ

　

ｈｅ

　

ｓｈｏｕｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ａ ｗａｌｋｅｒ

　

ｏｎ

　

ｔｈｅ

ｇｒｏｕｎｄａｓｋｉｎｇｗｈｅｒｅｈｅｗａｓ，
“ｏｕａｒｅ３０ｆｅｅｔｕｐ

ｉｎｔｈｅａｉｒ，
“

ｗａｓ

　

ｈｅｒｉｍｍｅｄｉａｔｅｒｅｓｐｏｎｓｅ

　

ｂｅｆｏｒｅ

ｓｈｅｗａｌｋｅｄａｗａｙ．

　

Ａｓｋｅｄ

　

ｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙ

　

ｂｙａｃｏｍｐａｎｉｏｎｔｏ

　

ｅ

ｐｌａｉｎｔｈｉｓｕｎｈｅｌｐｆｕｌｂｅｈａｖｉｏｒｓｈｅｓａｉｄ：”Ｈｅｗａｓａ
ｔｙｐｉｃａーｍａｎａｇｅｒ，Ｈｅｄｉｄｎ’ｔｋｎｏｗｗｈｅｒｅｈｅｗａｓ，ｏｒ
ｈｏｗｔｏｇｅｔｔｏｗｈｅｒｅｈｅｗａｎｔｅｄｔｏｇｏｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅ

ｈｅｌｐ

　

ｏｆｔｈｏｓｅ

　

ｕｎｄｅｒｎｅａｔｈ

　

ｈｉｍ．
”Ｓｏｍｅｗｈａｔ

　

ｍｉｓ－

ｃｈｉｅｖｏｕｓｌｙｓｈｅ

　

ａｄｄｅｄ，●
”Ｗ′ｈｙｓｈｏｕ－ｄ

　

ｌ

　

ｄｏ

　

ｍｏｒｅ
ｔｈａｎ

　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙ

　

ｔｏ

　

ｈｅｌｐ ｓｏｍｅｏｎｅ

　

ｗｈｏ

　

ｇｏｔ

　

ｔｏ

ｗｈｅｒｅｈｅｗａｓｂｙｈｏｔａｉｒａｎｄｄｉｄｎｏｔｔｅ＝ｍｅｗｈｅｒｅ
ｈｅｗａｓｐｌａｎｎｉｎｇｔｏｇｏ？”

ＡＳＪｏｈｎｓｙｍｏｎｓｃｏｍｍｅｎｔｓ：

Ｓｈｅｏｂｖｉｏｕｓ－ｙｄｉｄｎｏｔｋｎｏｗｏｒｓｈａｒｅｔｈｅｂａｌｌｏｏｎ－
ｉｓｔ’ｓｖｉｓｉｏｎ，Ｔｈｅｌｅｓｓｏｎｆｏｒｍａｎａｇｅｒｓｉｓｃーｅａｒ．Ａｓ

ｗｅｌｌ

　

ａｓｅｎｔｈｕｓｉｎｇｔｈｏｓｅｕｎｄｅｒｎｅａｔｈ，ｔｈｅｌｅａｄｅｒ

ｎｅｅｄｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｈｅｒｅｈｅｏｒｓｈｅｉｓｉｎｒｅｌａ‐
ｔｉｏｎｔｏ

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎ．

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　

ｉｓ

　

ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ ｂｙＬ１ｏｙｄ Ｈａｒｒｉｓ

　

ａｎｄ Ｅｍｍａｎｕｅｌ

　

ｏｇｂｏｎｎａ

（１９９９）ｉｎｔｏｔｗｏ ｍｅｄｉｕｍ‐ｓｉｚｅｄ ＵＫ‐ｒｅｔａｉｌｃｏｍｐａｎｉｅｓａｎｄｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒｓ’

ｖｌｓｌｏｎｓｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．ｌｎｂｏｔｈｃａｓｅｓ，ｔｈｅｃｏｍーＰａｎｙ化’ｕｎｄｅｒｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

ｗｅｌｌｏｖｅｒ

　

ｌｏｏｙｅａｒｓａｇｏａｎｄｔｈｅｒｅ ｗａｓｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆａｎｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｔｈｅ
ｖｉｓｉｏｎｂｙｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｌｎ ｏｎｅｃｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔｉｃ（ｃｏｍ‐

ｍｉｔｍｅｎｔｔｏｗａｒｄｓｔａ甘）ａｎｄ あｃｕｓｅｄｏｎｐｒｕｄｅｎｔｇｒｏｍｈ．Ｔｈｉｓｌｅｄｔｏａｓｔｒｏｎｇあｃｕｓｏｎｓａｌｅｓ

ａｎｄｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙｉｎｅａｃｈ ｎｅｗ ｓｔｏｒｅｌｏｃａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｗｅｒｅｓｔｉｌｌｐｒｅｓｅｎｔｉｎ
ｔｈｅ

　

ｃｕｒｒｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ． Ｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎ

　

ｉｔｓｅｌｆ ｗａｓ

　

ｓｅｅｎ

　

ａｓ

　

ｆｌｅゴロｉｂｌｅ

　

ａｎｄ

ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅ

　

ｔｏ

　

ｔｈｅ

　

ｐｒｅｖａｉｌｉｎｇ

　

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ

　

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ

　

花ｌｃｉｎｇ ｔｈｅ

　

ｃｏｍーｐａｎｙ， Ｔｈｅ

１９４

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ａ″Ｐｏｓｅｄ′７ｄ粋瀞ｏ′７

　　　　　　　　

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｌａｂｅｌｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒ’ｓｖｉｓｉｏｎｉｎｔｈｉｓｃａｓｅａｓＰｒｏｖｉｄｉｎｇａ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃｄｉｖｉｄｅｎず 危ｒ

　　　　　　　　

ｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，

　　　　　　　　　　

Ｂｙｃｏｎｔｒａｓｔ，ｉｎｔｈｅｏｔｈｅｒｃｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒ’ｓｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｔｏ ｈａｖｅａｓｔｏｒｅｉｎｅｖｅｒｙ

　　　　　　　　

ｔｏｗｎｉｎａＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｇｉｏｎ，Ａ ｓｅｃｏｎｄ ａｓＰｅｃｔｏｆｔｈｉｓｖｉｓｉｏｎｃｏｎｃｅｒｎｅｄ 魚ｍｉｌｙｃｏｎｔｒｏｌｏｆ

　　　　　　　　

ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓ

　

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｉｓｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎ ｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏ ｄｒｉｖｅｓｅｎｌｏｒ

　　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔｔｏｔｈｅｆｉ１ｓｔｃｏｍＰａｎｙ，ｔｈｉｓｖｉｓｉｏｎｓｅｒｖｅｄａｓａ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　　　　　　　　

ｈａｎｇｏｖｅｒ．
” Ｔｈｅ ｃｌｏｓｅｄ ｎａｔｕｒｅ

　

ｏｆｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎｌｅｄｓｕｃｃｅｓｓｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｓｔｏ

ｍａｋｅ

　　　　　　　　　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｗｅｒｅｏｕｔｏｆｓｔｅｐ ｗｉｔｈｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｓｅｃｔｏｒ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅ ｍｏｖｅｍｅｎｔｏｆｌａｒｇｅｒｅｔａｉｌｓｔｏｒｅｓｉｎｔｏｔｈｅｒｅｇｉｏｎａｎｄａｓｈｉ貴ｉｎｆｏｃｕｓｏｆ

　　　　　　　　　

ｓｕｃｈ

　

ｓｔｏｒｅｓｆｒｏｍ ｐｒｉｃｅｔｏ

　

ｑｕａｌｉｔｙ ａｎｄ

　

ｓｅｒｖｉｃｅ， Ａｓ

　

ａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅ

　

ｃｏｍＰａｎｙ ａｌｍｏｓｔ 魚ｃｅｄ

　　　　　　　　

ｆｉｎａｎｃｉａｌｒｕｉｎｏｎｔｗｏｓｅｐａｒａｔｅｏｃｃａｓｉｏｎｓ，ｌｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅａｃｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　

ｔａｋｅｎｂｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｅｔｗｏｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔ“ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｏｒｉｇｉｎａＩ

　　　　　　　　

Ｖｉｓ・ｏｎｏｆｔｈｅ あｕｎｄｅｒｒｅｓｕｌｔｓｉｎａｌｅｇａｃｙｏｒａｈａｎｇｏｖｅｒｉｓｃｌｅａｒｌｙｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｎｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌ

　　　　　　　　　　　　　　

ｆｌｅ〆ｉｂｉｌｉｔｙ ｏｆｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｌａｔｅｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ ａＰｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓ
” （Ｈａｒｒｉｓ ａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｏｇｂｏｎｎａ，１９９９，ｐ．３４０），

Ｐｒｅｓｅｎｃｅ ｏｆＣｏｍｐｅｔｉｎ９ Ｖｉｓｉｏｎｓ

Ｖｉｓｉｏｎｓ ｍａｙａｌｓｏ 態ｉｌｄｕｅｔｏ ｗｈａｔ Ｋａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２）ｃａｌｌ“ｖｉｓｉｏｎｃｏｌｌｉｓｉｏｎｓ，
” ｗｈｅｒｅ

ｍｕｌｔｉＰ１ｅｖｉｓｉｏｎｓｃｏｎｆ１ｉｃｔｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒ．Ｔｈｉｓｈａｐｐｅｎｓ，おｏｒｅｘａｍｐ１ｅ，ｗｈｅｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓ

ｃｒａ貴ｅｄｂｙｓｔｒａｔｅｇｉｓｔｓｗｈｏａｒｅｃｏｎｖｉｎｃｅｄｏｆｔｈｅｎｅｅｄ あｒｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔｗｈｅｒｅｔｈｉｓｓｅｎｓｅｏｆ

ｕｒｇｅｎｃｙｉｓｎｏｔｓｈａｒｅｄｂｙｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ｗｉｌｌｉｍｐｌｅｍｅｎｔｏｒｂｅａ節ｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅｃｈａｎｇｅ（ｗｈｏ

ｍａｙｓｔｉｌｌｂｅｔｒｙｉｎｇｔｏｅｍｂｅｄｐｒｅｖｉｏｕｓｃｈａｎｇｅｓ）．Ｖｉｓｉｏｎｃｏｌｌｉｓｉｏｎｓｃａｎ ａｌｓｏ ｏｃｃｕｒ Ｗｈｅｒｅ

ｔｈｅｒｅｉｓａｇａｐ ｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ．ｌｎｔｈｅｍｉｄ‐１９８０ｓ，
ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｏｆＮｉｋｅ，ｔｈｅｓｐｏｒｔｓｗｅａｒｃｏｍｐａｎｙ，Ｗａｓｔｏｍａｋｅａｔｈ１ｅｔｉｃＦｏｏｔｗｅａｒ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙあｕｎｄｔｈａｔａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍａｒｋｅｔｓｅｇｍｅｎｔｗａｓｂｕｙｉｎｇｔｈｅｉｒｓｈｏｅｓ；ｎｏｔａｔｈｌｅｔｅｓ，ｂｕｔ

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｗｈｏ

　

ｗｅｒｅ ｗｅａｒｉｎｇ Ｎｉｋｅ

　

ｔｒａｉｎｅｒｓ

　

ｉｎｓｔｅａｄ

　

ｏｆｃａｓｕａｌ

　

ｓｈｏｅｓ． Ｎｉｋｅｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｙ
ｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｉｔｓｏｗｎｂｒａｎｄｏｆｃａｓｕａｌｓｈｏｅｓ，Ｔｈｉｓ

　

ｓｔｒａｔｅｇｙ 魚ｉｌｅｄｂｅｃａｕｓｅ Ｎｉｋｅｈａｄｎｏｔ

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｔｈａｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｗｅｒｅｂｕｙｉｎｇｅｘＰｅｎｓｉｖｅ
“ｏｖｅｒｅｎｇｉｎｅｅｒｅｄｓｎｅａｋｅｒｓ”ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ

ａＰｐｅａｌｅｄｔｏｔｈｅｉｒｉｍａｇｅ，ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｔｈｅｃｏｍＰａｎｙ
’ｓｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｏｕｔｏｆｓｔｅｐ ｗｉｔｈｉｔｓ

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｖｉｓｉｏｎｏｆＮｉｋｅ．Ｍ［ｕｌｔｉｐｌｅａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｉｎｇｖｉｓｉｏｎｓｃａｎａｌｓｏａｒｉｓｅｗｉｔｈｃｏｍｐａｎｙ

ｍｅｒｇｅｒｓ． Ｃｏｌｉｎ Ｍｉｔｃｈｅｌｌ（２００２），ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃｉｔｅｓｔｈｅ 魚ｉｌｕｒｅｉｎ２０００ ｏｆｔｈｅ ｍｅｒｇｅｒ

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

Ｄｅｕｔｓｃｈｅ

　

Ｂａｎｋ ａｎｄ ＤｒｅｓｄｎｅｒＢａｎｋ，ｌｎｔｈｉｓ

　

ｍｅｒｇｅｒ，ｔｈｅｒｅ ｗａｓ

　

ａ “魚ｉｌｕｒｅ

　

ｏｆ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｐｅｒｓｕａｄｅ Ｄｅｕｔｓｃｈｅ’ｓｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｂａｎｋｅｒｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ貴）ｒｈｏｗｔｈｅｎｅｗｌｙ

ｍｅｒｇｅｄｃｏｍＰａｎｙ ｗｏｕｌｄｃｏｍｐｅｔｅ，△αａｎｙｋｅｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓｌｅｇ〔，ａｎｄｔｈｅｔｈｒｅａｔｏｆｍａｓｓｗａｌｋ

ｏｕｔ賃）ｒｃｅｄ Ｄｅｕｔｓｃｈｅｔｏａｂａｎｄｏｎｔｈｅｄｅａｌａ賃ｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒａｂｌｅｄａｍａｇｅｔｏｔｈｅｓｈａｒｅＰｒｉｃｅ

ｏｆｂｏｔｈｃｏ・］［・Ｐａｎｉｅｓ”（ｐ．１０４）．

鯉圃瞳圃圏

　

Ｌｉｎｋｉｎｇ Ｖｉｓｉｏｎｔｏ Ｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｒｅｅ ＤｅｂａｔｅＳ

　　　　　　　　　

１ｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｅｘｐｌｏｒｅｔｈｒｅｅｄｅｂａｔｅｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅ蹴ｌｋｓｂｅｔｗｅｅｎｖｉｓｌｏｎａｎｄｏｒｇａｎｉ－

　　　　　　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．Ｆｉｒｓｔ，ｗｅａｓｋｉｆｖｉｓｉｏｎｉｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ，ｏｒｉｆｖｉｓｉｏｎｅｍｅｒｇｅｓｔｈｊＦｏｕｇｈ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ，Ｓｅｃｏｎｄ，ｗｅａｓｋ ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｓｏｒｈｉｎｄｅｒｓｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｒｄ，Ｗｅ

　　　　　　　　　　　

ａｓｓｅｓｓｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｉｓｂｅｔｔｅｒａｔｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｈｅｒｏｉｃ，ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓ，ｏｒｉｓｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒ‐

　　　　　　　　　

ｓｔｏｏｄａｓａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｔｔｒｉｂｕｔｅ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐ。肥 の７ｄ”おめ″ １９５

Ｄｅｂａｔｅ ｏｎｅ．‐Ｖｉｓｉｏｎ

ｄｕｒｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ？

　　　　

　

　　　　　

　

　　　　　　　

Ｄｒｉｖｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ ｏｒＥｍｅｒｇｉｎｇ

Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａＰＰｒｏａｃｈｅｓａｎｄ貴÷ａｍｅｗｏｒｋｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒｌｏｇｉｖｅｖｌｓｌｏｎ

ａｐｒｏｍｉｎｅｎｔｒｏｌｅｉｎｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

ＦｏｒＫａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２），ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇａｖｉｓｉｏｎｉｓｔｈｅｆｉｒｓｔｓｔｅｐｔｏｗａｒｄｃｈａｎｇｅ． Ｗｉｔｈｏｕｔ

ａｖｌｓｌｏｎ，ｃｈａｎｇｅｓ ｍａｙｓｅｅｍ ａｒｂｉｔｒａｒｙａｎｄ ｕｎｎｅｃｅｓｓａｒｙ．Ｖｉｓｉｏｎ ｐｒｏｖｉｄｅｓｃｌａｒｉｔｙａｂｏｕｔ

ｔｈｅｇｏａｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｊｕｓｔａｎｏｔｈｅｒｃｏｓｔ‐ｃｕｔｔｉｎｇｅｘｅｒ

ｃｉｓｅ．Ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｃａｎ ｍｏｔｉｖａｔｅｓｔａ賃ｔｏｅｍｂｒａｃｅｃｈａｎｇｅ，ｅｎｇａｇｉｎｇｉｎ ｗｈａｔｍａｙｓｅｅｍｔｏ
ｂｅｄａｕｎｔｉｎｇｏｒｒｉｓｋｙａｃｔｉｏｎｓ．

ＦｏｒＰｅｎｄｌｅｂｕｒｙｅｔａｌ．（１９９８），ｖｉｓｉｏｎ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｓｃｏＰｅ，ｄｅｐｔｈ，ａｎｄｔｉｍｅ 貢ａｍｅ
ｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｔｈｅａｒｅａｓｔｈａｔｗｉｌｌｂｅａｎコｅｃｔｅｄ．Ｈａｖｉｎｇａｖｌｓｌｏｎａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆｃｈａｎｇｅ
ｉｓｎｅｅｄｅｄｆｏｒｂｏｔｈｔｒａｎｓ免ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ（ｏｕｔｌｉｎｉｎｇｔｈｅｂｒｏａｄｅｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ

ｔｏ ｗｈｉｃｈａｌｌａｃｔｉｏｎｓａｒｅｄｉｒｅｃｔｅｄ）ａｎｄｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌｏｒａｄａｐｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ（ｗｈｅｒｅｔｈｅ

ｖｌｓｌｏｎ

　

ｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

　

ｉｎ

　

ｔｅｒｍｓ

　

ｏｆ

　

ｓｐｅｃｉｆｙｉｎｇ ｃｈａｎｇｅ

　

ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

　

ａｎｄｖｌｓｌｏｎ

　

ｃａｎ

　　

ｅ ｍｏｒｅ

　

ｓｐｅｃｌｌｃ

　

ｌｎ

ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ）．

　　

Ｔｈｅｎｅｅｄ ｏｒｖｉｓｉｏｎ ａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆｃｈａｎｇｅｉｓａｌｓｏｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｌｉｔｅｒａ‐

ｔｕｒｅ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｔｅｒｍｓＺＦＱ肥厚ｃ／“定期ｉｓｏ賃ｅｎ ｕｓｅｄｔｏｒｅｐｒｅｓｅｎｔｖｉｓｉｏｎ．Ｔｈｉｓｉｓｕｓｕａｌｌｙ

ａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｗｏｒｋｏｆＧａｒｙ ＨａｍｅｌａｎｄＣ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ（１９８９，ｐ．４），ｗｈｏａｒｇｕｅ

ｔｈａｔ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔｅｎｖｌｓｌｏｎｓａｄｅｓｉｒｅｄｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｐｏｓｉｔｉｏｎ ａｎｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｓｔｈｅｃｒｉ‐

ｔｅｒｉｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｌｌｕｓｅｔｏｃｈａｒｔｉｔｓｐｒｏｇｒｅｓｓ，
“Ｔｈｅｙｐｏｉｎｔｔｏ Ｋｏｍａｔｓｕ’ｓ“Ｅｎｃｉｒ－

ｃｌｅ

　

Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ
” ａｎｄ

　

Ｃａｎｏｎ’ｓ “Ｂｅａｔ

　

Ｘｅｒｏｘ” ａｓ

　

ｖｌｓｌｏｎａｒｙ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ ｔｈａｔ

　

ｃａｐｔｕｒｅ

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔｂｅｈｉｎｄｓｕｃｈｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｗａｓｌｏｎｇｔｅｒｍ ａｎｄｅｎｃｏｍ‐

ｐａｓｓｅｄａｎｕｍｂｅｒｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｏｖｅｒｔｈｅｓｈｏｒｔａｎｄｍｅｄｉｕｍ
ｔｅｒｍｓｔｈａｔ ｗｅｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｗｏｒｋｔｏｗａｒｄｔｈｅｌｏｎｇｅｒ‐ｔｅｒｍ ｖｌｓｌｏｎ．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ

ｅｘｐｒｅｓｓｅｄｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｅｎｄｒｅｓｕｌｔｗｉｔｈｏｕｔｓｐｅｃｉｆｙｉｎｇｏｒｐｒｅｓｃｒｉｂｉｎｇｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｔｅｐｓ
Ｆｏｒａｃｈｉｅｖｉｎｇｉｔ．

騎ｓわ〃Ｅｍｅｒｇｅｓｄ”“〃ｇ Ｃ乃α〃ｇｅ

ＡＪｔｈｏｕｇｈｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ｉｔｍａｙｎｏｔｂｅｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｒｔｉｃｕｌａｔｅａｃｌｅａｒｖｌｓｌｏｎａｔａｎｅａｒｌｙｓｔａｇｅ

ｄｕｒｉｎｇｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｃｈａｎｇｅ．Ｒｏｂｅｒｔｓｈａｗ（１９９５）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｒｇａ‐
ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓｍａｙｒｅｑｕｉｒｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ．ｌｔｍａｙ
ｎｏｔｂｅｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏｄｅｖｅｌｏＰａｖｌｓｌｏｎ ｕｎｔｉｌａ貸ｅｒｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｈａｓｂｅｇｕｎｔｏｕｎ範ｌｄｂｅｃａｕｓｅ

ｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｔｉｎあｒｍａｔｉｏｎ ｍａｙｎｏｔｂｅａｖａｉｌａｂｌｅｉｎｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｃｏｎｆｉｇｕｒａｔｉｏｎ （ｃｕｓｔｏｍｅｒ

ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓ，ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）．ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｃｈａｎｇｅ ｈａｓｔｏ ｂｅｕｎｄｅｒ ｗａｙ
ｔｏ ｍａｋｅｔｈａｔｉｎ貴）ｒｍａｔｉｏｎａｖａｉｌａｂｌｅｔｏｉｎ貴）ｒｍｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎ．Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏａｒｅ

ｌｅａｄｉｎｇｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｒｒｏｕｎｄｅｄｂｙｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｎｄ ａｒｅ

　

ａｂｌｅｔｏ ｍａｋｅ

ｒｅａｌ‐ｔｉｍｅａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｔｈｅｉｒｏｎｇｏｉｎｇｅ掻ｏｒｔｓ，Ｑｕｉｎｎ（１９９６，
ｐ．８３）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｉｓａｓ“ｂｕｉｌｄｉｎｇｔｈｅｂｒｉｄｇｅａｓｙｏｕ ｗａｌｋｉｔ．

”

　　

ｌｓ”ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ
”ｏｖｅｒｒａｔｅｄｉｎｔｅｒｍｓｏｆｄｒｉｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ？ｌｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｒｇｕｅｔｈａｔ

ｅがｅｃｔｉｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｐｌａｎｎｉｎｇｌｅａｄｓｔｏｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｎｏｔｖｉｓｉｏｎ，ｏｒｖｌｓｌｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓ・
ｌｓ “ｖｉｓｉｏｎ ｒｈｅｔｏｒｉｃ” ｕｓｅｄｊｕｓｔｔｏ

　

ｍａｋｅ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

　

ａｐｐｅａｒ ｔｏ ｂｅ

　

ｍｏｒｅ

ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ？

１９８

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐｍｚ７ｏｓｅｄ′７ｄ幹瀞ｏ′７

　　　　　　　　　

ＦｏｒＬｉｓｓａｃｋａｎｄＲｏｏｓ（２００１），ｔｈｅＣｏｎｃｅＰｔｏｆＶｉｓｉｏｎｉｓ上江口ｉｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ，ｏｎｅ

　　　　　　　　

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｏｕｎｄａｒｉｅｓａｒｅｗｅｌｌｄｅｆｉｎｅｄ：ｓｔａぜ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ．ｌｎ

　　　　　　　　　

ａｗｏｒｌｄｏｆｆｕｚｚｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｎｅｔｗｏｒｋｓ，ｔｈｉｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎａｂｌｅ，Ａｓｅｃｏｎｄａｓｓｕｍｐ－

　　　　　　　　

ｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｆｉｘｅｄ，ｗｉｔｈｔｈｅｖｉｓｉｏｎｂｕｉｌｔａｒｏｕｎｄｔｈａｔｉｄｅｎｔｉｔｙ，

　　　　　　　　

頓Ｚｅｔｈ血ｋｏｆＬｅｇｏ，免ｒｅｘａｍｐｌｅ，ａｓａｔｏｙｃｏｍｐａｎｙ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｄｅｎｔｉｔｙ一Ｗｈａｔｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏｅｓ－ｉｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｃｈａｎｇｉｎｇ；ａｓｗｅｓａｗｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，Ｌｅｇｏｉｓａｌｓｏｎｏｗａｎｏｎｌｉｎｅ

　　　　　　　

ｇａｍｅｓｃｏｍｐａｎｙ．Ｌｉｓｓａｃｋ ａｎｄ Ｒｏｏｓ（２００１，ｐ．６１）Ｐｒｅ発ｒｔｈｅｔｅｒｍ “ｃｏｈｅｒｅｎｃご ｔｏ ｖｉｓｉｏｎ，

　　　　　　　　　

Ｃｏｈｅｒｅｎｃｅｉｎｖｏｌｖｅｓ，
“ａｃｔｉｎｇｉｎ ａ ｍａｒｕｌｅｒｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｗｈｏｙｏｕ ａｒｅｇｉｖｅｎｙｏｕｒｐｒｅｓｅｎｔ

　　　　　　　　　

ｓｐｏｔｉｎｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｌａｎｄｓｃａｐｅ．
” ＡＰｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｒｇｕｍｅｎｔ，ｂｕｔｉｔｉｓｕｌｄｉｋｅｌｙｔｈａｔｔｈｅｔｅｒｍ

　　　　　　　　　

のゐｅｒｅ′？α，ｅｍｐｈａｓｉｚｉｎｇｄｅｂａｔｅｓａｒｏｕｎｄｂｏｕｎｄａｒｉｅｓａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｗｉｎｒｅｐｌａｃｅ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｉｓｄｅｅｐｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｉ血盟ｂｏｇ．

　　　　　　　　　　

Ｈｏｗ ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｉｍｐａｃｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ａｎｄ ｃａｎｔｈｉｓ

　　　　　　　　

ｐｒｏｐｅｌｏｒｉｍｐｅｄｅｃｈａｎｇｅ？Ｔｈｉｓｉｓｓｕｅｈａｓｇｅｎｅｒａｔｅｄｄｅｂａｔｅ．Ｌａｎｄａｕｅｔａｌ．（２００６）ｎｏｔｅｔｈａｔ

　　　　　　　　

ｓｔａ賃 ｍａｙｉｄｅｎｔｉル ｓｔｒｏｎｇｌｙ ｗｉｔｈａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎａｎｄ ｗｉｔｈｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ

　　　　　　　　

ｂｅ口ｅ危 ａｎｄ ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｎ ａｎ ａｔｔｅｍｐｔｉｓｍａｄｅｔｏｉ可ｅｃｔａｎｅｗ ｖｌｓｌｏｎ，ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　

ｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｒｅｓｉｓｔｅｄｉｆｉｔｄｉｓｒｕｐｔｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｍａｇｅｓａｎｄｓｅｌｆｄｅ賃ｎｉｔｉｏｎｓ，Ｔｈｅｎｅｗ ｖｌｓｌｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｌ．ｌｔｈｅｒｅＦｏｒｅｈｉｎｄｅｒｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｓｐｒｏｂｌｅｍ ｃａｎｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｆｉｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏ ｅｎｓｕｒｅ

　　　　　　　　

ｔｈａｔｎｅｗ ｏ蝉ｅｃｔｉｖｅｓａｎｄ ｇｏａｌｓｒｅｍａｉｎ ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｖａｌｕｅｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓｔｈａｔｕｎｄｅｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｉｎｎｅｄｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　

ｊｅ鐙ｅｙＦｏｒｄａｎｄ Ｗｉｎｉａｍ Ｐａｓｍｏｒｅ（２００６）ｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎ あｒｔｗｏｒｅａｓｏｎｓ，Ｆｉｒｓｔ，

　　　　　　　　　　　　

ｉｔｉｓｎｏｔｃｌｅａｒｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ｄｏｅｓｄ江ｅｃｔｌｙａｌ節ｅｃｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ量）ｒｍ無ｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ．Ｔｈｉｓｉｓ

　　　　　　　　　　　　　

ａｎｅｍｐ立ｉｃａｌｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｂｅｅ×ａｍ超ｅｄａｎｄｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｖａｒｙａｃｒｏｓｓｏｒｇａｌ雲ｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｅｖｅｎｉｆｗｅａｃｃｅｐｔｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓａｄｉｒｅｃｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ血ｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｙａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｌｉｅｓｗｉｔｈｓｔａ甘 ｍｅｍｂｅｒｓｗｈｏａｒｅｄｅｅＰ１ｙｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏａｎｅＸｉｓｔｉｎｇｉｄｅｎｔｉｔｙ，

　　　　　　　　

ｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅｒｅｌｕｃｔａｎｔｔｏｃｈａｎｇｅ，ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｎｅｅｄあｒａｎｅｗｖｉｓｉｏｎ（ａｎｄｐｅｒｈａｐｓ，ｔｈｅｒｅｆｂｒｅ，

　　　　　　　　

ａｎｅｗｉｄｅｎｔｉｔｙ）－ｅｖｅｎｉｆｔｈｅｎｅｗ ｖｉｓｉｏｎｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｓｅｃｕｒｅｔｈｅ ｏｒｇａ匝ｚａｔｉｏｎ’ｓｓｕｒｖｉｖａｌ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｙｎｏｔｅ，
”Ｐｅｏｐｌｅｓｈｏｕｌｄｂｅｅｎｔｉｔｌｅｄｔｏｔｈｅｉｒｉｄｅｎｔｉｔｉｅｓ，ｂｕｔａｔｔｈｅｓａｌ工ｌｅｔ立ｎｅ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　

ｄｏｎｅｅｄｐｅｏｐｌｅｗｈｏａｒｅｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏａｖｉａｂｌｅ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｖｉｓｉｏｎｔｏｓｕｒｖｉｖｅ“（ｐ，１７６），Ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｍｅｎｔｒｅｍｍｄｓｕｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓ ｍ ｖｉｓｉｏｎ ｍａｙｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｉｅｓ，ｔｈｅｒｅｂｙ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｄｕｃｍｇｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅ．ＶＶｈｅｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａｎｅｗｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｒｅｌｋ）ｒｅ，ｉｔｉｓｉ１ｎｒｐｏｒｔａｎｔｔｏ

　　　　　　　　　　　　　

ａｓｓｅｓｓ，ｆｉｒｓｔ， ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｉｓｗｉｎｅｎａｂｌｅ ｏｒｄｉｓａｂｌｅｉｄｅｎｔｉｔｙ－貴）ｒｌｉｌｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｓｅｃｏｎｄ，

　　　　　　　　　　　　　

ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｉｓｗｉｎｅｎｃｏｕｒａｇｅｏｒｄｉｓｃｏｕｒａｇｅｔｈｏｓｅａがｅｃｔｅｄｔｏｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ，

Ｄｅｂａｔｅ Ｔｈｒｅｅ．－Ｖｉｓｉｏｎ：Ａｎ Ａｔｔｒｉｂｕｔｅ ｏｆ Ｈｅｒｏｉｃ Ｌｅａｄｅｒｓ

ｏｒ Ｈｅｒｏｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？

　　　　 　 　 　　　　　　 　 　　　　　

　

　　　　　　

ｓｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ１ｃｈａｎｇｅｄｅｐｅｎｄｓｏｎｅがｅｃｔｉｖｅ１ｅａｄ－

ｅｒｓｈｉｐ．Ｆｏｒ Ｎａｄｌｅｒａｎｄｓｈａｗ（１９９５，ｐ．２１９），
“ｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓ”ｅｎｅｒｇｉｚｅａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｉｒ

角ｎｏｗｅｒｓａｎｄ ｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｍ ｗｉｔｈａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔ“
ｐｒｏｖｉｄｅｓａｖｅｈｉｃｌｅ角ｒｐｅｏｐｌｅｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ

ｃｏｍ１Ｐ亘ｔｌｒｌｅｎｔ，ａｃｏｍｍｏｎｇｏａｌａｒｏｕｎｄｗｈｉｃｈｐｅｏｐｌｅｃａｎｒａｌｌｙ，ａｎｄａｗａｙ貴）ｒｐｅｏｐｌｅｔｏ熊ｅｌ

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．
“Ａｓｗｅｈａｖｅａｌｒｅａｄｙｎｏｔｅｄ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｈａｓｔｏｂｅｃｌｅａｒ，ｃｏｍｐｅｎｉｎｇ，ｃｈａｎｅｎｇｉねｇ，

ａｎｄｃｒｅｄｉｂｌｅ，ｂｕｔｉｔｍｕｓｔａｌｓｏｂｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｌｅａｄｅｒｗｈｏ

ｉｓａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｉｔ，Ｎａｄｌｅｒ（１９９８，ｐ．２７６）ｐｏｉｎｔｓｔｏｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｓｕｃｈａｓＪａｍｉｅＨｏｕｇｈｔｏｎ

ａｔｔｈｅＵ，Ｓ．ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｃｏｍｐａｎｙＣｏｒｍｎｇｗｈｏｐａｉｎｔｅｄ
“ａｎｅｎｇｒｏｓｓｍｇｐｉｃｔｕｒｅｏｆａｃｕｌｔｕｒｅ

ｉｎｗｈｉｃｈ Ｃｏｒｎｉｎｇｗｏｕｌｄｂｅｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｃｏｍｐｅｔｅｎｔ，ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ，ａｎｄｒｅｓｐｅｃｔｅｄｃｏｒｐｏｒａ‐

ｔｉｏｎｓ釦ｔｈｅｅｎｔ鱈ｅｗｏｒｌｄ．
”日ｅａｌｓｏｉｄｅｎｔｉ負ｅｓｓｃｏｔｔＭｃＮｅａｌｙｏｆＳｕｎ Ｍｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ（ｎｏｗｐａｒｔ

　　　　　　　　　　　　　　

　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒ６ Ｐｍｐｏｓｅの？〆″童ｓわ″

　

１９９

　　　　　　　　　　　

ｏｆｏｒａｃｌｅ）ａｓｅｎｖｉｓｉｏｎ止ロｇ“ａｎｉｎあｒｍａｔｉｏｎｗｏｒｌｄｗｈｅｒｅＰｅｏｐｌｅｗｏｕｌｄｂｅｆｔｅｅｔｏｃｈｏｏｓｅ丘ｏｍ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒａｎｇｅｏｆｖｅｎｄｏｒｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｈｅｌｄＣａｐｔｉｖｅｂｙａｓｉｎｇｌｅ，ａｕ‐ｐｏｗｅｒＦｕｌ ｍｅｇａ－ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．
”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｒｏｎｉｃａｌｌｙ，ｓｏｍｅｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｃｉｔｅｄａｓｖｌｓｌｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｄｏｎｏｔｓｅｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｓｖｌｓｌｏｎ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒｙｏｒｈｅｒｏｉｃａｎｄｈａｖｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉＣａｎＣｅｏｆｖｉｓｉｏｎ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＲｏｂｅｒＺ互班ｏ“，ｗｈｅｎｈｅｗａｓＣＥＯ０ｆＣｈｒｙｓｌｅｒ，ｄｏｗｎＰ１ａｙｅｄｖｉｓｉｏｎｉｎ 魚ｖｏｒｏｆｍｅａｓｕｒａｂｌｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｒｅｓｕｌｔｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

五万″ Ｇα解ｓ，ｏｎｅｏｆｔｈｅＦｏｕｎｄｅｒｓｏｆみなｉｃｒｏｓｏ賃，ｏｎｃｅ ｄｅｃｌａｒｅｄｔｈａｔ“Ｂｅｉｎｇ Ｖｉｓ・ｏｎａｒｙｌｓ

　　　　　　　　　　　　

ｔｒｉｖｉａｌ．
”（Ｌｉｐｔｏｎ，１９９６，Ｐ，８６）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓ，ｔｈｏｓｅｌｅａｄｅｒｓａｒｅｏ賃ｅｎＰｒａｉｓｅｄ食）ｒａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｃｌｅａｒ，ａｐｐｅａｌｉｎｇ，Ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｍａｇｅｓｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ－ｔｈｅｈａｌｌｍａｒｋｓｏｆｅ］ｍｅｃｔｉｖｅｖ・ｓｌｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　

ＧａｒｄｎｅｒａｎｄＡｖｏロｏ（１９９８）ａｒｇｕｅｔｈａｔｅ爺ｅｃｔｉｖｅＣｈａｒｉｓｍａｔｉｃ，ｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓＣｒｅａｔｅ”ｉｄｅ止

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｔｙ節コａｇｅｓ
”ｔｈａｔａｒｅｖａｌｕｅｄａｎｄｄｅｓｉ崖ｒｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓ，宜ｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｎｇｔｒｕｓｔｗｏｒｔｈ辻ｌｅｓｓ，Ｃｒｅｄｉｂ廷ｉｔｙ，

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｒａｕｔｙ，血＝ｎｏｖａｔｉｖｅｎｅｓｓ，ｅｓｔｅｅｍ，ａｎｄＰｏｗｅｒ．Ｄｒａｗ血ｇｏｎ ａｄｒａｍａｔｕｒｇｉｃａＩＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｙ

　　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｅｔｈａｔＣｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｅｎａｃｔ（ｏｒｐｅｒ金ｒｍ）ｔｈｅ壮ｖｉｓｉｏｎｓｔｈｒｏｕｇｈ 短ｕｒｐｒｏｃｅｓｓｅｓ：

　　　　　　　　　　　　　　　　

１， 万ｍｍＺ“ｇ，Ｔｈｅａｒｔｏｆｍａｎａｇｉｎｇ ｍｅａｎｉｎｇ，ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇｏｔｈｅｒｓｔｏａｃｃｅｐｔｔｈｅｌｅａｄｅｒ’ｓｉｎｔｅｒ－

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｅｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，ｂｙｓｔｒｅｓｓｉｎｇｉｔｓｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ，ａｎｄａｌｉｇｎｉｎｇｉｔｗｉｔｈｔｈｅｉｒｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

２．ｓｃｒｊ駆動ｇ．ＴｈｅＰｒｏｃｅｓｓｏｆＣｏｏｒｄｉｎａｔｉｎｇａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ ｍｏｒｅｓｐｅｃｉｆｉｃｓｅｔｓｏｆｉｄｅａｓａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｃａｓｔｉｎｇｏｆｔｈｅａｐＰｒｏｐｒｉａｔｅｋｅｙｒｏｌｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｄｉａｌｏｇｕｅ，ｕｓｉｎｇｖａｒｉｏｕｓｒｈｅｔｏｒｉｃａｌｄｅｖｉｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｍｅｔａｐｈｏｒｓａｎｄｓｔｏｒｉｅｓ，ｔｏｉｎｃｒｅａｓｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅａｐｐｅａｌｏｆｔｈｅ ｍｅｓｓａｇｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｄ立ｅｃｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｖｅｒｂａｌａｎｄｎｏｎｖｅｒｂａｌｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｄｉｓｐｌａｙｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

３．Ｓｍｇ粥ｇ．Ｔｈｅｓｅｌｅｃｔｉｏｎｏｆｓｙｍｂｏｌｓ，ａｒｔｉｆａｃｔｓ，ｐｒｏＰｓ，ａｎｄｓｅｔｔｉｎｇｓｔｏｒｅｉｎ貴）ｒｃｅｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　

４． ル堺ｏｒｍＺ〃ｇ．Ｅｎａｃｔｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎｂｙｐｅｒｓｏｎａｌｌｙｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｎｏｔｅｔｈａｔ，ａｌｔｈｏｕｇｈｈａｖｉｎｇａｖｌｓｌｏｎ・ｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｂｙ ｍａｎｙＣｏｍｍｅｎ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔａｔｏｒｓｔｏｂｅａｐｒｅｒｅｑｕｉｓｉｔｅ食）ｒｓｕｃｃｅｓｓｆｕＩＣｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｔｈｅｒｓｄｉｓａｇｒｅｅ．Ｖｉｓｉｏｎ ｍａｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅａｎｅｃｅｓｓａｒｙＣｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｉｎｓＰｉｒａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｂｕｔｉｔｍａｙｎｏｔｂｅｓｕ”Ｆｉｃｉｅｎｔ．Ｒｏｂｅｒｔ

　　　　　　　　　　　

Ｇｏ掻ｅｅａｎｄ ＧａｒｅｔｈＪｏｎｅｓ（２０００）ａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏ ｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｅｎｅｒｇｙ ａｎｄ ｖｉｓｉｏｎ，ｏｔｈｅｒ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｑｕａｌｉｔｉｅｓａｒｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｒｅｖｅａｌｉｎｇｐｅｒｓｏｎａｌｗｅａｋｎｅｓｓｅｓｔｏ貢）１ｌｏｗｅｒｓｔｏｇａｉｎｔｈｅｉｒｔｒｕｓｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｓｅｎｓｉｎｇｈｏｗｔｈｉｎｇｓａｒｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｗｉｄｅｒｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，Ｐｉｃ］ｂＬｎｇｕｐａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｓｕｂｔｌｅｃｕｅｓａｎｄｓｉｇｎａｌｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｓｈｏｗｉｎｇ
“ｔｏｕｇｈ ｅｍＰａｔｈｙ，

“
Ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，Ｃａｒｉｎｇ，ｂｕｔｒｅａｌｉｓｔｉｃ， 節Ｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｗｈａｔｏｔｈｅｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｎｅｅｄｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｗｈａｔｔｈｅｙｗａｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｄａｒｉｎｇｔｏｂｅｄｉｆョヨｅｒｅｎｔ，ｓｉｇｎａｌｌｉｎｇａｎｄ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅｉｒｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓ，ｗｈｉｌｅ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｏｃｉａｌｄｉｓｔａｎｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｔｈａｓａｌｓｏｂｅｅｎａｒｇｕｅｄｔｈａｔｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓａｒｅｎｅｅｄｅｄａｔａｎｅｖｅｒｙｄａｙｌｅｖｅｌｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｎｏｔｊｕｓｔａｔｔｈｅｔｏｐ．ＳｕｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓＰｒｏｖｉｄｅｗｈａｔＲｏｇｅｒｓ（２００７）Ｃａｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

“ｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎ，
”ｕｓｉｎｇｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｒｏｌｅｍｏｄｅｌｌｉｎｇｔｏｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅ：

ＲｅなＰｅｄｎ’ｅ．ＣｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

′’“′ｐｏｓｅ，ＢｏｔｈＰｅｒｓｏｎａｌａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

２００

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ班ｐｏｓｅｄ′７ｄ“ｓ′。′７

Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ・Ｒｅｓｐｏｎｄ ｍｏｒｅｅ”ョｅｃｔｉｖｅｌｙｔｏｃｕｓｔｏｍｅｒｓ

βｏｓｓｚ虜／！ｒＺｅｓ．Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｃｕｒｒｅｎｔｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ

ｂｒｅ′”Ｚα／．Ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｐｅｒｓｏｎａｌｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ

′セｓｓｚｏ〃，Ｃｈａｎｎｅｌｅｎｅｒｇｉｅｓｉｎ ｍｅａｎｉｎｇｆｕＩＷａｙｓ

　　

ｌｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｒｅｌｂｒｅ，ｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎｅｎｇａｇｅｍｅｎｔａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ＰｒｏｖｉｄｉｎｇＶ１ｓｌｏｎ

ｍーｕｓｔｂｅａｄａｙ‐ｔｏ‐ｄａｙａｃｔｉｖｉｔｙｉｎｖｏｌｖｉｎｇ ｍａｎｙｌｅａｄｅｒｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｎｏｔａｎ

ｏｃｃａｓｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｌｅｄｂｙａｓｉｎｇｌｅｓｅｎｉｏｒｆｉｇｕｒｅｏｒａｓｍａｌｌｔｏｐｔｅａｍ，

巧ぶ卿２左α〃血筋ら”だ け嵐ｅｒのｃｏ増加Ｚｚｑｒゎｍ

ＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ（２００５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｃｒｅａｔｅｖｉｓｉｏｎａｒｙ

ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｃｌａｉｍｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｒｏｌｅｏｆｃｈａｒｉｓｍａｉｎｓｅｔｔｉｎｇｖｉｓｉｏｎ ｈａｓｂｅｅｎ ｅｘａｇｇｅｒａｔｅｄ．Ａ

ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｍａｙｅｖｅｎｂｅａｎｉｍｐｅｄｉｍｅｎｔｔｏｔｈｅｃｒｅａｔｉｏｎｏｆａｖｉｓｉｏｎａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ；

ｓｕｓｔａｉｎｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｅｍｂｅｄｄｅｄｖｉｓｉｏｎｓ，ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｉｄｅｏｌｏｇｉｅｓ，

ｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｎ ｐｒｏｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｓ丘ｏｍ ｏｎｅｓｅｎｉｏｒｆｉｇｕｒｅ，Ｔｈｅｌｅａｄｅｒ’ｓｒｏｌｅｉｓｔｏ ａｃｔａｓａ

ｃａｔａｌｙｓｔ，稼ｃｉｌｉｔａｔｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆ，ａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，Ｔｈｉｓｉｓａｐｒｏｃｅｓｓ

ｔｈａｔｃａｎｂｅａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｒｏｕｇｈ ａｖａｒｉｅｔｙｏｆｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｓ，ｌｔｉｓｍｏｒｅ

ｉｎｌｐｏｒｔａｎｔｔｏｃｒｅａｔｅａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｔｈａｖｉｓｉｏｎｔｈａｎｔｏｈａｖｅａｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｃｈｉｅｆｅ×ｅｃｕｔｉｖｅ

ｗｉｔｈａｐｅｒｓｏｎａｌｖｉｓｉｏｎ，

　

ｌｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｖｉｓｉｏｎｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｃｏｒｅｉｄｅｏｌｏｇｙ，ｗｈｉｃｈｉｓｕｎｃｈａｎｇｉｎｇ，ａｎｄｄｅｆｉｎｅｓ

ｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔａｎｄｓあｒａｎｄｗｈｙｉｔｅｘｉｓｔｓ，Ａｎｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅｉｓｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ ａｓｐｉｒｅｓｔｏ

　

ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｓｔｏｗａｒｄ ｏｖｅｒｔｉｍｅ．ｌｄｅｏｌｏｇｙｃｏｍｐｒｉｓｅｓｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ

　

ａｎｄ

ｃｏｒｅ ｐｕｒｐｏｓｅ， Ｃｏｒｅ ｖａｌｕｅｓ

　

ａｒｅｄｕｒａｂｌｅｇｕｉｄｉｎｇｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ：”ｔｈｅ ＨＰ 訳／ａｙ，
”釈ＺａｌｔＤｉｓｎｅｙ

Ｃｏｍｐａｎｙ
’ｓ”ｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎａｎｄ ｗｈｏｌｅｓｏｍｅｎｅｓｓ，

”Ｐｒｏｃｔｅｒ＆ Ｇａｍｂｌｅ’ｓ“
ｐｒｏｄｕｃｔｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，

ａｎｄＮｏｒｄｓｔｒｏ鯖ｓ“ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．
”ＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ（２００５）ｎｏｔｅｔｈａｔｍｏｓｔｃｏｍｐａｎｉｅｓ

ｈａｖｅｏｎｌｙｔｈｒｅｅｔｏｆｉｖｅｓｈａｒｅｄｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，Ｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅ

ｒｅａｓｏｎ あｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓｅｘｉｓｔｅｎｃｅ．

　　

Ｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅｓｈｏｕｌｄｂｅｄｕｒａｂｌｅ（ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｌａｓｔａｃｅｎｔｕｒｙ，ｐｅｒｈａｐｓ）ａｎｄｄｉ鈷ｅｒｓ丘ｏｍ

ｇｏａｌｓａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｗｈｉｃｈ ｃｈａｎｇｅｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｏｖｅｒｔｉｍｅ．Ｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅ ｍａｙｎｏｔ

ｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔｉｔｓｈｏｕｌｄｉｎｓｐｉｒｅｃｈａｎｇｅ，ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄｐｒｏｇｒｅｓｓ．Ｔｈｅｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ，

ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆ“ＢＨＡＧ‐ｓ”－Ｂｉｇ，Ｈａｉｒｙ，Ａｕｄａｃｉｏｕｓ Ｇｏａｌｓ，ｏｒｄａｕｎｔｉｎｇｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ

ｗｉｔｈｓｐｅｃｉｆｉｅｄｔｉｍｅｌｉｎｅｓｔｈａｔｃａｎｉｎｖｏｌｖｅ：

・ Ｃｏ′？？′？７ｏ〃ｅ′？の？リノ／ｏｇｃ．Ｐｈｉ五ｐＭ［ｏｒｒｉｓｉｎｔｈｅｌ９５０ｓｗａｎｔｅｄｔｏ“ｋｒｌｏｃｋｏ甘ＲＪＲａｓｔｈｅｎｕｍ－

　

ｂｅｒｏｎｅｔｏｂａｃｃｏｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ Ｎｉｋｅｉｎｔｈｅｌ９６０ｓａｉｍｅｄｔｏ“ｃｒｕｓｈ Ａｄｉｄａｓ，
”

・ Ｒｏ／ｅｍｏｄｅ／／ｏｇＺｃ，Ｓｔａｎあｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙｉｎｔｈｅ

　

ｌ９４０ｓｗａｎｔｅｄｔｏｂｅｃｏｍｅ“ｔｈｅ Ｈａｒｖａｒｄｏｆ

　

ｔｈｅ 帆Ｚｅｓｔ．
”

・ 方鶴ｅｒ′？”／『〆”′？切々ｏｒ′？７僻め“ わｇＺｃ，Ｔｈｅｇｏａｌ貴）ｒＧＥｉｎｔｈｅｌ９８０ｓｗａｓｔｏ”ｂｅｃｏｍｅ ｎｕｍｂｅｒ

　

ｏｎｅｏｒｎｕｍｂｅｒｔｗｏｉｎｅｖｅｒｙ ｍａｒｋｅｔｗｅｓｅｒｖｅ，ａｎｄｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｚｅｔｈｉｓｃｏｍｐａｎｙｔｏｈａｖｅ

　

ｔｈｅ

　

ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ

　

ｏｆａｂｉｇｃｏｍｐａｎｙ ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｌｅａｎｎｅｓｓ ａｎｄａｇｉｌｉｔｙｏｆａ

　

ｓｍａｌｌ

　　

ｃｏｍｐａｎｙ
“；Ｒｏｃｋｗｅｌｌｉｎｌ９９５ｗａｎｔｅｄｔｏ”ｔｒａｎｓ館ｏｒｍｔｈｉｓｃｏｍｐａｎｙ 丘ｏ］ｍ ａｄｅ篤ｎｓｅｃｏｎ‐

　　

ｔｒａｃｔｏｒｉｎｔｏｔｈｅｂｅｓｔｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄｈｉｇｈ－ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅ ｗｏｒｌｄ，
”

　

Ａｆｕｒｔｈｅｒｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ，ｖｉｖｉｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆｖｉｂｒａｎｔ，ｐａｓ‐

ｓｉｏｎａｔｅ，ａｎｄ ｅｎｇａｇｉｎｇ ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓｏｆｗｈａｔｉｔｗｉＵｂｅｌｉｋｅｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ ｗｈｅｎ ｇｏａｌｓａｒｅ

ａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｅｎｖｉｓｉｏｎｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｆｕｔｕｒｅ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｃｒｅａｔｉｖｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ， ｅｎｇａｇｉｎｇ ｓｔａｆｆ

　

ａｃｒｏｓｓ

　

ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月！′ｐｏｓｅｄ′７ｄ騎瀞ｏ′７

　

２０１

Ｃｏｉｌｉｎｓａｎｄ Ｐｏｒｒａｓ（２００５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｃｏｍｐｌｅｔｅｖｉ‐

ｓｉｏｎｓｈａｖｅｔｈｒｅｅｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓ：ａｃｏｒｅｉｄｅｏｌｏｇｙ（ｖａｌ－

ｕｅｓａｎｄｐｕｒｐｏｓｅ），ａｎｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ（ｂｉｇ，ｈａｉｗ，

ａｕｄａｃｉｏｕｓｇｏａ－ｓ），ａｎｄｖｉｖｉｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｙｏｆｆｅｒ
ｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｅｘａｍｐ－ｅｆｒｏｍｔｈｅｐｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌｃｏｍ－

ｐａｎｙＭｅｒｃｋｉｎｔｈｅｌ９３０ｓ：

Ｃｏｒｅｌｄｅｏｌｏｇｙ

Ｃｏｒｅｖ口′ｕｅｓ．Ｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ
ｓｃｉｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

Ｐｕｒｐｏｓｅ

ｏｐｒｅｓｅｒｖｅａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｈｕｍａｎ

　　

ＴｈｅｗｏｒｋｏｆＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓｏｆｆｅｒｓａｓｅｎｓｉｔｉｖｅ
ｔｒｅａｔｍｅｎｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｒｅ－ａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｖｌｓｌｏｎ

　

ａｎｄ

ｃｈａｎｇｅ． Ｖｉｓｉｏｎ （ｗｈｉｃｈ

　

ｔｈｅｙ

　

ａｌｓｏ

　

ｃａｌｌ

　

”ｉｎｄｕｓｔｒｙ
ｆｏｒｅｓｉｇｈで）ｉｓｂｒｏｋｅｎｄｏｗｎｉｎｔｏｃｏｍｐｏｎｅｎｔｐａｒｔｓ，
ｓｏｍｅ

　

ｏｆｗｈｉｃｈ

　

ｒｅｍａｉｎ

　

ｓｔａｂｌｅａｎｄ

　

ｓｏｍｅ

　

ｏｆｗｈｉｃｈ

ｃｈａｎｇｅｏｖｅｒｔｉｍｅ．Ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｍｏｄｅ－ｓｔｈａｔｒｅｆｅｒｔｏ
ｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｖｉｓｉｏｎｔｏｇｕｉｄｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーｃｈａｎｇｅ
ーａｃｋｔｈｉｓ

　

ｄｅｇｒｅｅ

　

ｏｆｓｏｐｈｉｓｔｉｃａｔｉｏｎ．Ｖｉｓｉｏｎ

　

ｉｓ

　

ｏｆｔｅｎ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ａｓ

　

ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ

　

ｔｈａｔ

　

ｇｕｉｄｅｓ

　

ｃｈａｎｇｅ，

ｈａｎｄｅｄｄｏｗｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｙｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃ‐

ｕｔｉｖｅａｎｄｔｈｅｔｏｐ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｆｏｒ
ＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ，ｖｉｓｉｏｎ（ａｓｃｏｒｅｉｄｅｏーｏｇｙ）ｓｅｒｖｅｓ

ａｓ

　

ａｎ

　

ｅｎｄｕｒｉｎｇ ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ

　

ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ，ｎｏｔ

　

ｓｏ

ｍｕｃｈｇｕｉｄｉｎｇｃｈａｎ９ｅａｓｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｈｏｗｃｈａｎｇｅｗｉーｌ

ｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ（ｂｙｆｏーｌｏｗｉｎｇｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ）．
ｌｔｉｓｔｈｅｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅｏｆｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｏｆｆｅｒｓｃｏｎ－

ｃｒｅｔｅｃｈａｎｇｅｄｉｒｅｃｔｉｏｎ，ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅ

ｃｈａｎｇｅｄ，ａｎｄｈｏｗ，

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

ｏｕｒｔａｓｋｉｓｔｏｉｎｔｅｒｖｉｅｗｔｈｒｅｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ；ｔｈｅｙｃａｎｂｅｉｎｔｈｅｓａｍｅｏｒａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｏｒｇａ－
６コ

　　　　　　　　

ｎｉｚａｔｉｏｎ．Ａｓｋｔｈｅｍｔｏｔｈｉｎｋｂａｃｋｔｏａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーｃｈａｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄａｎｄ

廓ｚｅｒｙｚｅｗｚ“ｇ

　　

ｔｏａｎｓｗｅｒｔｈｅｆｏｌーｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

　　　　　　

Ｒｅｃ夢／ｅ“な

圏圏圃

１． ＶＶｅｒｅｔｈｅｙｐｒｅｓｅｎｔｅｄ ｗｉｔｈａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ？ｌｆｓｏ：

ＶＶｈａｔｗａｓｔｈｅ

ｖｉｓｉｏｎ？

ＶＶｈａｔｅｆｆｅｃｔｄｉｄｔｈｉｓｈａｖｅｏｎｔｈｅｍ？

ＶＶｅｒｅｔｈｅｙｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎ？

下ｏ ｗｈａｔｅｘｔｅｎｔｄｉｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｍｏｔｉｖａｔｅｔｈｅｍｔｏｅｎｇａｇｅｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

Ｈｏｗ ｃｅｎｔｒａｌｗａｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

２．ｌｆｙｏｕｒｉｎｔｅｒｖｉｅｗｅｅｓｗｅｒｅｎｏｔｇｉｖｅｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ，ａｓｋｔｈｅｍ：

ＶＶｏｕｌｄａｖｉｓｉｏｎｈａｖｅｈｅｌｐｅｄｔｈｅｍｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｎｄｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

　　　　　　　　　　　　

Ｈｏｗｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｓｖｉｓｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？

　　　　　　　　　　　　

ＶＶｈｅｎｙｏｕ

　

ｈａｖｅ

　

ｃｏｍｐｌｅｔｅｄ ｙｏｕｒｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｅｓｔｈａｔｙｏｕ

　

ｈａｖｅ

　　　　　　　　　　

ｄｏｃｕｍｅｎｔｅｄ．

ＶＶｈａｔ

　

ｇｅｎｅｒａｌ

　

ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ

　

ｅｍｅｒｇｅ

　

ｒｅｇａｒｄｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　　　　　　　　　　

Ｖｉｓｌｏｎａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？ＶＶｈａｔｈａｖｅｙｏｕｌｅａｒｎｅｄｆｒｏｍｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅ？

２０２

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ａ〃ｐｏｓｅの７ｄ“ｓ′。′７

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｃｏｎｓｉｄｅｒｙｏｕｒｏｗｎｃｕｒｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｏｒａｎｏｔｈｅｒＷｉｔｈ Ｗｈｉｃｈｙｏｕａｒｅｆａｍｉｌｉａｒ，Ｗｈｉｃｈ

６．２

　　　　　　　　

ｃｏｕｌｄｂｅｔｈｅｌｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｗｈｅｒｅｙｏｕａｒｅｓｔｕｄｙｉｎｇ．Ｇｏｔｏｔｈｅ Ｗｅｂｓｉｔｅｏｆｔｈｅ ＭｉｓｓｉｏｎＳｔａｔｅ‐

　　　　　　

“α諺ｒｏｗ刀

　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　

　　　　　　　

圏圏圃圏霊園

ｍｅｎｔＡｃａｄｅｍｙ：ｈｔｔｐｓ：／／ｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔ．ｃｏｍ．Ｎｏｔｅ ｈｏｗｔｈｅｙａｓｓｅｓｓｔｈｅ ｍｌｓｓｌｏｎａｎｄ

ｖｌｓーｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｏｆｌｅａｄｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｕｓｉｎｇｔｈｅｉｒｓｔｙｌｅａｓａｔｅｍｐｌａｔｅ，ａｎｄｒｅｃａ＝ｉｎｇ

ｔｈｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ａｓｓｅｓｓｙｏｕｒｏｗｎｃｈｏｓｅｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓａｐｐｒｏａｃｈｔｏｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓ，

Ｄｏｅｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｅｔ

　

ｏｕｔ

　

ａ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌ

　

ａｎｄ

　

ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ

ｐｕｒｐｏｓｅｔｈａｔＷｉｌｌｅｘｃｉｔｅ，ａｔｔｒａｃｔ，ｒｅｔａｉｎ，ａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｅｓｔａｆｆ？

Ｄｏｅｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔ

　

ｈａｖｅ

　

ｔｈｅ

　

ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ

　

ｉｎ

ｔａｂｌｅ６．４？

Ｄｏｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ

　

ｈｅｌｐｔｏｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｎｏｔ？ＶＶｈｙ？

Ａｒｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄ ｖｉｓｉｏｎｊｕｓｔａ“ｐｕｂｌｉｃｒｅｌａｔｉｏｎｓ”ｅｘｅｒｃｌｓｅ，ｏｒａｒｅ

ｔｈｅｙｕｓｅｄｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ？Ｈｏｗ ｃａｎｙｏｕｔｅｌｌ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

．

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

‐

　　　　　　　

・ Ｗｈａｔｃｈａｎｇｅｓ（ｉｆａｎｙ）Ｗｏｕｌｄｙｏｕ ｍａｋｅｔｏｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ？

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ａｓｙｏｕｒｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

６．３

　　　　　　　　

，． Ｈｏｗ ｗｏｕ－ｄｙｏｕｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｅ ｗａｙｖｉｓｉｏｎ ＷａｓｕｓｅｄａｔＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ？

　

７了だ尺ｏ定 げ

　　

２．Ｄｉｄ，ｉｔｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｏｒＷｅａｋｅｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ？Ｈｏｗ？ＶＶｈｙ？

巧諺ｏヵ所

　　　　

３．ｏｆｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｆａｉｌ，ｗｈｉｃｈａｒｅａｐｐ－ｉ－
ルをｍｏｒ

　　　　　

３． ｏｆｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｆａｉｌ，ｗｈｉｃｈａｒｅａｐｐ－ｉ－

　

ｃａｂｌｅｔｏ ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ？

４，ＶＶｈａｔｉｓｙｏｕｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｃｏｎｔｅｎｔａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈ Ｗｈｉｃｈｉｔｗａｓ

　　

ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ

　

Ｍｅｎｔｏｒ

　

Ｇｒａｐｈｉｃｓ

　

ｃｏｎｔｅｘｔ？

　

ＶＶｈａｔ

　

ーｅｓｓｏｎｓ ｅｍｅｒｇｅ

　

ｆｒｏｍ

　

ｙｏｕｒ

　

ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ？

５．ＢａｓｅｄｏｎｗｈａｔｈａｐｐｅｎｅｄａｔＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ，ｗｈａｔａｒｅｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｔｈｒｅｅ

　

ｄｅｂａｔｅｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄ

　

ｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ：Ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｄｒｉｖｅｓｃｈａｎｇｅｏｒｅｍｅｒｇｅｓｄｕｒｉｎｇ

　　

ｃｈａｎｇｅ；Ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎ

　

ｈｅｌｐｓｏｒｈｉｎｄｅｒｓｃｈａｎｇｅ；ａｎｄ ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎ

　

ｉｓａｎａｔｔｒｉｂｕｔｅ

　　

ｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒｈｅｒｏｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？

６， ｏｆｔｈｅｓｉｘｃｈａｎｇｅｉｍａｇｅｓｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎｔａｂｌｅ６，１，ｗｈｉｃｈｉｍａｇｅｓｏｆｖｉｓｉｏｎｃａｎｂｅａｐｐｌｉｅｄ

　

ｔｏｔｈｉｓｃａｓｅｓｔｕｄｙ？ＶＶｈａｔ－ｅｓｓｏｎｓｅｍｅｒｇｅｆｒｏｍｔｈｉｓ？

　

Ｆｏｕｎｄｅｄｉｎｌ９８１，ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ（ｎｏｗ Ｍｅｎｔｏｒ，ａｓｉｅｍｅｎｓＢｕｓｉｎｅｓｓ）ｉｓａ Ｕ．Ｓ．ｅｌｅｃ‐

ｔｒｏｎｉｃｄｅｓｉｇｎａｕｔｏｍａｔｉｏｎｂｕｓｉｎｅｓｓ．ｌｔｗａｓａｃｑｕｉｒｅｄｆｏｒ＄４．５ｂｉ＝ｉｏｎ ｂｙｔｈｅ Ｇｅｒｍａｎ ｍｕｌ－

ｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓｉｅｍｅｎｓｉｎ２０１７ａｎｄｈａｄｒｅｖｅｎｕｅｓｏｆ＄３ｂｉ＝ｉｏｎｉｎ２０１８．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｃｏｍｐａｎｙ

ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ

　

Ｇｅｒａｒｄ

　

Ｌａｎｇｅｌｅｒ，ｔｈｅ

　

ｒｏｌｅ

　

ｏｆｖｉｓｉｏｎ

　

ｗａｓ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｒｏｍ

　

ｔｈｅ ｂｅｇｉｎｎｉｎ９，Ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙｓｔａｒｔｅｄ ｗｉｔｈａｎｕｎａｒｔｉｃｕ１ａｔｅｄｖｉｓｉｏｎｔｏ”Ｂｕｉ－ｄＳｏｍｅｔｈｉｎｇＴｈａｔＰｅｏｐｌｅＷｉｌＩＢｕｙ．
“

ｏｎｔｈｉｓｂａｓｉｓ，ｔｈｅｙｓｐｅｎｔｓｅｖｅｒａｌｍｏｎｔｈｓｉｎｔｅｒｖｉｅｗｉｎｇｐｏｔｅｎｔｉａーｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｎｄｄｅｓｉｇｎｉｎｇ

ａｃｏｍｐｕｔｅｒ‐ａｉｄｅｄｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎ９Ｗｏｒｋｓｔａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｔ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ａｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ，Ｄａｉｓｙ

Ｓｙｓｔｅｍｓ，Ｗａｓｅｎｇａｇｅｄ

　

ｉｎｔｈｅｓａｍｅｔａｓｋａｎｄ，ｉｎｔｈｅｅａｒｌｙｙｅａｒｓ，ｏｕｔｃｏｍｐｅｔｅｄ Ｍｅｎｔｏｒ

　　　　　　　　　　

Ｇｒａｐｈｉｃｓ．Ｅｖｅｎｔｕａｌｌｙ，
“ＢｅａｔＤａｉｓｙ”ｂｅｃａｍｅｔｈｅｎｅｗｖｉｓｉｏｎ，ｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｎｅｅｄｔｏｓｕｒｖｉｖｅ

　　　　　　　　　

ａｓａｂｕｓｉｎｅｓｓ．

　　　　　　　　　　　　

Ｂｙｌ９８５ Ｍｅｎｔｏｒ’ｓｒｅｖｅｎｕｅｓｗｅｒｅｈｉｇｈｅｒｔｈａｎ Ｄａｉｓｙ’ｓ；ｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎｈａｄｂｅｅｎｒｅａｌｉｚｅｄ，

　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｇｒｏｗ ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｒｅｃｅｓｓｉｏｎ，ｂｕｔｓｕｆｆｅｒｅｄｆｒｏｍｔｙｐｉｃａーｇｒｏｗｔｈ

　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ

　

ｄｅｃｌｉｎｅ

　

ｉｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔ

　

ｑｕａｌｉｔｙ，ａｎｄ

　

ｐｒｏｂ－ｅｍｓ

　

ｏｆｉｎｔｅｒｎａｌ

　

ｃｏｍｐａｎｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

ＰｍＰｏｓｅｍｍ 騎瀞ｏ′７

　

２０３

　　　　　　　　　　　

ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ．Ｓｔｏｃｋｖａｌｕｅ

　

ａｌｓｏ

　

ｓｕｆｆｅｒｅｄ，ａｎｄ

　

ａ

　

ｎｕｍｂｅｒｏｆｓｔａｆｆａｐｐｒｏａｃｈｅｄ

　

Ｌａｎｇｅｌｅｒ

　　　　　　　　　　　

ｓｅｅｋｉｎｇａｎｅｗｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｎｅｗ ｖ－ｓｌｏｎ ｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂａｓｅｄｏｎ”ＳｉｘＢｏｘｅｓ，
”ｗｈｉｃｈｒｅｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｈｅｓｉｘｄｉｆ－

　　　　　　　　　　　

１ｎｌ９８９，ｙｅｔａｎｏｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｅｍｅｒｇｅｄ：”Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅ軌′ａｙｔｈｅ執′ｏｒｌｄＤｅｓｉｇｎｓＴｏｇｅｔｈｅｒ．
”

　　　　　　　　　　

ｌｎ

　

ｒｅｔｒｏｓｐｅｃｔ，Ｌａｎｇｅｌｅｒ

　

ｄｅｐｉｃｔｓｔｈｉｓ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ａｓ“ｔｈｅｆｉｎａｌ

　

ｅｘｔｅｎｓｉｏｎ

　

ｏｆｖｉｓｉｏｎ

　

ｃｒｅｅｐｔｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｂｅｇａｎ ｗｉｔｈＳｉｘＢｏｘｅｓ，
“ｌｔｗａｓｖｅｒｙｇｒａｎｄａｎｄｈａｄｌｉｔｔｌｅｔｏｄｏｗｉｔｈｔｈｅａｃｔｕａ－ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

　　　　　　　　　

ｉｎｗｈｉｃｈ ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓｏｐｅｒａｔｅｄ，ｉｎｄｕｄｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｉｔｓｎｅｗ８．０ｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　

ｏｆｓｏｆｔｗａｒｅ．

　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｒｅａ－ｉｚａｔｉｏｎ，ｂｙｔｈｅ ｅａｒｌｙｌ９９ｏｓ，ｔｈａｔｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｖｉｓｉｏｎ

　

ｄｅｔｒａｃｔｅｄｆｒｏｍ Ｗｈａｔ

　　　　　　　　　

ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｗａｓａｃｔｕａｌｌｙｔｒｙｉｎｇｔｏ ａＣｈｉｅｖｅ

　

ｌｅｄｔｏｔｈｅ

　

ｄｕｍｐｌｎｇ

　

ｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

　

ｉｔｓ

　　　　　　　　　

ｒｅｐｌａｃｅｍｅｎｔｗｉｔｈ

　

ｏｎｅｔｈａｔｅｃｈｏｅｄｔｈｅ ｅａｒｌｙ ｂｅｇｉｎｎｉｎｇ

　

ｏｆｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ：”ｏｕ「ｃｕｒｒｅｎｔ

　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｔ－，ｍｅｄｉｕｍ－，ａｎｄｌｏｎｇ‐ｔｅｒｍ ｖｉｓｉｏｎｉｓｔｏｂｕｉｌｄｔｈｉｎｇｓｐｅｏｐｌｅ ｗｉ＝ｂｕｙ，
“Ｔｈｉｓｗａｓｓｅｅｎ

　　　

ＡｄｄｉｔｉｏｎａＩ

　　

Ｈｏｌｌｅｎｓｂｅ，Ｅ．，Ｗｏｏｋｅｙ，Ｃ．，Ｈｉｃｋｅｙ，Ｌ．，ａｎｄＧｅｏｒｇｅ，Ｇ．２０１４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｐｕｒ

　　　　

Ｒｅａｄｉｎｇ

　　　

ｐｏｓｅ．４ｍｄｅｍｙｑｆ賜伽αｇｅ′僻〃Ｌ加‘ｍｑ／５７（５）：１２２７‐３４．Ｄｉｓｃｕｓｓｅｓｖｌｓｌｏｎａｎｄｐｕｒｐｏｓｅｉｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｒｎｌｓｏｆｔｈｅ“
ｇｒｅａｔｅｒｇｏｏｄ

“ａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｓｏｃｉｅｔｙ．Ｔｈｅａｕｔｈｏｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｅｔｈａｔａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｓｅｎｓｅｏｆｐｕｒｐｏｓｅｍｕｓｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈｅｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅｏｆ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｓｏｃｉｅｔｙ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｂａｒｒａ，日．２０１５．４α／次ｅｑ／ｅｑｄｅ′；豹方？化左化ｅｑ′ｅｑｄｅ Ｂｏｓｔｏｎ：Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｅｓｓ．〇節ｅｒｓａｄｖｉｃｅｏｎｔｈｉｎｋｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌｌｙａｎｄａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｄｉｓｔｒａｃｔｉｏｎｓｏｆｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ．Ｃｉｔｉｎｇ ＧｅｏｒｇｅＶＶ．Ｂｕｓｈａｎｄｈｉｓｄｉｓｍｉｓｓｉｖｅｃｏｍｍｅｎｔａｂｏｕｔ“ｔｈｅＶｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ，
“

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｈ［ｅｒ・１ｌｉｎｉａｌｂａｒｒａａｒｇｕｅｓｔｈａｔ“ｔｈｅａｂｉ日ｔｙｔｏｅｎＶ１ｓｌｏｎｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ食）ｒｔｈｅｆｕｔｕｒｅａｎｄｔｏ

　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｓｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｅｓｌｅａｄｅｒｓ官ｏｍ ｎｏｎｌｅａｄｅｒ （Ｐ，４０）．

　　　　　　　　　　　

Ｍａｌｎｉｇｈｔ，Ｔ．Ｗ．，Ｂｕｃｈｅ，１．，ａｎｄＤｈａｎａｒ鴫 Ｃ．２０１９．ＰｕｔＰｕｒＰｏｓｅａｔｔｈｅｃｏｒｅ

ｏｆｙｏｕｒ

　　　　　　　　　　　

ｓｔｒａｔｅｇｙ， 帰館堀川 β”ｓ／′？ｅｓｓ尺ｅ雑踏ーノ９７（５） ０－７９．ＥｘＰ１ａｉｎｓｈｏｗ ａｃｌｅａｒｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎｏｒｐｕｒｐｏｓｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｔｏ ｐｅｒｌｔ）ｒｌｒｌａｎｃｅａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉＶｅａｄｖａｎｔａｇｅ．

　　　　　　　　　　　　

Ｖｅｎｕｓ， Ｍ．，Ｓｔａｍ，Ｄ．，ａｎｄｖａｎ ＫｎｉｐＰｅｎｂｅｒｇ，Ｄ．２０１９．Ｖｉｓｉｏｎｓｏｆｃｈａｎｇｅａｓｖｌｓｌｏｎｓｏｆ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．‐４ｍｄ勿リノグ Ｍｑｍｇｅｍｅ〃『お“ｒｍ／６２（３）：６６ ９０．Ａｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏぼｅｒｓｔｈｅｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅａｒｇｕｍｅｎｔｔｈａｔｇｏｏｄｖｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｅＩｎｐｈａｓｉｚｅ

２０４

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

乃′′ｐｏｓｅの７ｄ”おデの？

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｓｗｅｎａｓｃｈａｎｇｅ，Ｃｈａｎｇｅ ｍｅａｎｓｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ＷｈｉｃｈＣａｎｂｅｄｅ］ＭーｏｔｉＶａｔｉｎｇ，

Ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｎｄｓｔａｂｉｌｉｔｙａｒｅｒｅａｓｓｕｒｉｎｇａｎｄｃａｎｈｅｌｐｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ

ｔｏｃｈａｎｇｅ，

Ｒｏｕｎｄｕｐ

Ｈｏｗｄｏｙｏｕｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｍｉｓｓｉｏｎ（ｏｒｐｕｒ‐

ｐｏｓｅ）ｆｒｏｍ ｖｉｓｉｏｎ？ｌｓｔｈｉｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔ

ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｏｎ？

　

ｌｎ

　

ｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｈｏｗ

ａーｉｇｎｅｄ

　

ａｒｅｙｏｕｒ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

ａｎｄ

　

ｖｉｓｉｏｎ？

Ａｒｅ

　

ｔｈｅｒｅ ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ

　

ｍｉｓｓｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

ｖｌｓｌｏｎｓ

　

ｉｎｙｏｕｒｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎ？

　

Ｈｏｗ ａｒｅ

ｔｈｅｓｅｒｅｓｏｌｖｅｄ？

ＶＶｈａｔ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ｕｓｅ

　

ｔｏ ｄｅｃｉｄｅ

ｗｈｅｔｈｅｒｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

ａｒｅ－ｉｋｅーｙｔｏｂｅｕｓｅｆｕｌｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎ－ｚａ－

ｔｉｏｎ？ＶＶｈａｔｏｔｈｅｒｃｒｉｔｅｒｉａｍｉｇｈｔｙｏｕｗｉｓｈ

ｔｏｔａｋｅｉｎｔｏａｃｃｏｕｎｔ？

Ｄｏ

　

ｙｏｕｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

ｖ１ｓ－ｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

　

ｍｅｅｔｔｈｏｓｅ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ？

ｌｆ

　

ｎｏｔ， ｈｏｗ

　

ｗｏｕｌｄ ｙｏｕ

　

ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ

ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅｍ？

Ｌｏｏｋｉｎｇ

　

ａｔｔｈｅ

　

ｌａｎｇｕａｇｅ

　

ｏｆｙｏｕｒ

　

ｍｉｓ－

ｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔ，ｉｓｉｔａｂｓｔｒａｃｔａｎｄｖａｇｕｅ，
ｏｒｄｏｅｓｉｔｕｓｅｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｉｍａｇｅｒｙ？Ｈｏｗ

ｃｏｕｌｄｙｏｕｉｍｐｒｏｖｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔ？

Ｈｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙｐｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丘ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：

圏霊園 ☆

　

＆叩／の７Ｚ庇 の淳〃？だ′郡元ｒα〃〆”ｇの′鶏自力ｅの′７ｃｅｐな げ〃〃勿ｏｓｅｒｏｒｍなｓ！ｏ′７ノのばｖＺｓ！ｏ″α″〆

　

加Ｗｑｐｐｒｏαｃ庇ｓｚｏ 殆どｓｅＺｓｓｚ′ｅｓｄｅｐの７ｄｏ′自力ｅＺｍｑｇｅ 〆ｍｑｍｇ！′？ｇｏ増加Ｚｚの！ｏｍ／効の７ｇｅ，

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｉｓａｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆｐｕｒｐｏｓｅ：Ｗ〆ｈｙａｒｅｗｅｈｅｒｅ？Ｖｉｓｉｏｎｉｓａｆｕｔｕｒｅａｓｐｉｒａｔｉｏｎ：”／ｈａｔ

　

ｄｏｗｅｗａｎｔｔｏａｃｈｉｅｖｅ？Ｓｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ

　

ａｒｅｉｎｄｉｓｐｅｎｓａｂｌｅ，ｇｉｖｉｎｇｐｕｒｐｏｓｅ，ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎ，ａｎｄｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｒｅ

　

ｉｓｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔａｃｌｅａｒｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｕｒｐｏｓｅｃａｎｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｐｅｒあｒｍａｎｃｅａｎｄｓｕｓｔａｉｎｅｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ，ｏｔｈｅｒｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｓｅ

　

ｃｏｎｃｅｐｔｓａｒｅｔｏｏａｂｓｔｒａｃｔａｎｄｖａｇｕｅａｎｄｔｈａｔｔｈｅｙｈａｖｅｂｅｃｏｍｅ ｍｅａｎｉｎｇｌｅｓｓ，ａｔｔｒａｃｔｉｎｇ

　

ｃｙｎｌｃｌｓｍ ｗｈｅｎ ｍｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ

　

ｓｉｍｉｌａｒｌｙ ｂｌａｎｄ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｂｏｕｔｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，

　

ｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，ｅｍｐｏｗｅｒｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｅｌｉｇｈｔｅｄｃｕｓｔｏｍｅｒｓ．

　　　

Ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎｖａｒｙｗｉｔｈｔｈｅｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔ

　

ｉｓｉｎ ｕｓｅ． Ｆｏｒ

　

ｅ×ａｍｐｌｅ，ｔｈｅ

　

ｄｉｒｅｃｔｏｒｉｍａｇｅ

　

ａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙＦｏｒ 丘ａｍｉｎｇ

Ｄｏｅｓｙｏｕｒｖ－ｓｌｏｎ

　

ｐｒｏｍｉｓｅａｂｒｅａｋｗｉｔｈ

ｔｈｅｐａｓｔａｎｄａｂｒｉｇｈｔｅｒｆｕｔｕｒｅ？Ｃｏｕｌｄｅｍ－

ｐｌｏｙｅｅｓｆｅｅｌｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｂｙｔｈｉｓ？ＶＶｏｕ１ｄｉｔ

ｂｅ

　

ｈｅｌｐｆｕー

　

ｔｏ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅ

　

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ－－

ｗｈａｔｉｓｎ’ｔｃｈａｎｇｉｎｇ？

ＶＶｈａｔｐｒｏｃｅｓｓｈａｖｅｙｏｕｕｓｅｄ，ｏｒｓｅｅｎｉｎ

ｕｓｅ，ｔｏｃｒａｆｔａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｖｉｓｉｏｎ？Ｄｏｙｏｕ

ｈａｖｅａｐｅｒｓｏｎａｌｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｗａｒｄａｎ

ｉｎｔｕｉｔｉｖｅ

　

ｏｒ

　

ａｎａｎａｌｙｔｉｃａｌ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ

　

ｔｏ

ｖｉｓｉｏｎｄｅｖｅ－ｏｐｍｅｎｔ？ＶＶｈｙ？

ｌｓｔｈｅｒｅａｎ“ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ“ｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎー－

ｚａｔｉｏｎ？

　

ＶＶｈａｔ

　

ａｒｅ

　

ｔｈｅ

　

”ｂｒｅａｄ‐ａｎｄ‐ｂｕｔ－

ｔｅｒ”ｉｓｓｕｅｓ？Ａｒｅｔｈｅｒｅ”ｕｎｄｉｓｃｕｓｓａｂｌｅ”

ｉｓｓｕｅｓｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？

Ｗｈａｔｉｓｙｏｕｒｊｕｄｇｍｅｎｔ：ｗｈｅｎｄｏｖｉｓｉｏｎｓ

ｆａｉｌ，ａｎｄ ｗｈｅｎ

　

ｄｏｅｓｔｈｅｉｒｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ

ｆａｄｅ？Ｃａｎｖｉｓｉｏｎｓｂｅｒｅｖｉｔａｌｉｚｅｄ？Ｈｏｗ？

ＶＶｈａｔ

　

ｉｓｙｏｕｒ

　

ｐｏｓｉｔｉｏｎ：ｄｏ ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｄｒｉｖｅ

　

ｃｈａｎｇｅ？

　

Ｄｏ ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

ｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｃｈａｎｇｅ？ｌｎｐａ代ｉｃｕｌａちｄｏｅｓｖｉ‐

ｓｉｏｎｎｅｅｄｖｉｓｉｏｎａ～ｌｅａｄｅｒｓ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月‘′ｐｏｓｅの？〆”ｉｓわ〃

　

２０５

ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｌｉｅｓＷｉｔｈｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓ，ＴｈｅＣａｒｅｔａｋｅｒａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｔｈｅ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎ ａｒｅｓｈａＰｅｄＰｒｉｍａｒｉｌｙｂｙｅｘｔｅｒｎａｌ食）ｒｃｅｓ．Ｔｈｅｃｏａｃｈ

後ｃｉｌｉｔａｔｅｓｔｈｅＣｏｎｓｕｌｔａｔｉｏｎａｎｄｃｏ‐Ｃｒｅａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎ

ａｒｅｄｅｖｅｌｏＰｅｄｂｙｓｔａ賃丘ｏｍ ａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｎｕｒｔｕｒｅｒｓｅｅｓ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄ
ＶＩＳ１ｏｎｓｅｍｅｒｇｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅＣ１ａｓｈｏｆｕｎＰｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ化）ｒＣｅｓａｎｄａｓｔｅｍＰｏｒａｒｙｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓ．

丑叩友粥 豹ｅｖｑ／“ｅげαｃ／ｍｒｏ増加Ｚｚ傭わ加／ｐｚ！のｏｓｅｏｒ′ｍｓｓ！ｏ′？騨ｍｅｍの７Ｚ
Ａ証 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓＰｕｒＰｏｓｅｉｓｉｔｓｒｅａｓｏｎ食）ｒｂｅｉｎｇｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｈ［ａｖｉｎｇａＣ１ｅａｒＰｕｒＰｏｓｅ
ｈａｓｂｅｃｏｍｅｉｍＰｏｒｔａｎｔａｓ ｍｏｒｅｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ一ルｌｉｌｌｅｎｎｉａｌｓｉｎ Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒ－ａｒｅｌｏｏ顔ｎｇ貴）ｒ
ｍｅａｎｉｎｇ１ｎ］ｌｗｏｒｋｗｉｔｈａｐｕｒＰｏｓｅｔｈａｔＣｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｔｏｓｏｃｉｅｔｙ．ＰｕｒＰｏｓｅｃａｎｈａｖｅｓｔｒａｔｅｇｉｃ
ｂｅｎｅｆｉｔｓ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙａｎｄｅｘｐｌｏｉｔｎｅｗ ｍａｒｋｅｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｈａｔ

ａｒｅｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈａｔｐｕｒＰｏｓｅ．ＥｖｉｄｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔＰｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｇａｉｎｈｉｇｈｅｒ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ，ｈａｖｅｈｉｇｈｅｒＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙａｎｄｇｒｏｗｔｈ，ｈａｖｅｂｅｔｔｅｒｊｏｂｓａｔｉｓ－
鏡ｃｔｉｏｎａｎｄｅｍＰ１ｏｙｅｅｒｅｔｅｎｔｉｏｎ，ａｎｄａｒｅｍｏｒｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，Ｆｏｒｇｒｅａｔｅｒｉｍｐａｃｔａｎｄ ｍｅｎロー

ｏｒａｂｉｌｉｔｙ，ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｕｓｅｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙａｎｄｎｏｔａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ．

Ｅｖｉｄｅｎｃｅａｎｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ，ｔｏｂｅｅ節ｅｃｔｉｖｅ，ｖｌｓｌｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅｃｌｅａｒ，ａＰＰｅａｌｉｎｇ，
ｖｉｖｉｄ，ａｍｂｉｔｉｏｕｓ，ａｎｄ ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，ｐｒｏｖｉｄｉｎｇａｓｅｎｓｅｏｆｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ａｎｄｇｕｉｄｉｎｇｄｅｃｉｓｉｏｎ
ｍａｋｉｎｇ，ｂｕｔ

　

ａｌｓｏ

　

ｆｌｅｘｉｂｌｅ

　

ｅｎｏｕｇｈ ｔｏ

　

ａｃｃｏｍｍｏｄａｔｅ

　

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ ａｎｄ

　

ｃｈａｎｇｅ．Ｅ掻ｅｃｔｉｖｅ
ｖｌｓ・ｏｎｓ

　

ａｌｓｏ

　

ｄｅｓｃｒｉｂｅ

　

ａ ｄｅｓｉｒａｂｌｅ－ｐｅｒｈａｐｓｉｄｅａ１一ｆｕｔｕｒｅ あｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ． Ｆｕｒｔｈｅｒ

ｅｍｏｔｉｏｎａｌｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓ

　

ｏｆｔｈｅ ｅ甜ｅｃｔｉｖｅ ｖｌｓｌｏｎ，ａｌｔｈｏｕｇｈ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏ

　

ｄｅ丘ｎｅ，ａｒｅｔｈａｔｉｔ
“危ｅｌｓｇｏｏｄ“ａｎｄｔｈａｔｉｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ，ａｓａ“ｃｏｍｐｌｅｔｅｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅｐａｓｔ

“ｃａｎ
ｂｅｓｅｅｎａｓｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇａｎｄｄｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ｒｅｓｅａｒｃｈｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｅｘｐｒｅｓｓｅｄ

ｉｎｉｍａｇｅ‐ｂａｓｅｄｔｅｒｍｓａｒｅ ｍｏｒｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇａｎｄ ｍｅｍｏｒａｂｌｅｔｈａｎｔｈｏｓｅｔｈａｔｕｓｅｖａｇｕｅ

ａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ．
“Ｂ１ｕｒｒｙ ｖｉｓｉｏｎ ｂｉａｓ”ｃａｎｂｅｏｖｅｒｃｏｍｅ ｕｓｉｎｇｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅ ｏｆｔｅｍｐｏｒａＩ

ＰｒＱｉｅｃｔｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｉｎｖｏｌｖｅｓｉｍａｇｉｎｉｎｇｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｗｉｌｌｌｏｏｋ，ｆｅｅｌ，ａｎｄ ａｃｔｉｎ
ｔｈｅｆｕｔｕｒｅ・

４卿リノメ族ｅｒｅ〃“舵豹ｏぬ 鋼〆ｐｒｏｃｅｓｓｅｓルｒｄｅｌぞ／ｏｐＺ〃ｇｙｍｏ〃ｓ．
Ｔｈｅｒｅａｒｅ ｍａｎｙａＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｄｅｖｅｌｏＰｉｎｇｖｌｓｌｏｎ，ｒａｎｇｉｎｇ ｏｎｔｈｅ 危ｍｉＨａｒｃｏｎｔｉｎｕｕｍ
丘ｏｍ”ｔｅｌｒ（ｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎ）ｔｏ“ｃｏ‐ｃｒｅａｔｅ“（ｅｖｅｒｙｏｎｅｐａｒｔｉｃｉ－

ｐａｔｅｓｉｎｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）．Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ“ｏｎｅｂｅｓｔｗａｙ，
”ａｎｄｃｈｏｉｃｅｉｓｉｎｎｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｍａｇｅｍ ｕｓｅ．Ｌｅａｄｅｒ‐ｄｏｍｉｎａｔｅｄ ｍｅｔｈｏｄｓｃａｎｂｅｒａｐｉｄ，ａｎｄｍａｙ
ｂｅｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ，ｂｕｔａｒｅｎｏｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

ａｎｄｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ．Ｍ［ｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｃｏ‐ｃｒｅａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄｓ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｒｏｌｅ

ｏｆｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓｉｓｔｏ“ｏｒｃｈｅｓｔｒａｔｅ“ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ－ｃｒａ貴ｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ，ａｒｅ ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏＰｒｏ－
ｄｕｃｅｂｅｔｔｅｒｖｉｓｉｏｎｓａｎｄ ｍｏｒｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅ，Ｓｔａぜ ｗｈｏａｒｅｎｏｔｄｉｒｅｃｔｌｙｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ
あｒｃｒｅａｔｉｎｇａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓｖｉｓｉｏｎｃａｎ ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，
ｂｙｈｅｌｐｉｎｇｔｏｓｈａｐｅｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓ’ｉｄｅａｓ，ｂｙｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｖｉｓｉｏｎ 危ｒｔｈｅ
ｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｇｉｖｅｎｔｅａｍｏｒｄｅＰａｒｔｍｅｎｔ，ａｎｄｂｙｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａ丘ｏｎｔｌｉｎｅｔｅａｍ ｖｉｓｉｏｎｔｈａｔ

ｃａｎｂｅｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｄｕｐｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　

ｏｔｈｅｒａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｒａ貴ｉｎｇｖｉｓｉｏｎｈａｖｅｂｅｅｎｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓｉｎｔｕｉｔｉｖｅ，ａｎａｌｙｔｉｃａｌ，ａｎｄ
ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ．ｌｎｔｕｉｔｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｒｅｌｙ ｏｎｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｃｒｅａｔｉｖｅｉｍａｇｅｒｙ：Ｗ／ｈａｔ
ａｒｅ ｏｕｒｐｅｒｓｏｎａｌａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ，ａｎｄ ｗｈａｔｄｏ ｗｅ ｎｅｅｄｔｏ ｄｏｔｏ ｗｏｒｋ

ｔｏｗａｒｄ ｏｕｒｄｅｓｉｒｅｄ 苑ｔｕｒｅ？Ａａａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈｌｉｎｋｓｖｉｓｉｏｎｔｏ ｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｇｏａｌｓ，
ｕｓｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ：Ｗ’ｈｏｄｏｗｅｓｅｒｖｅ？Ｗ／ｈａｔｄｏｗｅｄｏ？Ｗ′ｈｅｒｅｄｏｗｅｐｌａｃｅ ｍｏｓｔ

圏国璽

２０６

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐ”′Ｐｏ艶ｄ〃ｄ“ｓ′ｏ／？

　　　　　　　　　　　

○ｆｏｕｒｅがｏｒｔｓ？ ＨＯＷｄｏ Ｗｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｏｓｅｅ”コｏｒｔｓ？ＡｂｅｎｃｈｍａｒｌｄｎｇａｐＰｒｏａｃｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｍＬｏｒｅｅ×ｔｅｒｎａｎｙ化）ｃｕｓｅｄａｎｄ ｄｅｖｅｌｏＰｓｖｉｓｉｏｎｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｋｅｙｃｏｍＰｅｔｉｔｏｒｓ：ＶＶｈａｔｄｏ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｄ‐ｏｗｅｎ？Ｈｏｗｃａｎ Ｗｅｄｏｂｅｔｔｅｒｔｈａｎｔｈｅｍ？日［ＯＷｓｈｏｕｌｄＷｅ ｍｅａｓｕｒｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｒａｃｈｉｅＶｅｌ工ｌｅｎｔ？＼フＶｈａｔＷｉｕｉｔｂｅｌｉｋｅＷｈｅｎｔｈｏｓｅｓｔａｎｄａｒｄｓｈａＶｅｂｅｅｎ ｍｅｔ？

　　　　　

　

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ鏡江貴）ｒｍａｎｙｒｅａｓｏｎｓ：ｔｏｏｓＰｅｃｉ賃ｃ，ｔｏｏｖａｇｕｅ，ｔｏｏｃｏｍＰ１ｅ×，魚ｉｌｓｔｏａｄｄｒｅｓｓ

ｋｎｏｗｎＰｒｏｂｌｅｍｓ，ｄｅｔａｃｈｅｄ 丘ｏｍｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｕｎｒｅａｌｉｓｔｉｃ，ａｎｄ ｄｏｅｓｎｏｔｏａヨｅｒａ

ｃｌｅａｒ

ｖｉｅｗ ｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，ＬａｃｋｏｆａｄａＰｔａｔｉｏｎｔｏｃｈａｎｇｉｎｇｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｃａｎ ｍａｋｅａｖ・ｓｌｏｎ

ｏｂｓｏ１ｅｔｅ，ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏ

　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅ ｎｏｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈ ｎｅｗ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ１

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，Ｖｉｓｉｏｎｓａｉｓｏ魚ｉｌｂｅｃａｕｓｅｏｆ”Ｖｉｓｉｏｎｃｏｎｉｓｉｏｎｓ“－ｔｈｅＰｒｅｓｅｎｃｅ

ｏｆｔｏｏ ｍａｎｙｃｏｍＰｅｔｉｎｇｖｌｓｌｏｎｓ貴）ｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

互ｘｐ超微 動ｅｃ鯛耀かｚ‘”◇〃 げ″ｚ‘′ｐｏｓｅ の雌 ｙＺＳＺＯ′２のｏ増加Ｚｚ傭わ′？〆ｃ加増ｅ．
ｖｖｅｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｒｅｅｋｅｙｄｅｂａｔｅｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｄｏｅｓｖｌｓｌｏｎｅｍｅｒｇｅ

丘ｏｍｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ？Ｓｅｃｏｎｄ，ｄｏｅｓｖｌｓｌｏｎ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｏｒｈｉｎｄｅｒ

ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ？ Ｔｈｉｒｄ，ａｒｅｖｉｓｉｏｎｓａｔｔｒｉｂｕｔｅｓｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒ

ｈｅｒｏｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？ＶＶｉｔｈｃｏｍＬＰｅｎｉｎｇａｒｇｕｍｅｎｔｓｏｎｂｏｔｈｓｉｄｅｓｏｆｔｈｅｓｅｄｅｂａｔｅｓ，ｔｈｅ

ａｎｓｗｅｒｓａｒｅｎｏｔｃｌｅａｒ．

　　

Ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｖｉｅｗ ｓｅｅｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎｏｆｔｈｅｈｅｒｏｉｃ，ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｄｒｉｖｉｎｇａｎｄ

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙｔｏｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｃｅｓｓ，Ｔｈｅｒｅｉｓｅｖｉｄｅｎｃｅ ａｎｄ

ａｒｇｕｍｅｎｔｔｏｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈａｔＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｃｈａｒｉｓｍａａｎｄｖｉｓｉｏｎ ｍａｙ
ｈａｖｅｂｅｅｎｅｘａｇｇｅｒａｔｅｄ．ＣｈａｒｉｓｍａｔｉｃｓｅｎｉｏｒｆｉｇｕｒｅｓＰｅｒｈａｐｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｌｅｓｓｔｏｓｕｓｔａｉｎｅｄ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅぼｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｔｈａｎｅｍｂｅｄｄｅｄｖｉｓｉｏｎｓ，ｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｅｎｄｕｒｉｎｇｉｄｅｏｌ－

ｏｇｉｅｓ，Ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｅｍｅｒｇｅｎｔｂｅｃａｕｓｅｉｔｉｓｄｉ賃ｉｃｕｌｔｔｏ ａｒｔｉｃｕｌａｔｅａｃｌｅａｒｉｍａｇｅｏｆｔｈｅ

ｆｕｔｕｒｅａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆａｄｉｓｒｕＰｔｉｖｅｔｒａｎｓＦｏｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ・Ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎｉｍｐｅｄｅ

ｃｈａｎｇｅｂｙ ｍａｋｉｎｇｓｔｒｏｎｇｅｍｏｔｉｏｎａｌａＰＰｅａｌｓｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅｉｎｓｔｅａｄｏｆＦｏｃｕｓｉｎｇｏｎｃｕｒ－

ｒｅｎｔ

　

ｏＰｅｒａｔｉｏｎａｌｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｎｄ ｗｈｅｒｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ ａｒｅ

　

ｉｎａｄｅｑｕａｔｅｔｏ

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎ．

　

Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｍｕｓｔｂｅａｗａｒｅｏｆｔｈｅｓｅｄｅｂａｔｅｓａｎｄｔｅｎｓｉｏｎｓａｎｄｔａｋｅｔｈｅｓｅ

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓｉｎｔｏ ａｃｃｏｕｎｔｂｅｆｏｒｅｅｍｂａｒｋｉｎｇｏｎ ａｖｉｓｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓａｔａ

Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｔｉｍｅ

　

ｉｎ

　

ａ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

　

ｃｏｎｔｅ×ｔ． Ｔｈｅ ｗｅｉｇｈｔ

　

ｏｆｃｏｍｍｅｎｔａｒｙ， 丘ｏｍ ａｃａｄｅｍｉｃ

ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓ，ａｐＰｅａｒｓｔｏ ｅｎｄｏｒｓｅｔｈｅｖａｌｕｅｏｆａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇ

ｃｌｅａｒ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｍＰｅｌｌｉｎｇ

　

ｖｌｓｌｏｎｓ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓ

　

ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

　

ｓｈｏｕｌｄ ｎｏｔ

　

ｂｅ

　

ｔａｋｅｎ

　

あｒ

ｇｒａｎｔｅｄ，ａｎｄ ａ ｍｏｒｅｃａｕｔｉｏｕｓ，ｓｋｅＰｔｉｃａｌ，ｃｒｉｔｉｃａｌａＰｐｒｏａｃｈｉｓＰｅｒｈａｐｓａｄｖｉｓａｂｌｅ．Ｔｈｅ

ｒｏｌｅａｎｄｎｅｅｄＦｏｒｖｉｓｉｏｎｓｈｏｕｌｄｂｅａｓｓｅｓｓｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｓＰｅｃｉｆｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ＶＶｈａｔｈａｓｂｅｅｎｅ］日当ｅｃｔｉｖｅ貴）ｒｏｎｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｇｉｖｅｎｉｔｓｈｉｓｔｏｒｙ，ｃｕｒ－

ｒｅｎｔｃｈａｎｅｎｇｅｓ，ａｎｄ ｆｕｔｕｒｅ

　

ａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓ， ｍａｙ ｎｏｔｂｅｗｈｏｌｌｙａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ 貸）ｒａｎｏｔｈｅｒ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｗｉｔｈａｄｉがｅｒｅｎｔｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ，ａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｅｔ。ｆｐｒｏｂ１ｅｍｓ，ａｎｄａｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅ．

Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ

　

Ａ１ｎｂｌｅｒ，Ｇ．２０１３，１ｏｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆａｎｅ節ｅｃｔｉｖｅｖｌｓｉｏｎ，ｏｎｌｉｎｅｂｌｏｇ，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ，

　　　　　　　

ｇｅｏｒｇｅａｍｂｉｅｒ，ｃｏｍ／１０‐ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ‐ｏｆａｎ‐ｅ鈷ｅｃｔｉｖｅ‐ｖｉｓｉｏｎ（ａｃｃｅｓｓｅｄ ｏｃｔｏｂｅｒ１４，２０１４）．

Ａｓｈｋｅｎａｓ，Ｒ．，ａｎｄ 鮎【ａｎｖ皿ｅ，Ｂ．２０１９，Ｙｏｕｄｏｎ’ｔｈａｖｅｔｏｂｅＣＥ０ｔｏｂｅａｖｉｓｉｏｎａｒｙ

ｌｅａｄｅｒ，風解粥川 及′ｓＺ′？ｅｓｓＲｅｌノ／ｅ｝▽，ｄｉｇｉｔａｌａｒｔｉｃｌｅ（ＡＰｒｉｉ）：１－６．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｚ″ｐｏｓｅの７メメデ瀞０′７

　

２０７

Ａｔｅｓ，Ｎ．Ｙ．，Ｔａｒａｋｃｉ，ハ＆，Ｐｏｒｃｋ，Ｊ．Ｐ．，Ｖａｎ Ｋｎｉｐｐｅｎｂｅｒｇ，Ｄ・，ａｎｄＧｒｏｅｎｅｎ，Ｐ．２０１９．Ｖｖｈｙ

ｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ魚ｉｌｓ．白厩ｒｗｒｄβ那加ｅｓｓＲｅ財のり，ｄｉｇｉｔａｌａｒｔｉｃｌｅ（Ｆｅｂｒｕａｒｙ）：２－５．

Ａｕｓｔｅｒ，Ｅ．Ｒ．，帆／ｙｌｉｅ，Ｋ．Ｋ．，ａｎｄ Ｖａｌｅｎｔｅ， Ｍ．Ｓ．２００５，Ｓかのｅｇだ の苦の？鳶のＺの？α／欲の壇ｅ′

β肌艦Ｚ′７ｇ所の唯ｆ２のＩＰαｂＺ／Ｚｒだｓ／′７ｙｏ”ｒｏ増の？／ｚｑ”○′？，Ｎｅｗ ｙｏｒｋ：Ｐａｌｇｒａｖｅ～［ａｃｍｉｌｌａｎ．

Ｂｅｌｇａｒｄ，Ｗ．Ｐ．，ａｎｄＲ‐ａｙｎｅｒ，Ｓ．Ｒ．２００４．Ｓ初夢鯛ｇｒ庇月山！だ′月 のノｍｍＺｃｐｍｃｅｓ三夫ファじだαＺ！“ｇ

ｑ“ｄｑｃ崩御〃７ｇｊリヱザｃα７７Ｐのりな ｓｒｍＺｅｇＺｃｖな／○′？．Ｎ‐ｅＷ Ｙｏｒｋ：Ａ１ｎａｃｏｍ．

Ｂ１ｏｕｎｔ，Ｓ，，ａｎｄＬｅｉｎｗａｎｄ，Ｐ．２０１９，Ｗ〆ｈｙａｒｅ ｗｅｈｅｒｅ？ 鼠αｎｉαｒｄβ”ｓ／′だ踏 尺のけ錫ｖ

９７（６）：１３２‐３９．

Ｂｏａｌ，Ｋ．Ｂ．，ａｎｄＨｏｏｑｂｅｒｇ，Ｒ．２００１，Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｒｅｓｅａｒｃｈ： Ｍｏｖ血ｇｏｎ．乙ｍｄｅなゐわ

９”鯖肥りノーー（４）：５１５一４９．

Ｂｏｓｃｈｅ，Ｇ‐．２０１９．Ｔｈｅ７ｂｅｓｔａｎｄ５ｗｏｒｓｔ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｏｆＡ１ｎｅｒｉｃａ’ｓｔｏｐｂｒａｎｄｓ．

ＬＺ′？たｅ妬′？，Ｊａｎｕａｒｙ２，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．ｌｉｎｋｅｄｉｎ．ｃｏｍ／Ｐｕｌｓｅ／７‐ｂｅｓｔ－５‐ｗｏｒｓｔ‐ｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔ

ａｍｅｒｉｃａｓ‐ｔｏｐ－ｂｒａｎｄｓ‐ｂｏｓｃｈｅ．

Ｃａｒｔｏｎ，Ａ，Ｍ．，ａｎｄＬｕｃａｓ，Ｂ，ｊ．２０１８．Ｈｏｗｃａｎｌｅａｄｅｒｓｏｖｅｒｃｏｍｅｔｈｅｂｌｕｒｒｙｖｌｓｌｏｎ

ｂｉａｓ？ｌｄｅｎｔｉルｉｎｇａｎａｎｔｉｄｏｔｅｔｏｔｈｅｐａｒａｄｏｘｏｆｖｉｓｉｏｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ．４ｍｄｅｍｙｑｆ

Ｍ伽αｇｅｍの７ｒノα卯α′６１（６）：２１０６－２９．

Ｃｏｌｌｉｎｓ，Ｊ．Ｃ．，ａｎｄＰｏｒｒａｓ，Ｊ．１，１９９１．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．

Ｃα／於〃”” Ｍｍｍｇｅ′？？ｅ〃ＺＲｅｌぜ釧 ３４（１）：３０‐５２．

Ｃｏｌｌｉｎｓ，Ｊ，Ｃ．，ａｎｄＰｏｒｒａｓ，ｊ．１．１９９６，Ｂｕｉｌｄｉｎｇｙｏｕｒｃｏｍｐａｎｙ
’ｓｖｉｓｉｏｎ．鼠αｒｍ〆〆 β那加ｅｓｓ

Ｒｅｌぜ釧 ７４（５）：６５－７７．

Ｃｏｌｌｉｎｓ，Ｊ．Ｃ，，ａｎｄＰｏｒｒａｓ，ｊ．１．２００５．及ば／『ゎ 慮れＳｚ‘ｃｃ盗躯ばため如 けｖＺＳＺＯ′７ｍｙ の′７勿αｍｅｓ．
２ｎｄｅｄ．ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒｐｅｒＣｏｌｌｉｎｓ．

Ｄａｖｉｄｓｏｎ，Ｈ．２００４．７７だ の粥川！ｒｚｅｄｅｍｅ′Ｐｒ／ｓｅ′嵐ｏｗｒｏ〃似たｅｖＺＳＺＯ〃，川島ｆ総 研？メケ班“！′？ｇ

ｗｏｒた．２ｎｄｅｄ．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ．

Ｄｅｅｔｚ，Ｓ． 」 Ｔｒａｃｙ，Ｓ，工，ａｎｄｓｉ１ｎｐｓｏｎ，１．Ｌ．２０００．‐Ｌｅαｄ／′？ｇｏ増α雛ｚ耀Ｚ○′７ｓ功〆○”ｇた方ｍ？ｓ！”○′？ｓ′

ＣＯ′７７′？ｍｍｃの！α？”′？〆Ｇｍｒｚザメ 叱α“ｇｅ．Ｔｈｏｕｓａｎｄｏａｋｓ，ＣＡ：ＳａｇｅＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｓ・

ＦｉｎａｎｃｉａＩＲｅｐｏｒｔｉｎｇＣｏｕｎｃｉ１２０２０．４ｍｍ／Ｒｅｖ脚ｖげｒたｅ ぴＫ‐Ｃｏ′ｐｏｍｚｅ Ｇｏｖｅｒ〃のにｅ

Ｃｏｄｅ．Ｌｏｎｄｏｎ．

Ｆｏｒｄ，Ｊ．Ｄ．，ａｎｄＰａｓｍｏｒｅ，Ｗ，Ａ．２００６，Ｖｉｓｉｏｎ：Ｆｒｉｅｎｄｏｒｆｂｅｄｕｒｉｎｇｃｈａｎｇｅ？おｚ′ｍ頒Ｑｆ

４ロメＺｅｄβｅ乃仰Ｚｏ′″／ｓｄｅ′７ｃｅ４２（２）：１７２一７６，

Ｇａｌｂｒａｉｔｈ，Ｍ．２０１８．Ｄｏｎ’ｔｊｕｓｔｔｅｌｌｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅｃｏｍｉｎｇ－ｅｘｐｌａｉｎ

ｗｈｙ．鼠αｒｙα′ｄ 及頒′？ｅｓｓＲｅｖＺｇｗ，ｄｉｇｉｔａｌａｒｔｉｃｌｅ（ｏｃｔｏｂｅｒ）：１－５．

Ｇａｒｄｎｅｒ，ＶＶ．Ｌ．，ａｎｄ Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ．１９９８．Ｔｈｅｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ：Ａ ｄｒａｌｔｌａｔｕｒｇｉｃａｌ

ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，Ａｍｄｅ′仰 げ 賜α卿ｇｅｍｅｍＲｅｌぜｅｗ２３（１）：３２‐５８．

Ｇｅｒｓｔｎｅｒ，Ｌ．Ｖ．２００３．ＶＶｈｏｓａｙｓｅｌｅｐｈａｎｔｓｃａｎ’ｔｄａｎｃｅ？ｌｎｓｉｄｅＩＢＮＩＳｈｉｓｔｏｒｉｃｔｕｒｎｏｖｅｒ．

ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒｐｅｒＢｕｓｉｎｅｓｓ．

Ｇｏ節ｅｅ，Ｒ．，ａｎｄＪｏｎｅｓ，Ｇ．２０００．Ｗ／ｈｙｓｈｏｕｌｄａｎｙｏｎｅｂｅｌｅｄｂｙｙｏｕ？白αｒｍｒｄβ”ｓ！′？ｅｓｓ

Ｒｅｗｅｗ７８（５）：６３‐７０．

２０８

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐ”′Ｐｏｓｅｄ′？〆“ｓ′ｏ′７

Ｇｕｐｔａ，Ｒ，，ａｎｄＶＶｅｎｄｌｅｒ，ｊ．２００５
Ｍｃ焔硲のノ９加′だめノ（Ｊｕｌｙ）：１－６．

Ｈａｉｎｅｓ，ｓ．Ｇ，，Ａュｌｅｒ－Ｓｔｅａｄ，Ｇ，，ａｎｄ人なｃヌコｎｌａｙ，．２〇〇５，
だ郡‘／ｚｓ 豹ｍ．ｚ増左 球ｓｚｅ“７ｓ 効力７顔′？ｇ．ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｐ食うｉｆｉヨｅｒ

日ａｌ比ｌｅ１，Ｇ，，ａｎｄＰｒａｈａ１ａｄ，Ｃ．Ｋ．１９８９．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ．
Ｈａｍｅｌ，Ｇ，，ａｎｄＰｒａｈａｌａｄ，Ｃ
６７（３）：２－１４．

Ｈａｒｒｉｓ，Ｌ．Ｃ．，ａｎｄ ｏｇｂｏｎｎａ，Ｅ
Ｒの７８ｇ彫αｍｍ７ｇ３２（３）：３３３‐４３，

Ｈｏｌｐｐ，Ｌ．，ａｎｄＫｅｌｌｙ，Ｍ
め”ｒ〃”／４２（９）：４ ５５．

Ｊｉｃｋ，Ｔ，Ｄ，
１２（４）：３６‐３８

Ｋａｎｔｅ Ｒ，Ｍ，，Ｓｔｅｉｎ，Ｂ，Ａ．，ａｎｄＪｉｃｋ，Ｔ．Ｄ．１９９２
占めｗｃｏ“のの？／ｅｓｅ×ｚ７ｅ門の７ｃｅ！ｒの？〆迄ααの ｇ”！〆ｅｚｚ，

ｋゴｉｌｋｐａｔｒｉｃｋ，Ｓ． ｝．２０１７，Ｔｂｗａｒｄａｇｒｏｕｎｄｅｄｔｈｅｏｒｙ：Ａ ｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅｓｔｕｄｙｏｆｖｉｓｉｏｎ
ｓｔａｔｅｍｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．めｚｍｍ／〆 賜の？αｇｅｍの７Ｚ自衛のノα〃〆乃解放ｅ１８（１）：８７－１０１．

Ｋｏｌｏｗｉｃｈ，Ｌ，２０１９．１７ｔｒｕｌｙｉｎｓｐｉｒｉｎｇｃｏｍｐａｎｙｖｉｓｌｏｎａｎｄ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｅｘａｍｐｌｅｓ
亙ｚぬＳｐｏｚ，ｈｔｔｐｓ：／／ｂｌｏｇ，ｈｕｂｓｐｏｔ．ｃｏｍ／ｍａｒｋｅｔｉｎｇ／ｉｎｓｐｉｒｉｎｇｃｏｍｐａｎｙｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

（ａｃｃｅｓｓｅｄ Ｄｅｃｅｍｂｅｒｌ９，２０１９），

Ｋｏｔｔｅｒ，Ｊ．Ｐ，２０１２．乙ｅαメカ？ｇ欲の増ｅ

Ｌａｎｄａｕ，Ｄ．，Ｄｒｏｒｉ，１，，ａｎｄｐｏｒｒａｓ

ｒｅｊｏｉｎｄｅｒｔｏｒｅｖｉｅｗｅｒｓ’ｃｏｍｍｅｎｔｓ

Ｌａｎｇｅｌｅｒ，Ｇ，Ｈ．１９９２，Ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｒａｐ，息の粥川 βｚ！ｓ！′？ｅｓｓＲｅｌ’Ｚｅｗ７０（２）：５‐１２，

Ｌａｓｈｉｎｓ却，Ａ，２０１９，ＲｅＷｒｉｔｉｎｇａｔｏｙｓｔｏｒｙ．恥ｒｒｚ′〃ｇ１８０（６）：９８－１０３．

Ｌｉｐｔｏｎ，Ｍ．１９９６，Ｄｅｍｙｓｔｉ簿ｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎ．Ｓわα〃
Ｍｑｍｇｅｍｅｍ尺ｇ１ぜｅｗ３７（４）：８３‐９２，

Ｌｉｓｓａｃｋ，公４，，ａｎｄ Ｒｏｏｓ，Ｊ．２００１．Ｂｅｃｏｈｅｒｅｎｔ，ｎｏｔＶｉｓｉｏｎａｒｙ，Ｌｏ′？ｇＲｍｌｇｅＺ）／ｍｍ／′２ｇ
５４（１）：５３‐７０，

公なａｉｎｗａｉｒ宣１ｇ，Ｓ．２０１８，ＰｕｒＰｏｓｅａｔｗｏｒｋ：Ｈ［ｏｗ ＣｈｏｂａｎｉｂｕｎｄｓａｐｕｒｐｏｓｅＦｕｌｃｕｌｔｕｒｅａｒｏｕｎｄ

ｓｏｃｉａｌｉｍｐａｃｔ，恥形ｅｓ（Ａｕｇｕｓｔ２７）：１－５，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗおｒｂｅｓ．ｃｏｍ／ｓｉｔｅｓ／ｓｉｍｏｎｍａｉｎｗａｒｉｎｇ／
２０１８／０８／２７／ｈｏｗｃｈｏｂａｎｉ‐ｂｕｉｌｄｓ‐ａ‐ｐｕｒｐｏｓｅ和１‐ｃｕｌｔｕｒｅａｒｏｕｎｄ‐ｓｏｃｉａｌ‐ｉｍｐａｃｔ，

Ｍａｌｎｉｇｈｔ，Ｔ．Ｗ．，Ｂｕｃｈｅ，１．，ａｎｄ Ｄｈａｎａｒ可，Ｃ．２０１９．Ｐｕｔｐｕｒｐｏｓｅａｔｔｈｅｃｏｒｅｏｆｙｏｕｒ

ｓｔｒａｔｅｇｙ．嵐αｒｍｍ ＆！ｓ／′？ｅｓｓ尺ｇ１ぜｅｗ９７（５）：７０‐７９．

公【ｅｔａｉｓ，Ｅ．２０００，ＳＥＢｇｒｏｕｐ：ＢｕｉｌｄｉｎｇａｓｕｂＶｅｒｓｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙ，β“ｓＺ′７ｅｓｓｓ緒”忽那ノ尺ｅｖ！ｇｗ
ｌｌ（４）：３９‐４７．

Ｍｉｔｃｈｅｌｌ，Ｃ，２００２，Ｓｅｌｌｉｎｇｔｈｅｂｒａｎｄｉｎｓｉｄｅ，鼠αｒｖα′ｄ β〃ｓ／′？ｅｓｓＲｅ１’！ｇｗ８０（１）：９９‐１０５．

Ｌｅａｄｉｎｇｃｈａｎｇｅ：Ａｎｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｗｉｔｈｔｈｅＣＥ０ｏｆＰ＆Ｇ

２００５，Ｅ／７Ｚｅ加川ｓｅ－ｗ／ｄｅ 所の？ｇｉｅ′＆勿ｅｒわｒ

１９９９．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃ１ｅｇａｃｙｏｆｃｏｍｐａｎｙＦｏｕｎｄｅｒｓ，乙ｏ刀ｇ

１９８８．Ｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ，万・協粥効ｇα′？ｄＤｅｙｅ加野ｍｅ′？『

２００１，Ｖｉｓｉｏｎｉｓ

　

ｌｏ％，ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｔｈｅｒｅｓｔ．β”“′？ｅｓｓＳｚｍｒｅ野 Ｒｇ１’Ｚｇｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　
Ｎｅｗ ｏｒｋ：ＦｒｅｅＰｒｅｓｓ．

２ｎｄｅｄ．Ｂｏｓｔｏｎ， ＭＡ：Ｈａｒｖａｒｄ ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ

Ｊ．２００６，Ｖｉｓｉｏｎ：Ｆｒｉｅｎｄａｎｄ 免ｅｄｕｒｉｎｇｃｈａｎｇｅ：Ａ

おぼれ破 け４ｐｐ／！ｅｄβｅたのめ〆〃／Ｓｄｇ′７ｃｅ４２（２）：１７７‐８１

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ〃′ｐｏｓｅｄ〃ｄ“ｓ′ｏ′７

　

２０９

Ｍ［ｕｒｐｈｙ，Ｃ．，ａｎｄＣ１ａｒｋ，Ｊ．Ｒ．２０１６．Ｐｉｃｔｕｒｅｔｈｉｓ：Ｈｏｗｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｏｆｌｅａｄｅｒｓｄｒｉｖｅｓ

ｐｅｒあｒｍａｎｃｅ．○増加／ｚの／ｏ〃〆 のノｍ〃？！ｃｓ４５（２）：１３９‐４６．

Ｎａｄｌｅｒ，Ｄ．Ａ．１９９８，αｍ′”ｐ！ｏ′７ｓげｃ加′７ｇｅ′鼠ｏＷＣＥＯＳ 鯛〆豹ｅか の“勿備Ｚｅｓｑｒｅｍαｓｒｅ“〃ｇ

物ｅｓ顔ぬ けｍｄたのｃたの？ｇｅ．ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ：ＪｏｓｓｅｙＢａｓｓ，

Ｎａｄｌｅｒ，Ｄ．Ａ．，ａｎｄｓｈａｗ，Ｒ．Ｂ．１９９５，Ｂｅｙｏｎｄｔｈｅｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒ

ｃたα〃ｇｅ′乙ｍ露〃ｇｏ増αｍ躍如〃”／ｒｒ伽帆ｏｒｍ僻め′７，ｅｄ．Ｄ．Ａ，Ｎａｄｌｅｒ，
Ｗａｌｔｏｎ（２１７‐３１）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｊｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ．

０’Ｂｒｉｅｎ，Ｄ，，ハ１ａｉｎ，Ａ，，Ｋｏｕｎｋｅｌ，Ｓ．，ａｎｄＳｔｅｐｈａｎ， 」．Ｒ．２０１９

２０２０Ｇ″ｏｂα／凡名αｒた“／“ｇ７７だ“ぬ，ｅｄ．Ｄ．〇’Ｂｒｉｅｎ， Ｌ Ｍ［ａｉｎ，Ｓ．
（７‐１３）．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｄｅｌｏｉｔｔｅ ＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＬＬＣ．

Ｐｅｎｄｉｅｂｕｒｙ，Ｊ．，Ｇｒｏｕａｒｄ，Ｂ．，ａｎｄハ［ｅｓｔｏｎ，Ｆ．１９９８，劣力ｅｒｅ打 た

ｍα“αｇｅ′“ｅ′％ Ｌｏｎｄｏｎ：Ｊｏｈｎｖｖｉｌｅｙ＆ ＳｏｎｓＬｔｄ．

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ．１９９６．Ｄｅｅｐ豹α〃ｇｅ′ＤＺＳｃｏｖｅｒ／〃ｇｒ庇′ｅｑｄｅ内密加配

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ，，ａｎｄＴｈａｋｏｒ，Ａ．Ｖ２０１８

βｚ‘ｓＺ′７ｅｓｓＲｅｖ！ｅｗ９６（４）：７８‐８５．

ｌｅａｄｅｒ，ｌｎ Ｄ！ｓの′？ｒ！′？′乙のＺ！ｓ

Ｎａｄｌｅｒ，Ｒ，Ｂ，Ｓｈａｗ，ａｎｄＡ．Ｅ．

９．Ｐｕｒｐｏｓｅｉｓｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ．ｌｎ

Ｋｏｕｎｋｅｌ，ａｎｄＡ．Ｒ．Ｓｔｅｐｈａｎ

ｌ９９８，“？ｅｒｅ〃た奪ｓｒｏｓｚ‘ｃｃｅｓ帆ばｃたの？ｇｅ

ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：ｊｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ．

Ｃｒｅａｔｉｎｇａｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．嵐αｒ粥川

Ｒａｙｎｏｒ，Ｍ．Ｅ．ｉ９９８．Ｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ：Ｄｏｗｅｎｅｅｄｉｔ？乙ｏ〃ｇＲα〃解 躍ｍｍ／〃ｇ３１（３）：３６８‐７６

Ｒｏｂｂｉｎｓ，ｒｌ．，ａｎｄＦｉｎｌｅｙ，八α．１９９７． 予後γ吻の７ｇｅｄｏｅｓ′“ｌｙｏｒな 謬り伊 方？訪ねｒ！ｖｅｓｇｏ ｗｒｏ刀ｇ

ｑ刀メカｏｌｙｒｏｚ〃αｇの′？－α打α麗にｃｅｅｄ Ｌｏｎｄｏｎ：ｏｒｉｏｎ・

Ｒｏｇｅｒｓ，Ｃ

　　　　　　　

Ｓｃｈｏｅｍａｋｅｒ，Ｐ．１．日，１９９２．Ｈｏｗｔｏｌｉｎｋｓｔｒａｔｅｇｉｃｖｉｓｉｏｎｔｏｃｏｒｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ

賜α徹ｇｅｍｅ“『Ｒｅｖ／ｅｗ３４（１）：６７－８１，

Ｓｈａｗ，Ｒ．Ｂ．
ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ．
トｌａｄｌｅｒ，Ｒ．Ｂ

Ｃ．２００７．窮め〃“”／のα／ＺＺＺＯ′７ｓ′Ｍ伽ｒｅ“′？ｇｒたｅ屑ｄｄｅ〃のノ〃の７７にｓげｏ増加Ｚｚ蛸Ｚｏ〃〆

ＮｅｗＹｏｒｋ：ＰａｉｇｒａｖｅＭ【ａｃｍｉｌｌａｎ．

１９９５．Ｔｈｅｅｓｓｅｎｃｅｏｆｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｃｈａｎｇｅ：Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｉｄｅｎｔｉｔｙａｎｄ

ｌｎ Ｄ／ｓｃｏ′ｍｍのｚ‘ｓｃ加増ｅ′乙ｅｑｄ！〃ｇｏ増αｍｍ『Ｚｏ〃〆ｒ′ｍ？帆ｏｒｍαｒＺｏ〃，ｅｄ．Ｄ．Ａ．

．Ｓｈａｗ，Ａ．Ｅ．Ｗａｉｔｏｎ，ａｎｄＡｓｓｏｃｉａｔｅｓ（６６‐８１）．ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ：ｌｏｓｓｅｒＢａｓｓ．

Ｓｙｍｏｎｓ，ｊ．２００６．Ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ．Ｅ．／ｅのｍｎｇ４ｇｅ（Ａｐｒｉｌ）：１８‐１９

Ｖｅｎｕｓ，Ｍ．，Ｓｔａｍ，Ｄ．，ａｎｄｖａｎＫｎｉｐｐｅｎｂｅｒｇ，Ｄ．２０１９．Ｖｉｓｉｏｎｓｏｆｃｈａｎｇｅａｓｖｌｓｌｏｎｓｏｆ

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．４ｍｄｅ′輝 け Ｍαｍｇｅｍｅ〃ｒゐｚｍｍ／６２（３）：６６７‐９０．

Ｓｏｕｒｃｅｏｆｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ官ｏｍ Ｔａｙｉｏｒｓｗｉ賃，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ．ｇｏｏｄｒｅａｄｓ．ｃｏｍ／ｑｕｏｔｅｓ／ｔａｇ／ｃｈａｎｇｅ

Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＦｕｎＫｅｙＦａｃｔｏｒｙ／Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ

Ｃｈａｐｔｅｒ盤豊熟饗

ｏｒｇａｎぱａｔｉｏｎ ＤｅＶｅ１ｏｐｍｅｎ

ｔ

ａｎｄ Ｓｅｈｓｅ－Ｍａｋｍ９

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕ－ｄｂｅａｂ－ｅｔｏ：

圃翻圏欄間

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｅｍｏｒｅｃｌｅａｒｌｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＣｈａｎｇｅａＰｐｒｏａｃｈｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎ

ｉｎ

ｇ

　　

　　

　　

ｔｈｅｃｏａｃｈａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａ９ｉｎｇｃｈａｎｇｅ

．

耀霞覇灘藁露顕園

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

璽璽璽圃

　

Ｂｅａｗａｒｅｏｆｅｘｔｅｎｓｉｏｎｓｏｆｔｈｅ ＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｓｕｃｈａｓＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑ

ｕｉｒ

ｙ，

　

　

　

　　　

Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ，ａｎｄ Ｄｉａｌｏｇｉｃ ＯＤ．

Ｅ圏圏圏麗

　

Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ．

　

　

　

　　　　

“凶ｈｅｎ『ｈｅ ｗｏｒ／ｄｃｈｏｎｇｅｓ

　　　　

ｏｒｏｕｎｄｙｏｕｏ打ｄｗｈｅｎ／ｒｃｈｏｎｇｅｓ

　

ｏｇｏ′“ｓｒｙｏｕ－－ｗ力ｏｒｕｓｅｄｒｏｂｅｏそｏ′／ｗ′ｎｄ

　

′ｓｎｏｗｏｈｅｏｄｗ′ｎｄ－ｙｏｕｈｏｖｅｒｏ／ｅｏｎ′“『

ｏ

　　

ｒｈｏｆｏｎｄ方ｇｕ「ｅｏｕｒｗｈｏｔｔｏｄｏｂｅｃｏｕｓ

ｅ

　　　　　

Ｃｏｍｐ／Ｏ′“′“９′ｓｎＴｏｓｔｒｏｔｅｇｙぞ

２８２

　

ＣＩ１ａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７′ｚα”○〃上）ｇ１’ｅわ野′７７ｇｍの７ｄＳｅ′７ｓｅ‐み名α膚′７ｇ４口Ｐｒｏｑｃ力郎

鰹霊園璽ＬＡ－ｔｅｒｎａｔｉｖｅ ＡＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ Ｍａｎａｇｉｎ９

Ｃｈａｎｇｅ

　

　

　

　　　　　　

ｏｆｔｈｅｓ広ｉｍａｇｅｓｏｆｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅ ｍｒｅｚｑ比ｇｒａｎｄ′ｍｍ／だｒｉｍａｇｅｓｈａｖｅｔｈｅｉｒ云ｏ

ｕｎ－

　

　　　　　　　

ｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅ負ｅｌｄｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ；ｔｈｅｏｔｈｅｒ危ｕｒｉｍａｇｅｓ一αかぎαの；のαｃた，′？”１ノＺｇｄｒの；

　

　　　　　　　　

ａｎｄ！′？彫塑だす好一ｈａｖｅｓｔｒｏｎｇｅｒあｕｎｄａｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｆｉｅｌｄ．Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅ

ｒ

　　　　　　　　　

ａｎｄ

ｃｈａｐｔｅｒ

　

ｌｏｄｅｌｖｅｆｕｒｔｈｅｒｉｎｔｏｔｈｅ あｕｎｄａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｒｅｒｏｏｔｅｄｉ

ｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ五ｅｌｄａｎｄｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｉｒｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓあｒｈｏｗｔｏ ｍａｎａｇｅｏｒｇａｎｌ－

　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｙ

ａｒｅ

　

ａｌｓｏｔｈｅＦｏｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔ，ｉｎ ｖａｒｉｏｕｓ ｗａｙｓ，ａｓｓｕｍｅｔｈａｔ

ｔ

ｈｅ

　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｈａｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｔｈｅ ｗａｙｃｈａｎｇｅｏｃｃｕｒｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａ

ｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　

ｌｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏｉｍａｇｅｓ，ｍだ如たｅｒａｎｄ′７ｚザ粥だ′；ｈａｖｅｉｎｃｏｍｍｏｎａｎａｓｓｕｍｐｔｉ

ｏｎ

　　　　　　　　

ｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｒｅ解かｅ〆口的ｅｒ豹α〃方窺わｚｅｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｒｅあｒｅ，ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐ－

　　　　　　　　

ｔｅｒｌｏｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅ危ｕｒｉｍａｇｅｓｔｈａｔａｓｓｕｍｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅａｎａｃｔｉｖｅｒｏｌｅ

ｉｎ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｏｎ，ｓｕｐｐｏｒｔ，ａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｓ

ｔｈｅ

　

　　　　　　　　　　

化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｍαｃ方ａｎｄＺ′”ｅ′Ｐｒｅｚｅｒｉｍａｇｅｓ；ｃｈａｐｔｅｒｌｏｃｏｎ‐

　　　　　　　　　　　

ｓｉｄｅｒｓｔｈｅ化）ｕｎｄａｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅαＺｒｅｃｚｏｒａｎｄ′７α覇ｇα『ｏｒｌｍａｇｅｓ，

　　　　　　　　　

Ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ のｑｃ力ｉｍａｇｅ，ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｓ

　　　　　　　　　　　

ｏｎｅ ｗｈｅｒｅｉｔｓａｄｈｅｒｅｎｔｓｐｒｅｓｅｎｔｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ貴）ｒａｃｈｉｅｖｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅ

　

　　　　　　　　　　　　

ａｓｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｕｐｏｎａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ，ｏｎｅｓｔｈａｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈ

ａｔ

　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｅ賃ｔｎｏｔｊｕｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｔｈｅｐｅｏｐｌｅ ｗｈｏｓｔａぜｔｈｅｍ．

　　　　　　　　　　　

ｏＤ ｈａｓＰ１ａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｌｌｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ賃ｅｌｄ食）ｒｏｖｅｒｈａｌｆａｃｅｎｔｕｒｙ．Ｉ

Ｑ

　　　　　　　

ｔｈｅ立２０１２ｒｅｖｉｅｗｏｆｏＤ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（ｐ，１３９６）ａｒｇｕｅｔｈａｔｉｔ”ｈａｓｂｅｅｎ，ａｎｄａｒｇｕａｂｌｙ，

　　　　　　　　

ｓｔ皿ｉｓ，ｔｈｅ ｍａｊｏｒａｐｐｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｍＺａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｃｒｏｓｓｔｈｅ Ｗｅｓｔｅｒｎ ｗｏｒｌｄ，ａｎｄｉｎｃｒｅａ浄

　　　　　　　　　　　　

ｍｇｌｙｇｌｏｂａｌｌｙ．
”Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ａｓｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒａｎｄｃｈａｐｔｅｒｌｏ追ｕｓｔｒａｔｅ，ｄｉｆ発ｒｅｎｔｉｌｎａｇｅｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈｄ獅ｅｒｅｎｔｉｄｅａｓａｂｏｕｔｗｈａｔｓｏｒｔｏｆａｐｐｒｏａｃｈｅｓ（ａｎｄｔｅｃｈ－

　　　　　　　

ｎ

　　　　　　　　　

ｉｑｕｅｓ）ｓｈｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄｔｏｔｒｙｔｏｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅｗｉｔｈｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｔｉｓｎｏｔｓｕｒｐｒｌｓｍｇ，

　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅ］主）ｒｅ，ｔｈａｔｏＤ’ｓｌｏｎｇｈｉｓｔｏｒｙｈａｓｂｅｅｎａｃｃｏｍｐａ１ｄｉｅｄ，丘ｏｍｔ＝ヒｎｅｔｏｔ立ｎｅ，ｂｙｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｃｏｎｃｅｒｎ ａｓｔｏｉｔｓｃｏｎｔｉｎｕ血ｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ，ｌｅａｄｉｎｇｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｔｏｒａｉｓｅｔｈｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎ

ｏ

ｆ

　　　　　　　

ｗｈｅｔｈｅｒＯＤｉｓ“ｉｎｃｒｉｓｉｓ ｂｏｔｈｔｈｅゐ”ｍα／〆‐４ｐｐ／！ｅｄＢ豹αｖ卿口／Ｓｃ′ｅ′ｌｃｅ［４０（４），２００４］

ａｎｄ

　　　　　　　　　

ｏの 銃口のめ〃ｅｒ｛４６（４），２０１４］ｈｉｗｅｈａｄｓｐｅｃｉａｌｉｓｓｕｅｓ危ｃｕｓｅｄｏｎｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｏＤ’ｓｏｎｇｏ‐

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅ．Ａ１ｏｎｇ‐ｓｔａｎｄｍｇｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｏＤｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｃｌａ無ｉｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｓｉｄｅｌｉｎｅｄ

　　　　　　　　　

丘ｏｍｔｈｅｃｏｎｃｅｒｎｓｏｆｔｈｅｂｕｓ血ｅｓｓｃｏｍｍｕｎｉｔｙｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔｓｐｒｅｏｃｃｕｐａｔｉｏｎ ｗｉｔｈｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ

　　　　　　　　　

ｖａｌｕｅｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｗｉｔｈｏｔｈｅｒｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｂｕｓ血ｅｓｓｓｔｒａｔｅ勘′（Ｈｏｒｎｓｔｅｉ誼，２００１；Ｂｅｅｒ，２０１４），

　　　　　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｍａｎａｇゴロｄｇｃｈａｎｇｅｏｔｈｅｒｔｈａｎ ＯＤ ｈａｖｅｅｍｅｒｇｅｄ，Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｕｎｄｅｒｐ＝ｈじｎｅｄ

　　　　　　　　　

ｂｙｔｈｅ粥彫塑形Ｚｅｒｉｍａｇｅ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａｋｊｂｏｇａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｉｎｔａｉロｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｅｍｅｒｇｅｓｏｖｅｒｔ節ｌｅ

　　　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆａｓｅｒｉｅｓｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈａｔｈｅｌｐｔｏｃｒｅａｔｅｉｎｐｅｏｐｌｅｎｅｗ ｍｅａｈｄｂｏｇｓ

　　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄａｂｏｕｔｔｈｅｗａｙｓｉｎｗ超ｃｈｔｈｅｙｃａｎｏｐｅｒａｔｅｄｉｆ発ｒｅｎｔｌｙｉｎｔｈｅ範ｍｒｅ．

　　　　　　　　　　

頓／ｅ

　

ｃｏｍｍｅｎｃｅ

ｔｈｉｓ

　

ｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ ｕｎｄｅｒｐｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ

　

ｃｏαｃＡ

　　　　　　　　　

ｉｍａｇｅａｎｄｔｈｅｎ ｍｏｖｅｏｎｔｏｔｈｅＺ′＃ｅ′ｐｒｅｚｇｒｉｍａｇｅ．Ｆｕｒｔｈｅｒａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏ，

霊園 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅ－ｏｐｍｅｎｔ《ＯＤ｝

　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｅｎｅｔｓｏｆｔｈｅｏＤａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　

ａｌｏｎｇｗｉｔｈｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ，ｖｖｅｔｈｅｎｒｅｖｉｅｗ ａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ

ｔｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｈａｖｅｂｅｅｎｄｉｒｅｃｔｅｄａｔｏＤｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ｑｍｚα“の７上杉ｖｅわＰ“７ｅｍの７ｄＳｅ“ｓ抄膚毎左方７ｇ月βＰｒｏｄｃたｅｓ

　

２８３

ＯＤ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｃｅ

　

ｏｆＯＤ

ｔｏ

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅ．

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａーＯＤ Ａｐｐｒｏａｃｈ：ＦｕｎｄａｍｅｎｔａＩＶａｌｕｅｓ

ＯＤａｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｖｅｒｔｉｎｌｅａｎｄｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄａｎｕｎｌ‐

ｂｅｒｏｆｄｉ爺ｅｒｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．１），ｅａｃｈｏｆｗｈｉｃｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

　

ｌｎ ｄｒａｗｉｎｇｔｏｇｅｔｈｅｒｔｈｅｃｏｍｍｏｎｔｈｒｅａｄｓｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ，Ｂｅｃな山ａｒｄ（１９６９）ｄｅＰｉｃｔｓ
ｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ ＯＤ ａｐＰｒｏａｃｈａｓｏｎｅｔｈａｔｈａｓｔｈｅ貨）１ｌｏｗｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ：

〃お〃／”““ｅｄａｎｄｉｎｖｏ１ｖｅｓａｓｙｓｔｅｍーａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｗｈｏ１ｅｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａ１ｓｙｓｔｅｍ，

ａ

ｐｌａｎ長）ｒｉｔｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，ａｎｄｐｒｏｖｉｓｉｏｎｏｆａｄｅｑｕａｔｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．

刀解『ｏｐ げ功ｅｏ増加Ｚｚα”ｏ〃ｉｓｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ．

万 の〃？ｓ餌 勿のｒｏｙ／〃ｇ的ｅ功徒”ｎだ肥ｓｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｈｅｌｐｉｔａｃｈｉｅｖｅｉｔｓ ｍｉｓｓｉｏｎ．

互声／ｏ刀ｇｚｅｒｍ，ｔｙＰｉｃａｌｌｙｔａ］ｂＬｎｇｔＷｏｏｒｔｈｒｅｅｙｅａｒｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｅ節ｅｃｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．

　

　

　　

　

　　　　　　

　

　　　　　　　

Ｃ汚α“ｇＺ“ｇｑ助力‘ｄ例 の？〆ゎｇ角αｖＺｏｒｉｓａ化）ｃｕｓｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｅ爺ｏｒｔ．

五ゆけ彰〃如“αｓｄ／ｅ″刀殻ｇｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｉｔｈｅｌｐｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ｃｕｒｒｅｎｔｂｅｈａＶｉｏｒｓａｎｄ

ｍｏｄｉｆｉｃａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄ．

Ｇｒｏ雌雄 α“〆 だの刀ｓ食）ｒｍｔｈｅｋｅｙ化）ｃｕｓ短ｒｃｈａｎｇｅ．

　　

Ｔｈｏｕｇｈ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｃｏｍｍｏｎｌｙ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ａｓ

　

ｂｅｉｎｇ

　

ａｉｍｅｄ

　

ａｔ

　

ｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌ， ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌ，
ｆｉｒｓｔ‐ｏｒｄｅｒｃｈａｎｇｅ，ｏｔｈｅｒｗｒｉｔｅｒｓｃｌａｉｍｔｈａｔｗｈａｔｕｎｉｆｉｅｓｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，
ｉｓａｎｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ ａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ．Ｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓｂｕｉｌｄｕｐｏｎ ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ
ａｎｄｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｐｅｏｐｌｅｉｎ ｗｏｒｋ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｈｅｌｐｉｎｇ
ｔｈｅｍｔｏａｃｈｉｅｖｅｓａｔｉｓ態ｃｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．Ｔｈｒｅｅｖａｌｕｅｓｅｔｓａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ：

れ〃“α“Ｚｓｒｚｃｙｄｚ‘ｅｓｒｅ１ａｔｅｔｏｏｐｅｎｎｅｓｓ，ｈｏｎｅｓｔｙ，ａｎｄｉｎｔｅｇｒｉｔｙ．

ＤｅｍｏｃｒｑｚＺｃｌ概ね鑑ｓｒｅｌａｔｅｔｏｓｏｃｉａｌｊｕｓｔｉｃｅ，ｆｔｅｅｄｏｍ ｏｆｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ．

Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅ“ね却〆ｚ‘ｅｓｒｅｌａｔｅｔｏａｕｔｈｅｎｔｉｃｉｔｙ，ｇｒｏ～砿ｈ，ａｎｄｓｅｌｆｒｅａ員ｚａｔｉｏｎ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ），

　　

　
　

　

　
　

　　
　

　

　

　

　
　
　

　
　
　
　

　
　
　
　

　

　
　
　

　　　　　　　　　　　　　

ａ

　

　
　

　

　　　　

　

　　　

　

　　　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　
　

　

　
　
　
　

岬

１９４０ｓ

十

１９９ｏｓ／２０００ｓ

２０００ｓ／２０１０Ｓ十 Ｐｏｓｉｔｉｖ

ＴＡＢＬＥ

９１

ＴｈｅＥｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

　　　　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈ

　　　　　　　　　

Ｐｅｒｓｐｅｃ

ｔｉｖｅ

十

　　　　　　

ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ

　　　　　　

１ｍＰｒｏｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーＰｅ汗ｏｒ『ｎａｎｃｅｔｈｒ

　

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｇｒｏｕＰｂｅｈａＶｉｏちａｎｄａＰＰｉｙｈｕｍａｎｉｓ

／２０００ｓ十

　

Ｌａｒｇｅ－ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅ

　　　

Ｅｎａｂｌｅｗｈｏｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｇａｇｅｍｅ

　　　　　　

　　

　

　

　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｇｒｏｕｐｌｅｖｅｌ．

／２０１０ｓ十

　

Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｉｎｑｕｉｒｙ

　　　

Ｂｅｇｉｎｂｙｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｔｈｅｂｅｓｔｏｆｔｈｅｃ

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｎｏｎｉｔｓｐｒｏｂｌｅｍｓ，

／２０１０Ｓ十

　

ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩ

　

Ｅｍｐｈａｓｉｚｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｍｐｒｏｖｅ

　　　　　

ｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ

十

　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ

　　　　　　　

１ｄｅｎｔｉｆｙａｎｄａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｏｒ

　　　

　　　　　

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｖｉｅｗｓａｓｔｏｔｈｅｅＸｉｓｔｉｎｇｒｅａｌｉｔｙ，ａｎｄｅｎ

　　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ，

Ｌａｒｇｅ－

ｒｅｎｔｏｒｇａｎＩＺ

ｕｎｌａｎＣＯ ｎ．

’’

２８４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′？！ｚｍ′ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏの′？？ｇ′７ｒα′７ｄＳｅ′７ｓｅ…△”化′′７ｇ自愛Ｐｒｏｑｃ方ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

Ｈ［ｕｎｌａｎ ｄｅｖｅｌｏＰ窟ｌｅｎｔ， 態ｉｒｎｅｓｓ，ＯＰｅｎｎｅｓｓ，ｃｈｏｉｃｅ，ａｎｄｔｈｅｂａｌａｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎ ａｕｔｏｎｏｍｙ

　　　　　　　

ａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔａｒｅ粒ｎｄａｍｅｎｔａｌｔｏｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓ（Ｂｕｒｋｅ，１９９７），ｌｔｉｓｓａｉｄｔｈａｔｔｈｅｓｅ

ｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　　　　

Ｗｅｒｅｒａｄｉｃａ１ａｎｄ”ａｇｕｔｓｙｓｅｔｏｆｂｅ＝ｅ］Ｇｒｉｎｒｅ１ａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｔｉｍｅｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ ｗｅｒｅｄｅＶｅ１‐

　　　　　　　　　　　　

ｏｐｅｄ；ｔｈａｔｉｓ，ｉｎｔｈｅｌ９４０ｓａｎｄｌ９５０ｓｗｈｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｈｉｅｒａｒｃｈｙｗａｓｄｏｍｉｎａｎｔ，ｅｌｎｐｈａ‐

　　　　　　　

ｓｌｚｍｇａｕｔｈｏｒｉｔｙ，ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ，ａｎｄｅぜｉｃｉｅｎｃｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｈｕｍａｎｉｓｍａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｔｙ（Ｂｕｒｋｅ，

　　　　　　　

１９９７）．ｌｎｔｈｉｓｓｅｎｓｅ，ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ ｈａｓａｓｉｔｓ あｃｕｓｐｅｏｐｌｅ ａｎｄｉｓ

ｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　

ｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙ ｍｅａｎｔｔｏｓｏｌｅｌｙ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｒｔｈｅｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙ

ｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｆ立ｍ（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ａ）．

Ｔｈｅ ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｌｌｅｒ

ＣｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅ“ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ
”ｗｈｏ ｍａｙ

ｂｅ

ｅｉｔｈｅｒｉｎｔｅｒｎａｌｏｒｅｘｔｅｒｎａｌｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ＡｔｙｐｉｃａｌＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｈｅｌｐｓｔｏ“ｓｔｒｕｃ‐

ｔｕｒｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｏｈｅｌｐｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓｓｏｌｖｅｔｈｅｉｒｏｗｎ ｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｌｅａｒｎｔｏ

ｄｏｔｈａｔｂｅｔｔｅ （ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ，１９９５，ｐ，４）， Ｗｈｅｒｅｔｈｉｓｉｓｂａｓｅｄｕｐｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ，
ｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｔｅｐｓｓｕｃｈａｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９）：

１．Ｐｒｏ鋭釧７Ｚｄｅ′？『於ｃ研か７，Ｓｏｍｅｏｎｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｅｃｏｍｅｓａｗａｒｅｏｆｗｈａｔｈｅｏｒｓｈｅ

　　

ｔｈｉｎｋｓｉｓａｐｒｏｂｌｅｍ ｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄ，

２． Ｃｏ′？ｓｚ！／ｒの！０′７ｗ”ゑα′７Ｑの〃〆”αｍ○′？ｅ′：ＴｈｅｃｌｉｅｎｔａｎｄｔｈｅｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｃｏｍｅｔｏｇｅｔｈｅｒＷｉｔｈ

　　

ｔｈｅｌａｔｔｅｒｅｎｄｅａｖｏｒｉｎｇｔｏｃｒｅａｔｅａｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ，

３． 辱Ｚｑｇの力ｅｒ粥ｇα′〆Ｐｒリメｅ′？？〆超ｇ打ｏｓ〆ｓ．１ｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓ，ｓｕｒｖｅｙｓ，ａｎｄａｎａｌｙｓｉｓｏｆ

　　

ｐｅｒおｏｒｍａｎｃｅ ｄａｔａ ｏｃｃｕｒｔｏ ａｓｓｉｓｔｉｎｐｒｏｂｌｅｍ ｄｉａｇｎｏｓｉｓ，Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｉｓ

　　

ｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄａｓａｎｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｉｎｉｔｓｅｌｆｉｎｔｈｅｓｅｎｓｅｔｈａｔｉｔｉｎｖｏｌｖｅｓａｎｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｗｉｔｈ

　

ｐｅｏｐｌｅ，

４，ＲｅｅｄらＱｃ左．Ｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｐｒｏｖｉｄｅｓｔｈｅｃｌｉｅｎｔｗｉｔｈｒｅｌｅｖａｎｔｄａｔａ，ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｐｒｏ－

　

ｔｅｃｔｉｎｇｔｈｅｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｐｅｏｐｌｅ丘ｏｍ ｗｈｏｍｉｎＦｏｒｍａｔｉｏｎ ｗａｓｏｂｔａｉｎｅｄ．

５．ノｏＺ′７ＺＤｒｏｂ／ｅ“？〆ねｇ′？ｏ瀞浅 Ａｓｐａｒｔｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈｐｒｏｃｅｓｓ，ｐｅｏｐｌｅａｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎ

　　

ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｏｆｉｎ食）ｒｍａｔｉｏｎａｎｄｄｉｓｃｕｓｓ ｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｒｅｑｕｉｒｅｄｃｈａｎｇｅｓ．

６．ｔ

　

ＺＯＺ′？ｒｑｃｚＺの７ｐ／ｍｍＺ′？ｇ．Ｔｈｅｓｐｅｃｉｆｉｃａｃｔｉｏｎｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅｔａｋｅｎａｒｅ

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．

７． Ｃ力”′？ｇｅｑαＺｏ′７ｓ．Ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆａｎｄｔｒａｎｓｉｔｉｏｎｔｏ ｎｅＷ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄ ｂｅｈａｖｉｏｒｓ

　　

ｏｃｃｕｒ，

８． Ｒｚ″豹ｅｒ

　

αα畝

　

ｇ‐ｑ抜ｅ“′？ｇ．

ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ａｒｅ

　

ｄｅｔｅｒ

ｍｉｎｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｆｕｒｔｈｅｒ

　

ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ．

ｌｎｃｏａｃｈｉｎｇｐｅｏｐｌｅｔｈｒｏｕｇｈｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，Ｃｕｌｌ・ｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１９）ａｒｇｕｅ

ｔｈａｔＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄａｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｋｉｌｌｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

１．方７ｒｒαＰの筈ｏ〃”／ｓ顔偽．Ｈａｖｉｎｇａｗｅｌｌ‐ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓａｎｄ

ｐｅｒｓｏｎａｌ

ｉｎｔｅｇｒｉｔｙｉｎｃｌｕｄ－

　　

ｉｎｇｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｒｅｔａｉｎｔｈｅｉｒｏｗｎｈｅａｌｔｈｉｎｈｉｇｈ－ｓｔｒｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，

２．方７Ｚｅ′Ｐｅｉｗｏ′？α／ｓた”お．Ｓｋｉｌｌｓｔｈａｔａｒｅｎｅｅｄｅｄｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｇｒｏｕｐｓ，ｇａｉｎｔｈｅｉｒｔｒｕｓｔ，ａｎｄ

　　

”

ｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｍ ｗｉｔｈｃｏｕｎｓｅｌｉｎｇａｎｄｃｏａｃｈｉｎｇ，

“

３，Ｇｅ刀ｅｍ／ｍ′７ｓ”／如”ｏ′７ｓ毅〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｋｎｒｏｗｌｅｄｇｅａｂｏｕｔｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｓｓｉｓｔ

　　

ｔｈｅｍｉｎｄｉａｇｎｏｓｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｄｅｓｉｇｎ立１ｇｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，

４， 〇ｒｇｑ′７ＺｚのＺｏ′？ ）ｅｖｅ／ｑＰ′７？ｅ″ 物ｅｏ′γ．Ｅｎｓｕｒｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｙ ｈａｖｅａｃｕｒｒｅｎｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆ

　　

ｔｈｅｓｐｅｃｉａｌｉｓｔｆｉｅｌｄｏｆｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅａｐａｒｔ．

　　　　　　　　　　　　　　　

　

　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の？！ｚｑ“○“ ）ｅｖｅ加野ｍｅ摺餌７ｄＳの？ｓｅ－Ａ‘”膚′７ｇ月″野川ｑｃ乃郎

　

２８５

　　　　　　　　　　　　　　　

Ａｋｅｙｉｄｅａｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇ ｍａｎｙＯＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｉｓｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ ＫｕｒｔＬｅ「ｗｉｎ’ｓｔｈｒｅｅ－

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｔｅｐｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ；ｚメリリだｅ““ｇｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｅｓ，叱 伽ｇ勿ｇｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｓｐｅｃｉｆｉｃＷａｙｓ，ａｎｄｔｈｅｎ〆三歩だｅｚＺ′？ｇｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　

【ｗｈｉｌｅｓｏｍｅｃｒｉｔｉｃｓ，ｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒＣｕｍｍｉｎｇｓｅｔａｌ．（２０１６），ｈａｖｅａｒｇｕｅｄｔｈａｔｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｄｅｌｉｓｍｏｒｅａｃｒｅａｔｉｏｎｏｆＬｅｗｉｎ’ｓ貸）１ｌｏｗｅｒｓｔｈａｎｏｆＬｅｗｉｎｈｉｍｓｅｌｆ，ｍｏｒｅｒｅｃｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｙＢｕｒｎｅｓ（２０２０）ｈａｓｓｈｏｗｎｔｈｅｔｈｒｅｅ－ｓｔｅｐｃｏｎｃｅｐｔｔｏｂｅｗｅｌｌ－ｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎＬｅｗｉｎ’ｓｗｏｒｋ．］

　　　　　　　　　　　　　　

Ｈｏｗｔｈｅｔｈｒｅｅ‐ｓｔｅｐ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅｒｅｌａｔｅｓｔｏｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｉｓｓｅｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｔｉｎｔａｂｌｅ９．２．

　　

ｒ

　　　　　　

Ｌｎ

　　　　　　　　　

ｈ
Ｍ

嘘
謡

　

お

　
　
ＴＡＢＬＥ

９．２

Ｃ１ａｓｓｉｃＯＤＣｈａｎｇｅｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

Ｓｏｕｒｃｅｓ：ＡｄａＰｔｅｄｆｔｏｍＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ａｎｄＣｕｍｍｉｎｇｓａｎｄＷｏｒｌｅｙ（２０１９）．

ＣｒｉｔｉｃｉｓｍｓｏｆＯＤ
ＡｓｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＯＤ ａｓａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｂｅｃａｍｅｍｏｒｅｗｉｄｅｓｐｒｅａｄ，
ｓｏｄｉｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｉｔｓｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ．ＥｖｅｎａｄｖｏｃａｔｅｓｏｆｔｈｅＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｂｅｇａｎｔｏａｃ超ｌｏｗｌ－
ｅｄｇｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｈｅｆｉｅｌｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ＦｒｅｎｃｈａｎｄＢｅｌｌ（１９９５）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ

ｓ旗ｏｆｔｈｅｓｅ：

１．ＯＤｄ所川筋〃ｓα〃α の〃ｃｅｐｚｓ． ＯＤ ｍａｙｃｏｎｓｉｓｔｏｆｓｉｎｇｌｅｏｒ ｍｕｌｔｉｐｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｖｅｒ

　

ｄｉ版ｅｒｅｎｔｐｅｒｉｏｄｓｏｆｔｉｍｅ，ｓｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ“ＯＤ”ａｎｄｉｔｓａｂｉｌｉｔｙ

　

ｔｏ ｅｎｈａｎｃｅ“ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ”ｉｓ

　

ｄｉ菖ｉｃｕｌｔ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｇｉｖｅｎｔｈａｔｔｈｅ

ｌａｔｔｅｒ

　

ｔｅｒｍｉｔｓｅｌｆａｌｓｏｌａｃｋｓｐｒｅｃｉｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ．
２．Ｚ〃ＺｅｍｄｖαＺ霞かＰｒｏ鋭ｅｍｓ．Ｔｈｉｓｒｅｌａｔｅｓｔｏ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔｏｃｃｕｒｒｅｄ Ｗａｓｃａｕｓｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｃ加〃ｇｅＺ川ｅｒｙｅ〃ＺＺｏ〃ｏｒｑｍ〃ｇｅ げｏ功ｅｒおαｏな．
３．Ｅｘｚｅ摺餌ｙ〆！〆！かｐｒｏゎをｍｓ．Ｔｈｉｓｉｓｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｉｚａｂｉｌｉｔｙｑｕｅｓｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｌａｔｅｓｔｏ Ｗｈｅｔｈｅｒ

　

ｏＤ ａｎｄｉｔｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｏａｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ．

４．乙αた げ 物ｅｏ観 Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｔｈｅｏｒｙ ｏｆｃｈａｎｇｅｔｏ ａｓｓｉｓｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｉｎ

　

ｋ

　　

ｌｌｏｗｉｎｇ ｗｈａｔｔｏｌｏｏｋｆｂｒｉｎＷｈａｔｔｈｅｙｓｔｕｄｙ．

　

　　　

　

　

　

低

　　　

廉

　

越

Ｐ

　　　

・

ｍ

　

ｍ

　
　
　
　

　
　

　

　　
　

　

　

ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎ

ａｎｄｉｎｉｔｉａｌｄｉａ

２８６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｑ′７Ｚｚ傭わ′７上加増わ野／７７ｇ′７ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓｇ粥函葱′７ｇ月Ｐｚ７ｒｏｄｃ方ｅｓ

５，Ｆｒｏわた′７７ｓ・′ｖなあ′？７ｅα栂′“′壇 鰭ｒｍｄｅｃ角の？ｇｅｓ，ＵｓｉｎｇＰｒｅ‐ｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｎ Ｐｏｓｔ‐ｃｈａｎｇｅｓｕｒ－

　

Ｖｅｙｓｔｏ ｍｅａｓｕｒｅａｔｔｉｔｕｄｉｎａｌｃｈａｎｇｅｓａｒｅＰｒｏｂｌｅｍａｔｉｃａｓｐｅｏｐｌｅ ｍａｙＶｉｅＷｔｈｅｓｃａｌｅｄｉｆ

　

角ｒｅｎｔｌｙ ｗｈｅｎｔｈｅｙａｎｓｗｅｒｉｔａｓｅｃｏｎｄｔｉｍｅ，

６，Ｆｒｏ劫の７７ｓ・“的′ｍｍ７αｓαの７ｃｅｑＩＰＰｒｏｑｃ力ｅｓｒｏ だｓｅｑｒ所．Ｔｈｅａｂｎｉｔｙｔｏｕｓｅｔｈｅｓｅ

ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

（ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓｔｅｓｔｉｎｇ，ａｓｓｅｓｓｉｎｇｃａｕｓｅ－ｅぼｅｃｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ｅｔｃ．）ｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎ

　

ｔｏ ＯＤｂｅｉｎｇａｐｒｏｃｅｓｓｂａｓｅｄｏｎａｃｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ．

　

Ｆｒｅｎｃｈ ａｎｄＢｅｌｌ（１９９５，Ｐ，３３４）ａｄｏｐｔｅｄａｎｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃｖｉｅｗｏｆｔｈｉｓｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｒｇｕｌｎｇ

ｔｈａｔ“ｔｈｅｓｅｄｏ ｎｏｔａＰｐｅａｒｔｏｂｅｉｎｓｕｒｍｏｕｎｔａｂｌｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｔｔｈｉｓｔｉｍｅ，ａｌｔｈｏｕｇｈ

ｔｈｅｙ

ｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏＰ１ａｇｕｅｒｅｓｅａｒｃｈｅ］離ｏｒｔｓ．
“Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒＷｒｉｔｅｒｓｗｅｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｏｆｓｕｃｈｏｐｔｉｍｉｓｍ，

ｐｏｉｎｔｉｎｇ

　

ｏｕｔ

ｔｈａｔｔｈｅ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｌａｒｇｅｌｙｄｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ

　

ａｎｄ ＰｒｅｓｃｒｉＰｔｉｖｅ，ｏ賃ｅｎ 魚ｉｌｉｎｇｔｏ

ａｄｅｑｕａｔｅｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｉｎｈｅｒｅｎｔｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓａｎｄｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｏｆｉｔｓｏｗｎｔｅｃｈ－

ｎｉｑｕｅｓ（ｏｓｗｉｃｋａｎｄＧｒａｎｔ，１９９６）．ＯＤｈａｓｂｅｅｎｐｒｅｓｅｎｔｅｄｗｉｔｈａｒａｎｇｅｏｆｏｔｈｅｒｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ

ｒｅｌａｔｉｎｇｔｏｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｉｔｄｅａｌｓａｄｅｑｕａｔｅｌｙｗｉｔｈｉｓｓｕｅｓｓｕｃｈａｓｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

ｃｈａｎｇｅ，ｐｏｗｅｒ，ａｎｄｒｅｗａｒｄｓｙｓｔｅｍｓ（Ｃｕｍｍｉｎｇｓａｎｄ Ｗｏｒｌｅｙ，２０１９），Ｔｈｒｅｅ 鏡ｒｔｈｅｒｃｒｉｔｉ－

ｃｉｓｌｎｓｒｅｌａｔｅｔｏｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ’ｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｔｙｏｆｔｈｏｓｅ

ｖａｌｕｅｓ，

ａｎｄｔｈｅ

　

ａｂｉｌｉｔｙｏｆＯＤ ｔｏ

　

ｅｎｇ・ａｇｅｉｎ

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｃｈａｎｇｅ， Ｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｉｓ

ａｄｄｒｅｓｓｅｄｎｅｘｔ．

ＣｕｒｒｅｎｔＲｅ－ｅｖａｎｃｅ ｏｆ ＯＤ’ｓ ＴｒａｄｉｔｉｏｎａＩＶａ１ｕｅｓ

Ｄｅｓｐｉｔｅｉｔｓｌｏｎｇｅｖｉｔｙ，ｏｒＰｅｒｈａＰｓｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔ，ｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｏｎｇｏｍｇｒｅｌｅＶａｎｃｅｏｆｔｈｅＶａｌｕｅｓ

ｕｎｄｅｒｌｙ血ｇＯＤｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｂｅａｍａｔｔｅｒｏｆｄｅｂａｔｅ（ｓｅｅ，ｅ，ｇ．，ＪａｔロｌｅｓｏｎａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１８），
Ｇｏｊｍｇｂａｃｋ２０十ｙｅａｒｓ，ｐｒｏｍ血ｅｎｔＯＤｔｈｏｕｇｈｔｌｅａｄｅｒｗａｒｎｅｒＢｕｒｋｅ（１９９７，ｐ．７）ａｒ罫ｌｅｄｔｈａｔ，
貴）ｒｍａｎｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ，

‘‘ｔｈｅＰｒｏコ産）ｓｓｉｏｎｈａｓｌｏｓｔｉｔｓｗａｙ－ｔｈａｔｉｔｓｖａｌｕｅｓａｒｅ

ｎｏｌｏｎｇｅｒｓｕ伍ｃｉｅｎｔｌｙｈｏｎｏｒｅｄ， ｍｕｃｈｌｅｓｓＰｒａｃｔｉｃｅｄ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｕｌ＝ｒｅｌｅｎｔｉｎｇｅｍｐｈａｓｉｓｏｎ

Ｂｏｂ

　

Ｍａｒｓｈａｋ

　

ｉｓ

　

ａ

　

ｖｅｒｙ

　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｈｉｇｈｌｙ

　

ｒｅ‐

ｇａｒｄｅｄＯＤｃｏｎｓｕ－ｔａｎｔ，ＦｏｒＭａｒｓｈａｋ，ｏｎｅｏｆｔｈｅｇｒｅａｔ

ＯＤｃｈａ＝ｅｎｇｅｓｉｓｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｗｈａｔｈｅｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｓ
”ｃｏｖｅｌｔＰｒｏｃｅｓｓｅｓ，

”ｔｈｏｓｅ”ｐｏｗｅｌｆｕｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｉｍ－

ｐａｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｒｅｍａｉｎ

　

ｕｎｓｅｅｎ，ｕｎｓｐｏｋｅｎ，ｏｒ

ｕｎａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄｌａｎｄｗｈｉｃｈｉｉｎｃ１ｕｄｅｈｉｄｄｅｎａｇｅｎｄａｓ，
ｂ－ｉｎｄｓｐｏｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｏｌｉｔｉｃｓ，ｔｈｅｅｌｅｐｈａｎｔ

ｉｎｔｈｅ

ｒｏｏｍ，ｓｅｃｒｅｔｈｏｐｅｓａｎｄＷｉｓｈｅｓ，ｔａｃｉｔａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ，ａｎｄ

ｕｎｃｏｎｓｃｉｏｕｓｄｙｎａｍｉｃｓ“（Ｍａｒｓｈａｋ，２００６，ｐ．ｘｉ．）．

　　

下ｏ

　

ｒｅｄｕｃｅｔｈｅ

　

ｌｉｋｅｌｉｈｏｏｄｔｈａｔｃｏＶｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｗａｒｔ

　

ａｎ

　

ａｔｔｅｍｐｔ

　

ｔｏ ｂｒｉｎｇ

　

ａｂｏｕｔ

　

ｏｒ９ａｎｉ

ｚａｔｉｏｎａ

ｌ

ｃｈａｎｇｅ， Ｍａｒｓｈａｋ（２００６）ｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｆｉｖｅ”ｋｅｙｓ“ｔｏ

ｄｅａｌｉｎｇ ｗｉｔｈｃｏｖｅｒｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

　

ｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆａｎ

ｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ：

１． Ｃｒｅｏｆｅｏのｓｙｃｈｏ／ｏｇにｏ／勿 ｓｏｆｅｅｎＷｒｏｎ」ｍｅｎ［Ｄ

Ｏ

　　

Ｗｈａｔｅｖｅｒｙｏｕｃａｎｔｏｃｒｅａｔｅａｃｌｉｍａｔｅｏｆｔｒｕｓｔａｎｄ

ｒｅｓｐｅｃｔ

ｗｈｅｒｅ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｆｅｅｌ

　

ｓａｆｅｔｏ

　

ｒｅｖｅａｌ

　

ｔｈｅｉｒ

ｔｈｏｕｇｈｔｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓ．

５．Ａｄｃｏｎｓ′ｓｒｅｎｔ′ｙ Ｗ′ｔｈ

　

ｅ叉Ｐｅｃｒｏｆ′ｏｎｓ，Ｓｔａｙ Ｗｉｔｈｉｎ

　　

ｔｈｅ

　

ｓｃｏｐｅｏｆｙ

ｏｕｒ

　

ｂｒｉｅｆａｓ

　

ｅｘｐｌａｉｎｅｄ

　

ｔｏ

　

ｐａｒｔｉｃｉ－

　　

ｐａｎｔｓａｔｔｈｅｏｕｔｓｅｔｕｎｌｅｓｓｙｏｕｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙｒｅｎｅｇｏｔｉ－

　　

ａｔｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｔｈｅｍ．

３．Ａｓｓｕｍｅｔｈｏ士ｐｅｏｐ／ｅｏｒｅｆｒコメｎｇｒｈｅ′ｒｂｅｓｔＰｕｔｔｈｅ

　

ｆｏｃｕｓｏｎｉｎｑｕｉｒｙｒａｔｈｅｒｔｈａｎｊｕｄｇｍｅｎｔ．

４．Ｌｏｏｋ′“治ｅｍ′ｒｒｏにＢｅｓｅーｆ‐ａｗａｒｅｓｏｔｈａｔｙｏｕｒｂｅ‐

　　

ｈａｖｉｏｒａｓｔｈｅｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｉｓｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅ

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　　

ｏｆｔｈｅｐｅｏｐｌｅｙｏｕａｒｅｗｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈａｎｄｎｏｔ

ｙｏｕｒ

　　

ｏｗｎｃｏｖｅｒｔｎｏｒｍｓａｎｄｂｅ－ｉｅｆｓ．

２．ｓｅｅｋｍｏＶｅｍｅ“ｒｎｏｒｅ叉ｐｏｓＵｒｅ．Ｆｏｃｕｓｏｎｍｏｖｌｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　

ｆｏｒｗａｒｄ， ｎｏｔ ｂｅｉｎｇ

　

ｊｕｄｇｍｅｎｔａｌ

　　

ａｂｏｕｔｔｈｅ

　

ｍａｔｔｅｒｒｅｖｅａｌｅｄ（ｉ．ｅ，，ｐｒｏｇｒｅｓｓ

　

ｎｏｔ

　

Ｐｕｎｉｓｈｍｅｎｔ）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨立川ｚｑ”○“ ）ｇ１’ｅ／０脚？？ｅｍｑ〃ｄＳｅ′７ｓｇ山毎殻′７ｇ月口Ｐｒｏロメ７ｅｓ

　

２８７

ｔｈｅｂｏｔｔｏｍ 血］ｅｈａｓｔａｋｅｎｏｖｅｒ．
”Ｔｈｉｓｓｅｎｔ中ｌｅｎｔｗａｓａｒｅａｃｔｉｏｎｔｏｔｈｅｇｒｏｗｉｎｇｒｏｌｅｏｆ

ｓｏｍｅ

ＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓａｓａｄｖｉｓｅｒｓｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｓ，ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄｔａｋｅｏｖｅｒｓ，ａｎｄｓｏｏｎ，
ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｌａｃｋｏｆｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｃｏｒｅｔｏｏＤｂｅｉｎｇｃｅｎｔｒａｌｔｏｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｓ．

　

Ａｓ

　

ａｒｅｓｕｌｔ，ａｖｉｅｗ あｒｍｅｄｔｈａｔ“ＯＤ ｈａｓｌｏｓｔｓｏｍｅｏｆｉｔｓｐｏｗｅｒ，ｉｔｓｐｒｅｓｅｎｃｅ，ａｎｄ

ｐｅｒｈａｐｓｉｔｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ“（Ｂｕｒｋｅ，１９９７，ｐ，７）．窺ｌｅｄｉｔｏｒｏｆＯＤルロ臨め肥ｒａｔｔｈｅｔｉｍｅ，Ｄａｖｅ

Ｎｉｃｈｏｉｌ，ａｇｒｅｅｄｗｉｔｈＢｕｒｋｅ’ｓｇｅｎｅｒａｌａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｐｏｉｎｔｉｎｇｔｏｈｏｗ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｏｆ

ＯＤａｒｅＣｏｎ丘ｏｎｔａｔｉｏｎａｌｔｏ ｍａｎｙｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｓｈｅｌｄｉｎｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ“ｓｔａｒｋ

ｃｏｎｔｒａｓｔｓ” ｂｅｔｗｅｅｎ ｂｅｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｔａｎｄ ｖａｌｕｅ‐ｎｅｕｔｒａｌｏｒｂｅｉｎｇｖａｌｕｅ－ｌａｄｅｎ ａｎｄ ｍａｒｇｉｎａｌ

（Ｎｉｃｈｏｌｌ，１９９８ｃ）．ＮｉｃｈｏｌｌａｒｇｕｅｄｔｈａｔＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｎｅｅｄｔｏｒｅｍｉｎｄｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

ｏｆｔｈｅ

ｄｉｌｅｍｍａｔｈｅｙ 魚ｃｅ，ｏｆａｓｓｉｓｔｉｎｇｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＰｅｒ危ｒ－

ｍａｎｃｅ－ｗｈｉｃｈｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｓａｓ“ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｏｒｙｅｌｅｍｅｎｔｓ．
” Ｂｙｄｅｌｖｉｎｇｂａｃｋｉｎｔｏ ＯＤ’ｓ

ｈｅｒｉｔａｇｅ，Ｎｉｃｈｏｌｌ（１９９９）ｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｙｒｅｇａｉｎｔｈｅｉｒｈｕｍｉｌｉｔｙａｎｄｐｒｅｓｅｎｔｔｏｃｌｉｅｎｔｓ
ｎｏｔｃｅｒｔａｉｎｔｙｂｕｔｅｄｕｃａｔｅｄｃｏ叩ｅｃｔｕｒｅ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｈｅｐｒｏｐｏｓｅｄｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒａｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉ代

ｉｎｈｏｗｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｉｓｖｉｅｗｅｄａｎｄｒｅｂｕｉｌｔ，ａｌｌｏｗｉｎｇｓｐａｃｅｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ

ａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｊｕｓｔｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ あｒｐｒｏｆｉｔｂｕｔｓｏｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ．

　

０ｔｈｅｒＯＤ ｗｒｉｔｅｒｓｈａｖｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｍａｎａｇｅｒｓｔｏ ｍａｋｅｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｍＬｏｒｅ宣ｌｃｌｕｓｉｖｅ

（ｍｕｌｔｉｐｌｅｌｅｖｅｌｓｏｆｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋ血ｇ），ｔｏｃｒｅａｔｅｍｕｔｕａｌａｃｃｏｕｎｔａｂ道ｔｙ（血麺Ｄｇ
ｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅｒｅｍｕｎｅｒａｔｉｏｎｔｏａｄｈｅｒｅｎｃｅｔｏｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｕｓｔａｉ誼－

ａｂｉＨｔｙ），ｔｏｒｅｉｎｆｂｒｃｅｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ（ｂｅｔｗｅｅｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ ｗｉｄｅｒ

ｓｏｃｉｅｔｙ），ｔｏｅ×ｐａｎｄｎｏｔｉｏｎｓｏｆｔｉｎｌｅａｎｄｓｐａｃｅ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

ｆｂｒ魚ｔｕｒｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｓ），ｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅｗｉｓｅｕｓｅｏｆｎａｔｕｒａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓ（ｓｕｃｈａｓｃｏｎｓｉｄｅ

ｒａｔｉｏｎ

ｏｆｒｅｎｅｗａｂｌｅａｎｄｎｏｎｒｅｎｅｗａｂｌｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓ），ａｎｄｔｏｒｅｄｅ賃ｎｅｔｈｅＰｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍｕｌｔｉｐｌｅｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔｏｃ肋ｏｌｄｅｒｓ，ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，ｐｌａｎｅｔ，
ｄｅｓｃｅｎｄａｎｔｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｉｒｅｃｔｏｒｓ）（Ｇｅｌｉｎａｓａｎｄｌａｍｅｓ，１９９９）．

Ｔｈｅｖａｌｕｉｎｇｏｆｉｎｄｕｓｉｏｎ，ｏｐｅｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｃｏー－

ーａｂｏｒａｔｉｏｎ，ａｎｄ

　

ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　

ｈａｓｃａｕｓｅｄ

　

ＯＤｔｏ

ｓｔｒｕｇｇーｅｉｎｒｅｃｅｎｔｄｅｃａｄｅｓｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆａｐｅｒｃｅｐ－

ｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｓｅａｒｅｖａｌｕｅｓｆｒｏｍａ“ｇｅｎｔｌｅｒ”ｔｉｍｅａｎｄ

ｌｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｆｉｅｒｃｅｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔｓｗｈｅｒｅ

ｏｎｌｙｒａｐｉｄ

　

ｃｈａｎｇｅ，ｄｒｉｖｅｎ

　

ｂｙｔｏｐ‐ｄｏｗｎｅｄｉｃｔ，

ｃａｎ

ｇｉｖｅｈｏｐｅｏｆｓｕｒｖｉｖａ－．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ

（２０１２）ｑｕｅｒｙｔｈｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚａｔｉｏｎ ｏｆＯＤ，ｌｎｓｔｅａｄ

ｔｈｅｙａｓｋ，
‘ぬｒｅｗｅｉｎａｔｉｍｅｗｈｅｎｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｖａｌｕｅｓ

ｈａｓｎｅｖｅｒｂｅｅｎｍｏｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ？“Ｔｈｅｙｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ

ｍａｎｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｒｅｓｔｒｕｇｇｌｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏｒ‐

ｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｅｘｈｉｂｉｔｉｎｇｕｎｅｔｈｉｃａｌ，ａｎｄｆｉｎａｎｃｉａ１ｆｙｏｒ

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ－ｌｙ

　

ｕｎｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ，ｐｒａｃｔｉｃｅｓ．ｌｆｔｈｉｓ

　

ｉｓ

ｓｏ，ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ（２０１２，ｐ．１４１７）ａｒｇｕｅ，ＯＤ“ｗｉｔｈ

ｉｔｓ

　

ｈｕｍａｎｉｓｔ，ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃａｎｄ ｅｔｈｉｃａｌｖａｌｕｅｓ，ｗｉｄｅ

ｒａｎｇｅｏｆｐａｎｉｃｉｐａｔｉｖｅｔｏｏｌｓａｎｄｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ，ａｎｄ

ｅｘ－

ｐｅｒｉｅｎｃｅｉｎｐｒｏｍｏｔｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｃｈａｎｇｅｓ，ｉｓｉｄｅａｌーｙ

ｐ１ａｃｅｄ．．，ｔｏｐｌａｙａｌｅａｄｉｎｇｒｏ－ｅｉｎｔｈｅｍｏｖｅｍｅｎｔｔｏ

ａｍｏｒｅｅｔｈｉｃａｌａｎｄｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｆｕｔｕｒｅ．
”

　　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｗｉｄｅｌｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｐｒｏｆｅｓｓｏｒａｎｄｃｏｎ－

ｓｕｌｔａｎｔ，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏ－’ｓＭｉｋｅＢｅｅｒ（２０１４，
ｐ．６１），ａｒｇｕｅｓ：

ＶＶｉｔｈｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｃａｎｄａｌｓｏｆｔｈｅ

　

ｐａｓｔｄｅ－

ｃａｄｅ，ｃｌｅａｒｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔｗｅａｒｅｄｏｉｎｇｄａｍ‐

ａｇｅｔｏｏｕｒｐｌａｎｅｔ，ａｎｄｔｈｅｇｒｅａｔｒｅｃｅｓｓｉｏｎｏｆ

２００８．．．ｈｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎＣＥ０ｓａｒｅｒｅｆｒａｍｉｎｇ
ｔｈｅ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅｉｒ

　

ｆｉｒｍ

　

ｆ

ｒｏｍ

　

ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｖａｌｕｅｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏａｌｌｓｔａｋｅ‐

ｈｏｌｄｅｒｓ．．，．Ｔｈｉｓｔｒｅｎｄｉｓｏｐｅｎｌｎｇｕｐｎｅｗｏｐ－

ｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｏｒｔｈｅｆｉｅ

ｌｄ

　

ｏｆＯＤｔｏ

　

ｈｅｌｐ

ｔｈｅｓｅ

ｈｉｇｈｅｒ

　

ａｍｂｉｔｉｏｎ

　

ーｅａｄｅｒｓ

　

ｔｏ

　

ｃｒｅ

ａｔｅ

　

ａ ｂｅｔｔｅｒ

ｗｏｒｌｄ．ト｛ｉｇｈｅｒａｍｂｉｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎｔｅｇｒａｔｅ

ｈｅａｄ，ｈｅａｒｔ，ａｎｄｈａｎｄｓ．

２８８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｑ”○〃上）ｇ１窄め野川ｅｍｑ′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐Ａ‘‘”鱈′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ力釧

Ａｒｅ ＯＤ Ｖａｌｕｅｓ Ｕｎｌｖｅｒｓａ１？

ｏｎｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｌｅｖｅｌｅｄａｔＯＤｉｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅａｐｐｒｏａｃｈ ａｎｄｔｈｅｖａｌｕｅｓｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇｉｔ

ａｒｅｒｅｌｅｖａｎｔ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆ

ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ， ｗｈｅｒｅｉｔｗａｓ ｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，Ａｓ

ｗｉｔｈｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｉｎｇｒｅｌｅｖａｎｃｅｏｆＯＤ ｖａｌｕｅｓ ｏｖｅｒｔｉｍｅ（ａｓｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｅｄ），ｄｅｂａｔｅｏｖｅｒｔｈｅｇｌｏｂａｌａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｏＤｖａｌｕｅｓｃｏｎｔｉｎｕｅｓ（ｓｅｅ，ｅ．ｇ，，Ｓｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ａｅｇｅｒ，２０１４），

　

Ｓｏｍｅ ａｄｖｏｃａｔｅｓｐｏｒｔｒａｙ ＯＤ ｃｈａｎｇｅｖａｌｕｅｓａｓｂｅｉｎｇｕｎｉｖｅｒｓａｌ， ｗｉｔｈ ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒ…

ｅｎｃｅｓｓｅｒｖｉｎｇａｓ“ａｖｅｎｅｅｒｗｈｉｃｈｃｏｖｅｒｓｃｏｍｍｏｎ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｈｕｍａｎｅｘｉｓｔｅｎｃｅ”（Ｂ１ａｋｅ
ｅｔａｌ，，２０００，ｐ．６０），Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．（２０００）ｃｌａｉｍｔｈａｔｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ 賜の？αｇｅｒＺ”／

ｒｏｒ乙ｅααｇ′随わノＧｒ彰 丘ａｍｅｗｏｒｋｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙ ＲｏｂｅｒｔＢ１ａｋｅａｎｄＪａｎｅ Ｍｏｕｔｏｎｉｎｔｈｅ

ｌ９６０ｓｈａｓｂｅｅｎａｐｐｌｉｅｄｓｕｃｃｅｓｓ範１ｌｙｉｎ ｍａｎｙｄｉ掻ｅｒｅｎｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ＦｏｒＢ１ａｋｅｅｔａｌ，（２０００，

ｐ，５４）ｔｈｉｓ丘ａｍｅｗｏｒｋ ｗａｓ“ｐｒｏｂａｂｌｙｔｈｅｆｉｒｓｔｓｙｓｔｅｍａｔｉｃ，ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｔｏ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ
”ａｎｄｈａｄｐｌａｙｅｄａｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｉｎｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＯＤ．Ｔｈｅｙ

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅ

　

ｇｒｉｄ

　

ｓｕｓｔａｉｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｅｘｔｅｎｄｓ

　

ｃｏｒｅ

　

ｏＤ ｖａｌｕｅｓ

　

ｉｎ

　

ｓｅｅｋｉｎｇ

ｇｒｅａｔｅｒ

　

ｃａｎｄｏｒ，
ｏｐｅｎｎｅｓｓ，ａｎｄｔｒｕｓｔｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｔｈｅｇｒｉｄ ｍａｐｓｓｅｖｅｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｔｈａｔｖａｒｙ

ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｉｒｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｐｅｏｐｌｅｖｅｒｓｕｓｒｅｓｕｌｔｓ：ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ，ａｃｃｏｍｍｏｄａｔｉｎｇ，ｓｔａｔｕｓ

ｑｕｏ，ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔ，ｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔ，ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｓｔ，ａｎｄ

　

ｓｏｕｎｄ－ｔｈｅ

　

ｌａｔｔｅｒ

　

ｓｔｙｌｅ ｂｅｉｎｇ ｐｒｅ長）ｒｒｅｄ

ｉｎｓｏ住もｒａｓｉｔｐｏｒｔｒａｙｓａｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｔｈａｔｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄＦｏｒｂｏｔｈｒｅｓｕｌｔｓａｎｄ ｐｅｏｐｌｅ

（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００）．

　　

Ｔｈｅ

　

ｇｒｉｄｈａｓｂｅｅｎ ｕｓｅｄ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ ｂａｓｉｓ

　

ｆｏｒ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

　

ｓｅｍｉｎａｒｓ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｏ

ｅｓｔａｂｌｉｓｈｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｓｋｉｌｌｓ，ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｔｈｅｇｒｉｄ’ｓ

ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，ｔｈｅｙｃｌａｉｍ ｔｈａｔｉｔｈａｓｂｅｅｎｕｓｅｄｅｘｔｅｎｓｉｖｅｌｙ

・ｎ ａ ｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｉｔｈｉｎ Ａｓｉａ），ｉｎ ｐａｒｔｂｅｃａｕｓｅｏｆ“ｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏ

ｅ鈷ｅｃｔｉｖｅｌｙｅｍｐｌｏｙａｕｎｉｖｅｒｓａｌｍｏｄｅｉｏｆｅｆ］℃〉ｃｔｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎ ｄｅｖｅ１一

ｏｐｍｅｎｔｗｉｔｈｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ”（Ｂ１ａｋｅｅｔａｌ．，２０００，ｐ，５９）．Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，免ｒＳｏｒｅｎｓｏｎ

ａｎｄ ￥ａｅｇｅｒ（２０１４，ｐ．５８）ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅ 丘ｏｍ ｙｅａｒｓｏｆａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆＯＤｉｎ ｄｉｖｅｒｓｅ

ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ

　

ｉｓ

　

ｔｈａｔ

　

ｎａｔｉｏｎａｌ

　

ｃｕｌｔｕｒａｌ

　

ｖａｌｕｅｓ

　

ａｒｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ａｋｉｎ

　

ｔｏ “ａ

　

ｖｅｎｅｅｒｔｈａｔ

　

ｃｏｖｅｒｓ

ｍｏｒｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌａｎｄｕｎｉｖｅｒｓａｌｎｅｅｄｓ，ｎｅｅｄｓｗｈｉｃｈａｒｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ

ｖａｌｕｅｓｏｆＯＤ，
“

　

ＨＯＷｅｖｅｒ，ｏｔｈｅｒｏＤ ａｄｖｏｃａｔｅｓａｒｅｍｏｒｅｃｉｒｃｕｍｓｐｅｃｔａｂｏｕｔｈｏｗ 魚ｒｔｈｅ ｏＤ

ａｐｐｒｏａｃｈ

ｉｓｒｅｌｅｖａｎｔａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒａｌｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｍａｒｓｈａｋ（１９９３）ｃｏｎｔｅｎｄｓｔｈａｔｔｈｅｒｅ

ａｒｅ 和ｎｄａｍｅｎｔａｌｌｙ ｄｉぼｅｒｅｎｔ ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ Ｅａｓｔｅｒｎ（Ｃｏｎ和ｃｉａｎ／Ｔａｏｉｓｔ）ａｎｄ

ｗｅｓｔｅｒｎ（Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ｏＤ）ｖｉｅｗｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｓｅｄｉ都ｅｒｅｎｃｅｓａｒｅｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎ
ｔａｂｌｅ９，３．Ｍａｒｓｈａにｓ（１９９３）ｖｉｅｗｉｓｔｈａｔ ｏＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｎｅｅｄｔｏ ｖｉｅｗ ｗｉｔｈ ｃａｒｅａｎｙ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｔｈｅｙｍａｙｈｏｌｄｔｈａｔｏＤ ｐｒａｃｔｉｃｅｓｈａｖｅｕｎｉｖｅｒｓａｌａｐＰ１ｉｃａｂｉｌｉｔｙ，Ｗｈｉｌｅル１ｉｒｖｉｓ

（２００６）ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｓｔｈａｔｏＤｂｅｃｏｍｅｍｏｒｅｏｐｅｎｔｏａｐｌｕｒａｌｉｓｍｏｆｉｄｅａｓｂｙｄｒａｗｉｎｇ茸ｏｍ
ｂｏｔｈＥａｓｔｅｒｎａｎｄｖ～／ｅｓｔｅｒｎｓｔｙｌｅｓｏｆｔｈｏｕｇｈｔ，Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，Ｆａｇｅｎｓｏｎ一Ｅ１ａｎｄ，Ｅｎｓｈｅｒ，ａｎｄＢｕｒｋｅ

（２００４，ｐ，４６１），ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｓｅｖｅ距ｎａｔｉｏｎｓｔｕｄｙ，ｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔ”ｏＤ ｐｒａｃｔｉ－

ｔｉｏｎｅｒｓ

　

ｓｈｏｕｌｄｃａｒｅｆｕｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒ ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ

　

ｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ ｗｈｅｎ ｒｅｃｏｍｍｅｎｄｉｎｇ

ｓｐｅｃｉｆｉｃｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，
“

Ｅｎｇａｇｌｎｇｉｎ Ｌａｒｇｅ‐Ｓｃａｌｅ Ｃｈａｎｇｅ

ｏｎｅｏｆｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｆｉｅｌｄｗａｓｔｈｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｔｈａｔｉｔｗａｓｉｌｌ

ｓｕｉｔｅｄｔｏｈａｎｄｌｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏＤｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ化）ｃｕｓｅｄｏｎ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７Ｚｚ倣わ“Ｄｅｌ’どめ力用例？その７ｄＳｅ〃鰍多崩毎虚′７ｇ月ＰＰ化’”〆？ｅｓ

　

２８９

　　　　

２９１

ＴＡＢＬＥ９．３

　　　　

Ｌｅｗｉｎｉａｎ／ＯＤＡｓｓｕｍｐｔーｏｎｓ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｆｕｃｉａｎ／下ａｏｉｓｔＡｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ
ｌｓＯＤＣｈａｎｇｅ

Ｃｕｌ顔ｒｅＢｏｕｎｄ？

　　

・Ｌｉｎｅａｒ（ｍｏｖｅｍｅｎｔｆｒｏｍｐａｓｔｔｏｐｒｅｓｅｎｔ

　　

・ Ｃｙｄｉｃａｌ（ｃｏｎｓｔａｎｔｅｂｂａｎｄｆｌｏｗ）

　　　　　　　　　

ｔｏｆｕｔｕｒｅ）

　　　　　　　　

・Ｐｒｏ９ｒｅｓｓｉｖｅ（ｎｅｗｓｔａｔｅｍｏｒｅｄｅｓｉｒａｂｌｅ）

　

・ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｏｎａー（ｈａｒｍｏｎｉｏｕｓｍｏｖｅｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｆｒｏｍｏｎｅｓｔａｔｅｔｏａｎｏｔｈｅｒ）

　　　　　　　　

・ Ｇｏａｌｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｓｐｅｃｉｆｉｃｅｎｄｓｔａｔｅｉｎｍｉｎｄ） ・Ｊｏｕｒｎｅｙｏｒｉｅｎｔｅｄ（ｃｙｄｉｃａｌｃｈａｎｇｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｎｏｅｎｄｓｔａｔｅ）

　　　　　　　　

・ Ｂａｓｅｄｏｎｃｒｅａｔｉｎｇｄｉｓｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ（

ｂｙ

　　　

． Ｂａｓｅｄｏｎｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｅｑｕｉｌｌｂｒｉｕｍ

　　　　　　　　　

ａｌｔｅｒｉｎｇｃｕｒｒｅｎｔｆｉｅｌｄｏｆｆｏｒｃｅｓ）

　　　　　　

（ａｃｈｉｅｖｅｎａｔｕｒａｌｈａｒｍｏｎｙ）

　　　　　　　　　　

・ Ｐ１ａｎｎｅｄａｎｄｍａｎａｇｅｄｂｙｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　

・ ｏｂｓｅｒｖｅｄａｎｄｆｏｌーｏｗｅｄｂｙｉｎｖｏｌｖｅｄ

　　　　　　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｆｒｏｍｃｈａｎｇｅｉｔｓｅーｆ（ａｐｐーｉｃａｔｉｏｎ

　　　

ｐｅｏｐｌｅ（ｗｈｏｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｓｅｅｋｈａｒｍｏｎｙ

　　　　　　　　　

ｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｄｅｓｉｒｅｄｅｎｄｓ）

　　

ｗｉｔｈｔｈｅｉｒｕｎｉｖｅｒｓｅ）

　　　　　　　　

・ Ｕｎｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｓｔａｔｉｃｏｒｓｅｍｌ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

．

　　

・ Ｕｓｕａｌ（ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆｃｏｎｓｔａｎｔｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　

ｓｔａｔｉｃｓｔａｔｅｏｕｔｓｉｄｅｏｆａｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ｝

　　

ａｓ，ｉｎｔｈｅｙｉ作ｙａｎｇｐｈｉｌｏｓｏＰｈｙ，ｅａｃｈ

ｎｅｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｄｅｒｃｏｎｔａｉｎｓｉｔｓｏｗｎｎｅｇａｔｉｏｎ）

ｒずｎｏｎｌｏｕ

ａｎｏｔｈｅ

ｏｕｒｎｅｙｏ

ｅｒｅｆｏｒｅ

ｕｍｐｔｉｏ

ｎｔｆ「ｏｍ

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ（１９９３）．

ｗｏｒｋｉｌｌｇｗｉｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓａｎｄｇｒｏｕｐｄｙｎａｍｉｃｓｔｈｒｏｕｇｈＰｒｏｃｅｓｓｅｓｓｕｃｈａｓｓｕｒｖｅｙ篤ｅｄｂａｃｋ

ａｎｄｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ．Ｓｕｃｈ ｍｅｔｈｏｄｓｃａｍｅｕｎｄｅｒａｔｔａｃｋ ａｓｂｅｉｎｇｉｎｓｕぜｉｃｉｅｎｔｔｏｄｅａｌｗｉｔｈ

ｔｈｅｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｃｈａｎｇｅｓｎｅｅｄｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｏｃｏＰｅｗｉｔｈｔｈｅｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｂｕｓｉ‐
ｎｅｓｓｗｏｒｌｄｔｈａｔｃｏｎ丘ｏｎｔｓｔｈｅｍ（ＭａｎｎｉｎｇａｎｄＢｉｎｚａｇｒ，１９９６，ｐ．２６９）．ＯＤ ｗａｓｓｅｅｎａｓ
“ｔｏｏｓｌｏｗ，ｔｏｏｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌａｎｄｔｏｏ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ

”ｔｏｂｅｔｈｅｗａｙｔｏ ｍａｎａｇｅｃｈａｎｇｅａｔａ

ｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｏ代ｅｎ錠ｃｅｄｔｈｅｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅ ｍａｉｏｒｃｈａｎｇｅａｎｄｔｏｄｏｓｏｗｉｔｈ

ｓＰｅｅｄ（ＢｕｒｎｅｓａｎｄＣｏｏｋｅ，２０１２，ｐ，１３９７）．

　

Ａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｍａｎｙＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｂｅｇａｎｔｏ ｍｏｖｅｔｈｅｉｒ恥ｃｕｓ丘ｏｍ
ｍｉｃｒｏ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｓｓｕｅｓｔｏ ｍａｃｒｏ，ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍｉｓｓｕｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｌｉｇｎｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｏｔｈｅ
ｓｔｒａｔｅｇｉｃｎｅｅｄｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（Ｗｏｒｌｅｙｅｔａｉ．，１９９６）．Ｔｈｉｓｈａｓｌｅｄｔｏｔｈｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ｏｆａｒａｎｇｅｏｆｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｇｅｔｔｈｅ ｗｈｏｌｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ｏｒ ａｔｌｅａｓｔ

ｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｓｏｆｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｏｆｔｈｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ，ｉｎｔｏａｒｏｏｍ ａｔｏｎｅａｎｄｔｈｅ

ｓａｍｅｔｉｍｅ．

　

Ｗ／ｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔａｋｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆあｒｍｓａｎｄｎａｍｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒ－

ｅｎｃｅ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．４），範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ，ｒｅａｌ‐ｔｉｍｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｌｄｃａ発，ｔｏｗｎｈａｌｌｍｅｅｔ－

ｌｎｇｓ，ｓｉｍｕ－ｒｅａｌ， ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ

　

ｄｅｓｉｇｎ， ＯＰｅｎ‐ＳＰａｃｅ

　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ＩＣＡ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

Ｐ１ａｎｎｉｎｇ

Ｐｒｏｃｅｓｓ，ｐａｒｔｉｃｉＰａｔｉｖｅ ｄｅｓｉｇｎ， 魚ｓｔ‐ｃｙｃｌｅＦｕｌＩＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ，ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ，

ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ 範ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２；Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ 用ｂａｎ，１９９２，１９９７；Ｄａｎｎｅｍｉ－
ｎｅｒａｎｄｊａｃｏｂｓ，１９９２；ＥｍｅｒｙａｎｄＰｕｒｓｅｒ，１９９６；Ｆｕｌｌｅｒ，ＧｒｉｆｆｉｎａｎｄＬｕｄｅｍａ，２０００；Ｈｏｌｍａｎ，
Ｄｅｖａｎｅａｎｄ Ｃｏｄｙ，２００７；Ｋ１ｅｉｎ，１９９２；Ｌｅｖｉｎｅａｎｄ Ｍｏｈｒ，１９９８），Ｓｕｃｈｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ａｒｅ

ｔｙｐｉｃａｌｌｙｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｕｐｔｏｔｈｏｕｓａｎｄｓｏｆｐｅｏｐｌｅａｔｏｎｅｔｉｍｅ．

　　

Ｔｈｅｖａｒｉｏｕｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｄｏｅｎｔａｉｌｄｉぼｅｒｅｎｃｅｓ・Ｓｏｍｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｓｓｕｍｅｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａＩＰａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｃａｎｓｈａＰｅａｎｄｅｎａｃｔｂｏｔｈｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｉｔｓｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｅｎｖｌ‐

ｒｏｎｍｅｎｔ；ｏｔｈｅｒｓａｒｅｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｓｇｉｖｅｎ（ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔｓ
ｄｅｆｉｎｉｎｇｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｍａｙｎｅｅｄｔｏｂｅａｃｔｉｖｅｌｙａｇｒｅｅｄｕｐｏｎ）ａｎｄｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ

ｔｈｅｉｒ

　

ｐａｒｔｉｃｉ

ｐａｎｔｓ

　

ｊｏｉｎ

　

ｔｏｇｅｔｈｅｒ

　

ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃａｌｌｙ

　

ｔｏ

　

ｉｄｅｎｔｉ角

　

ａＰｐｒｏｐｒｉａｔｅ

　

ａｄａＰｔａｔｉｏｎ

２９２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨の７迄鯖め′７Ｄｅｌ’〆○変７７ｇ′汀の７ｄＳの？ｓｅ‐み毎顔′７ｇ４口Ｐｒｏｄ欲ｅｓ

ｂｏａｒｄｒｏｏｍ ｗｉｔｈｍｅｍｂｅｒｓｓｅａｔｅｄａｒｏｕｎｄｏｎｅｌａｒｇｅ

ｅｌｌｉｐｔｉｃａｌｔａｂｌｅ）．

　　

Ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓｓａｔａｔｓｍａｌｌｒｏｕｎｄｔａｂｌｅｓ（ｓｅａｔｉｎｇ

ｆｏｕｒ），Ｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓｅｘｐｌａｉｎｅｄｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｅ

ｅｖｅｎｔ

　

ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ＶＶｏｒｌｄ

　

Ｃａｆき

　

ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ｆｉｒｓｔ

ｒｏｕｎｄｂｅｇａｎｗｉｔｈｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓａｓｋｉｎｇｔｈｅｐａｒｔｉｃｉ－

ｐａｎｔｓ

　

ｔｏ

　

ｄｉｓｃｕｓｓ

　

ｔｈｅｉｒ

　

ｏｗｎ

　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ

　

ｏｆｒｅａｌｌｙ

ｇｏｏｄ

　

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｗｈａｔ

　

ｉｔｗａｓａｂｏｕｔｔｈｏｓｅ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｍａｄｅｔｈｅｍ

　

”ｒｅａｌｌｙｇｏｏｄ．
”ｌｎｆｕ－

ｔｕｒｅ

　

ｒｏｕｎｄｓ，ｐｒｅｓｅｎｔｅｒｓ

　

ａｓｋｅｄ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｔｏｄｉｓ‐

ｃｕｓｓｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ“ＶＶｈａｔｃｏｕｌｄＭＯＳ１ｂｅｌｌｋｅｉｎ

ｆｉｖｅｙｅａｒｓ？”ａｎｄ”ＶＶｅ’ｒｅｎｏｗｆｉｖｅｙｅａｒｓｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

ａｎｄＭＯＳ１ｈａｓａｔｔａｉｎｅｄｔｈｅｓｅｇｏａｌｓ．ＶＶｈａｔｄｉｄｗｅ

ｄｏ

ｔｏｇｅｔｈｅｒｅ’’（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ，３９６）．

　　

Ｐｏｓｔｓｃｒｉｐｔ：ＲｅａｃｔｉｏｎｓｔｏｔｈｉｓｕｓｅｏｆＶＶｏｒｌｄ Ｃａｆｅ

ｄｉｆｆ

ｅｒｅｄ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｎｔｓ． Ａ１ｔｈｏｕｇｈ

　

ｓｅｖｅｒａＩ

　　

Ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓ

　

ｏｆ１ａｒｇｅ－ｓｃａ１ｅ

　

ｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ ｇ１ｏｗｉｎｇ，ｓｏｍｅｔｉｍｅｓ

　

ａ１

ｍｏｓｔ

ｅｖａｎｇｅｌｉｃａＬｉｎ ｅｘｐｏｕｎｄｉｎｇｔｈｅｉｒｂｅｎｅｆｉｔｓ， Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（１９９２ｂ，ｐｐ，９－１０）ｃｌａｉｍｓｔｈａｔ

ＦｕｔｕｒｅＳｅａｒｃｈｃｏｎ元ｒｅｎｃｅｏｕｔｃｏｍｅｓ“ｃａｎｂｅｑｕｉｔｅｓｔａｒｔｌｉｎｇ
”ａｎｄｐｒｏｄｕｃｅｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄ

ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓｉｎＷｈｉｃｈ”
Ｐｅｏｐｌｅｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｉｎｏｐｐｏｓｉｔｉｏｎ ｏ賃ｅｎ ａｃｔｔｏｇｅｔｈｅｒ

ａｃｒｏｓｓｈｉｓｔｏｒｉｃｂａｒｒｉｅｒｓｉｎｌｅｓｓｔｈａｎ４８ｈｏｕｒｓ．
” Ｒｅｓｕｌｔｓ

ｅｍｅｒｇｅ

“ｗｉｔｈｇｒｅａｔｅｒｓｐｅｅｄａｎｄ

ｉｎｃｒｅａｓｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｇｒｅａｔｌｙｒｅｄｕｃｅｄｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｂｙｔｈｅｒｅｓｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ”

（ＡＸｅｌｒｏｄ，１９９２，ｐ．５０７）ｅｎｈａｎｃｉｎｇ
”ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｄａｐｔａｔｉｏｎ，ａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ“（ＡＸｅｌｒｏｄ，

２００１，ｐ．２２）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｌｏｎｇｓｉｄｅｔｅｓｔａｍｅｎｔｓｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｒｅｄｉｓａｇｒｅｅ

ｍｅｎｔｓ

ｒｅｇａｒｄｉｎｇｂｏｔｈｔｈｅｏｒｉｇｉｎｏｆｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ，ｗｈｏｌｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｃｈａｎｇｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｌｉｋｅｌｙ

ｅぼｅｃｔｉＶｅｎｅｓｓｉｎｈｉｇｈｌｙＶｏｌａｔ江ｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．ｓｏｍｅ ｗｒｉｔｅｒｓｄｉｓａｇｒｅｅＷｉｔｈｔｈｅＶｅｒｓｉｏｎｏｆ

“ＯＤ ｈｉｓｔｏｒｙ
”ｔｈａｔｄｅｐｉｃｔｓｔｈｅｆｉｅｌｄａｓｈａｖｉｎｇｍｏｖｅｄｏｖｅｒｔｉｍｅ丘ｏｍ ａ ｍｉｃｒｏｔｏａ ｍａｃｒｏ

Ｆｏｃｕｓ， Ｔｈｅｙ

　

ｍａｉｎｔａｉｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ

　

ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ

　

ｈａＶｅ

　

ａｌｗａｙｓ ｂｅｅｎ

　

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ＯＤ

ａｐｐｒｏａｃｈａｎｄｔｈａｔ“ＯＤｅｒｓｈａｖｅａｓｔｒｏｎｇｔｅｎｄｅｎｃｙｔｏｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅｉｒｐａｓｔ
”（（）ｏｌｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，

１９９９，ｐ，５）．ｏｔｈｅｒｓｓｕｃｈａｓＨｅｒｍａｎ（２０００）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｎｅｅｄ 危ｒ ｍｏｒｅ

ｒａｐｉｄｒｅｓｐｏｎｓｅｓ，ｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｕｌｔｕｒｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓａｒｅｌｅｓｓｒｅｌｅｖａｎｔｔｏｄａｙｔｈａｎ ｍｏｒｅ

ｓｐｅｃｉＦｉｃ，ｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎｓ

　

ｓｕｃｈ

　

ａｓ

　

Ｖｉｒｔｕａｌｔｅａｍ ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａｎｄ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｏｆ

宜ｌｅｒｇｅｒｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，

　　

ＡＪｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｉｓｃｒｉｔｉｑｕｅｉｓｔｈｅｉｓｓｕｅｏＦｔｈｅ熊ａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｓｙｓｔｅｍｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｓｉｎａｎ

ｅｒａ ｗｈｅｎ“［ｔ］ｈｅｏｌｄｍｏｄｅ１ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｓｔｈｅｃｅｎｔｅｒｏＦｉｔｓｕｎｉｖｅｒｓｅ，ｗｉｔｈｉｔｓｃｕｓ‐

ｔｏｍｅｒｓ，ｓｈａｒｅ‐ｏｗｎｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ｅｔｃ．ｒｏｔａｔｉｎｇａｒｏｕｎｄｉｔ，ｉｓｎｏｌｏｎｇｅｒａｐｐｌｉｃａｂｌｅｉｎ‘ｎｅｗ‐ｅｒａ’

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ （Ｈｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１１０），Ａｓｏｎｅ ＯＤ ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒａｒｇｕｅｓ，
“ｒｍ ｎｏｔｓｕｒｅｔｈａｔ

‘ｓｙｓｔｅｍ ｗｉｄｅｃｈａｎｇｅｉｓｒｅａ且ｙｐｏｓｓｉｂｌｅ，ｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅａｌｓｙｓｔｅｍ ｏｆｔｅｎｉｎｃｌｕｄｅ［ｓ］ａｎｕｍｂｅｒ

ｏＦｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　

ｐａｒｔｎｅｒｓ ｗｈｏ ｍａｙ ｎｅｖｅｒｂｕｙｉｎｔｏ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔｆｉｔｏｎｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｂｕｔ ｎｏｔ

ａｎｏｔｈｅ （ｃｉｔｅｄｉｎＨｅｒｍａｎ，２０００，ｐ．１０９）．

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｄｉｓａｇｒｅｅ，Ｆｏｒ ＯＤ

　

ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ Ｓｕｓａｎ Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ

　

ａｎｄ ｈｅｒｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ

（２０１１），ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｃｅｎｔｒａｌｉｔｙ ｏｆｉｎｔｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｌｌｉａｎｃｅｓ ａｎｄ ｎｅｔｗｏｒｋｓｉｎｔｈｅ

（

ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ（２０１３）

ｂｏａｒｄｍｅｍｂｅｒｓａｇｒｅｅｄｗｉｔｈｏｎｅｃｏｌーｅａｇｕｅ’ｓｅｎｔｈｕ－

ｓｉａｓｔｉｃｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈａｔ”ｔｈｉｓｗａｓｔｈｅｆｉｒｓｔｔｉｍｅｉｎａｌｏｎｇ

ｔｉｍｅｔｈａｔｗｅｒｅａｌｌｙｔａｌｋｅｄｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒ“ａｎｄｔｈａｔ

”ｍａｙｂｅｔｈｉｓｉｓｗｈａｔａｂｏａｒｄ ｍｅｅｔｉｎ９Ｃｏｕ／ｄｂｅｌｌｋｅ，
“

ａｎ

ｏｔｈｅｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｄｅｄｒａｔｈｅｒ

　

ａｍｂｉｇｕｏｕｓ－ｙ，
“Ｙ；ｅｓ，ｔｈｉｓ

ｈａｓｂｅｅｎｇｒｅａｔｂｕｔｎｏｗｌｅｔ’ｓｇｅｔｄｏｗｎｔｏｂｕｓｉｎｅｓｓ”

（ＪｏｒｇｅｎｓｏｎａｎｄＳｔｅｉｅｒ，２０１３，ｐ．３９６），Ｆｏｒｓｏｍｅｐｅｏ－

ｐｉｅ，ａｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ－ｉｋｅＶＶｏｒｉｄＣａｆｅｏｐｅｎｓｕｐａｎｅｗ

ｓｅｔｏｆｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓａｓｔｏｈｏｗｔｈｅｙｃｏｕｌｄ ｗｏｒｋｗｉｔｈ

ｅａｃｈｏｔｈｅｒｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ；ｆｏｒｏｔｈｅｒｓｉｔｉｓｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓ

ａ（ｐｏｓｓｉｂｌｙｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇ）ｄｉｖｅｒｓｉｏｎｂｅｆｏｒｅｔｈｅｙｒｅｔｕｒｎ

ｔｏ“ｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｕｓｕａｌ．
“

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳ロ′７′ｚｑ“ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏＰ′７７ｅ′””′７ｄＳｅ′７ｓｅ‐虜毎膚′？ｇえ口Ｐｒｏαじ方搭

　

２９３

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｕｓｉｎｅｓｓ

　

ｗｏｒｌｄ Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

　

ａｎ ｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒ

　

ｃｈａｎｇｅ ｍｅｔｈｏｄｓ Ｗｉｔｈ

　

ａｓｙｓｔｅｍＷｉｄｅ 化）Ｃｕｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｃａｕｓｅｉｎｓｕｃｈ ａｎｅｎｖｉｉｏｎ立ｌｅｎｔａｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｅｖｅｒＰｒｅｍｉｕｍｉｓＰ１ａｃｅｄｏｎｔｈｅｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　

ｏＰｅｒａｔｉｎｇｏｆｉｎｔｅｒｄｅＰｅｎｄｅｎｃｉｅｓ．ｌｎｓｕｃｈ ａｎ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ， Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔｅｔａｌ．（２０１１）ａｒｇｕｅ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｈａｖｅＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｌｅｖａｎｃｅ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｆｏｒａｎ ｅ］ｍーＰｉｒｉｃａｌ．ｙｂａｓｅｄａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆＶａｒｉｏｕｓａｓＰｅｃｔｓｏｆｔｈｅｅａヨｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｌａｒｇｅ－

　　　　　　　　　　　

ｓｃａｌｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，ｓｅｅＷｏｒｌｅｙｅｔａｌ．（２０１１）．

圃圏 Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＤ

Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ ｏｆ“ｉｎｃｌｕｓｉｏｎ” ａＰＰｒｏＰｒｉａｔｅｔｏｌａｒｇｅ‐ｓｃａｌｅ ｏｒｌａｒｇｅ－ｇｒｏｕＰｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｔｅｃｈ‐

ｎｉｑｕｅｓｌｅｄｔｏｔｈｅｍ ｂｅｉｎｇｌａｂｅｌｅｄａｓｐａｒｔｏｆａ ｎｅｗ ”ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔＰａｒａｄｉｇｍ”（ＡＸｅｌｒｏｄ，
２００１，Ｐ．２５），ａ“ｎｅｗ ｔｙｐｅｏｆｓｏｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ“（Ｂｕｎｋｅｒａｎｄ Ａ１ｂａｎ，１９９２，ｐ．４７３），ａ
“
Ｐａｒａｄｉｇｍｓｈｉｒ （ＤａｎｎｅｍｉｌｌｅｒａｎｄＪａｃｏｂｓ，１９９２，ｐ．４９７），ａｎｄ“ａｎｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｎｈｕｍａｎ

ｔｈｏｕｇｈｔ，

ｖｉｓｉｏｎ

　

ａｎｄ ｖａｌｕｅｓ

　

ｕｎｉｑｕｅｌｙ

　

ｓｕｉｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ｏｕｒ

　

ａｗｅｓｏｍｅ

　

２１ｓｔ

　

Ｃｅｎｔｕｒｙｔｅｃｈｎｉｃａｌ，

ｅｃｏｎｏｍｉｃ，ａｎｄｓｏｃｉａｌｄｉｌｅｍｍａｓ”（ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９２ｂ，Ｐ．６）．ＴｈｅｙｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄａｓｈｉ代ｆｒｏｍ

ｔｈｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｓ

　

ｏｎ

　

Ｐｒｏｂｌｅｍ－ｓｏｌｖｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｆｌｉｃｔ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｍｍｏｎ ｔｏ ｅａｒｌｉｅｒ

　

ＯＤ

ｐｒｏｇｒａｍｓ，ｔｏ ａＦｏｃｕｓｏｎｊｏｉｎｔｅｎｖｉｓｉｏｎｉｎｇｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，Ｆｕｌｌｅｒ， Ｇｒｉぜｉｎ，

ａｎｄＬｕｄｅｍａ（２０００，Ｐ．３１）ｍａｉｎｔａｉｎｔｈａｔＷｉｔｈａｐｒｏｂｌｅｍ‐ｓｏｌｖｉｎｇａｐＰｒｏａｃｈｃｏｍｅｓｔｈｅ

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｔｈａｔ“ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ‐ｉｓ‐ａ‐ｐｒｏｂｌｅｍ－ｔｏ‐ｂｅ‐ｓｏｌｖｅｄ，
” ○ｎｅｔｈａｔｅｎｔａｉｌｓｓｔｅＰｓｓｕｃｈ ａｓ

ｐｒｏｂｌｅｍ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ， ａｎａｌｙｓｉｓ

　

ｏｆｃａｕｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ， ａｎｄ ｔｈｅ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

　

ｏｆ

ａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎｓ，

　

Ｃｏｎｔｒａｒｙｔｏｔｈｉｓｌｏｇｉｃ，Ｆｕｌｌｅｒｅｔａｌ．（２０００）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅ

ＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ（ＡＩ）ａｐＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅ，ｗｈｉｃｈｓｅｅｋｓｔｏｉｄｅｎｔｉ～ ｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙ

ｗｏｒｌｄｎｇｂｅｓｔａｎｄｔｏｂｕｉｌｄｏｎｔｈｉｓｋロｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅｌｐｄｅｖｅｌｏｐａｎｄ ｄｅｓｉｇｎ Ｗｈａｔｍｉｇｈｔｂｅ

ａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｔｈｅｙｏｕｔｌｉｎｅｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ缶ｕｒｓｔｅＰｓ：

・ 上）為のｙｅｒｍｇｏｒａｐＰｒｅｃｉａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔｏｆｗｈａｔｉｓｃｕｒｒｅｎｔｌｙｐｒａｃｔｉｃｅｄ．

・ ＆厳粛〃ｇｏｎｔｈｉｓ］超ｏｗｌｅｄｇｅｔｏｈｅＩＰｅｎｖｉｓｉｏｎ（ｏｒｄｒｅａｍ）ａｂｏｕｔＷｈａｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅｃｏｕｌｄｂｅ，

・ Ｄｅｓ！ｇ形刀ｇｏｒｃｏ‐ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｎｇ（ｔｈｒｏｕｇｈｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｄｉａｌｏｇｕｅ）Ｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅ，

． ＆姻ねＺｍ乃ｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
’ｓｄｅｓｔｉｎｙｏｒｆｕｔｕｒｅ．

　　

ＴｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｉｓａｌｓｏｄｅｐｉｃｔｅｄｄｉａｇｒａｍｍａｔｉｃａｌｌｙｉｎＦｉｇｕｒｅ９．１．ＡねｉｎｕｓｔｒａｔｉｖｅｓａｍＰ１ｅ

ｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓ食）ｒｔｈｉｓ化’ｕｒ‐ｓｔｅｐｐｒｏｃｅｓｓｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｉｎｔａｂｌｅ９．５，

　　

ｌｎｔｈｅｓｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｔｈｅａｃｔｏｆＰａｒｔｉｃｉＰａｔｉｏｎ ｏｒｉｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆａ ｗｉｄｅｖａｒｉｅｔｙ ｏｆｖｏｉｃｅｓ

ｉｔｓｅｌｆｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅｓａｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅ”ｗｈａｔ”ｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅ“ｈｏｗ”ｔｏ

ｃｈａｎｇｅｃａｎｎｏｔｂｅｅａｓｉｌｙｓｅｐａｒａｔｅｄ．

　

ｌｎｔｈｅｉｒｏｕｔｌｉｎｅｏｆｔｈｅｂｅｎｅ負ｔｓｏｆＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕ江ｙ，Ｆｕ且ｅｒｅｔａｌ．（２０００，Ｐ．３１）ｃｌａｉｍ

ｔｈａｔｉｔ“ｒｅｌｅａｓｅｓａｎ ｏｕｔＰｏｕｒｉｎｇｏｆｎｅｗ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ，
““ｕｎｌｅａｓｈｅｓａｓｅｌｆ

ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｌｅａｒｎｉｎｇｃａｐａｃｉｔｙ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，
”“ｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ

貴）ｒｓｅｌｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ，
“ａｎｄ“

Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｒｅｓｅｒｖｏｉｒｏｆｓｔｒｅｎｇｔｈ貴）ｒＰｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ．
”

Ｔｈｅｓｅａｒｅｎｏｔ ｍｉｎｏｒｃｌａｉｍｓ． Ｃｅｒｔａｉｎｌｙ，ｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｒｅＰｏｒｔｅｄｌｙ ｕｓｅｄｓｕｃ‐

ｃｅｓｓ鏡１ｌｙｉｎ ａｖａｒｉｅｔｙｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ（Ｗｅｉｓｂｏｒｄ，１９９９ｂ）．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｔｈｅｒ

ｔｈｅｓｅ

　

ａＰＰｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕ１ｉｎ

　

ａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｉｒｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

ｉｓ

　

ｄｉぜｉｃｕ１ｔｔｏ

　

ｅｓｔａｂ１ｉｓｈ，

ｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ｏｎｔｈｅａｓｓｅｒｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｒｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｎｒｉｇｏｒｏｕｓ

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｖｉｄｅｎｃｅ．

２９４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α！わ′７Ｄｅｌ’ｅわＰ′７７ｇ川口′７ｄＳｅ′７ｓｅ－脳劣αた′′７ｇ月βＰｒｏαｃ方ｅｓ

ＦＩＧＵＲＥ９ｉ
Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ
ｌｎｑｕｉｒｙ４－Ｄ

Ｃｙｃｌｅ

Ａ爺ｒｍｏｒ′ＶｅｔｏＰ′Ｃ

　　

ｃｈｏにｅ

ＲｅｐｒｉｎｔｅｄＷｉｔｈｐｅｒｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｐｕｂｌｉｓｈｅｒ．ＦｒｏｍＡｐｐｒｅｃｉａｔｉＶｅｌｎｑｕｉｒｙ，Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ２００７ｂｙ
Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ／Ｗｈｉｔｎｅｙ，Ｂｅｒｒｅｔｔ‐ＫｏｅｈｌｅｒＰｕｂｌｉｓｈｅｒｓ，ｌｎｃ，，ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ，川ｌｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ，

ＴＡＢＬＥ９．５
ＡぬｍｕｓｔｒａｔｉｖｅＳａｍｐｌｅｏｆＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ

Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｔｈｅｆｏ＝ｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｅｒｅｐａｒｔｏｆａｎＡＩ－ｂａｓｅｄｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔｃｏｎｓｕｌｔａｎｔＭｅｇｈａｎａＲａｏ（２０１４，
ｐ．８１）ｃａｒｒｉｅｄｏｕｔｉｎａＵ，Ｓ．ｓｏｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓａｇｅｎｃｙ．

Ｓｔａｇｅ

　　　　　　　

Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｄ′ｓｃｏｖｅ”ｎｇ

　　　

“Ｄｅｓｃｒｉｂｅａｔｉｍｅｗｈｅｎｙｏｕｗｅｒｅｍｏｓｔｐｒｏｕｄｔｏｂｅａｍｅｍｂｅｒｏｆｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，仇′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｗａｓｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ？ぬ′ｈｏｗａｓｉｎｖｏｌｖｅｄ？戦′ｈａｔｍａｄｅｉｔａｐｒｏｕｄ ｍｏｍｅｎｔ？”

Ｄｒｅｏｍ

　　　　　　

‘‘ｌｍａｇｉｎｅｙｏｕｒｓｅｌｆａｎｄｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｖｅｂｅｅｎｆａｓｔ‐ｆｏｒｗａｒｄｅｄｂｙｆｉｖｅｙｅａｒｓ．Ｗ′ｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｄｏｙｏｕｓｅｅａｒｏｕｎｄｙｏｕ？仇′ｈａｔｄｏｅｓｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？Ｈｏｗｈａｖｅｄｉｅｎｔｓｂｅｅｎ

　　　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｄ，ｒｅｔａｉｎｅｄ，ａｎｄｅｘｐａｎｄｅｄ？“

Ｄｅｓ′ｇｎ

　　　　　　　

”Ｗ′ｈａｔｗｉｌｌｙｏｕｒｉｄｅａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｌｏｏｋｌｉｋｅ？－－ｐｅｏｐｌｅ，ｓｙｓｔｅｍｓ？．” 恥′ｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｎｅｅｄｔｏｂｅｉｎｐｌａｃｅｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｓｕｓｔａｉｎａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｆｌｏｕｒｉｓｈ？”

Ｄｅｓｒ′ｎｙ

　　　　　　

“Ｗ′ｈａｔａｒｅｔｈｅａｃｔｉｏｎｉｔｅｍｓｔｈａｔｗｅｎｅｅｄｔｏｃｏｖｅｒｔｏｃｒｅａｔｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｆｕｔｕｒｅ？Ｗ′ｈａｔａｄｄｉｔｉｏｎａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｉーｌｂｅｎｅｅｄｅｄ？“

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ，ａＮｏｒｔｈＡｍｅｒｉｃａｎ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｉａ曇ａｎｄ

　　　

ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｆｏｒｓｕｓｔａｉｎｅｄｅｃｏｎｏｍｉｃｐｅｒｆ。ｒｒｎａｎｃｅ．ーｎ
ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｙ，ａｄｏｐｔｅｄａｎＡｐ‐

　　

ｗｈａｔｗａｓｃａｌ－ｅｄｔｈｅＢｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ

　

ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＰｒｏ－

ｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｐｐｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅｉｔｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄ

　　　

ｇｒａｍ，１５０

　

ＲｏａｄｗａｙＥｘｐｒｅｓｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＶＶ。ｒｋｉｎｇ ｗｉｔｈ

　

ＣａｓｅＶＶｅｓｔｅｒｎ

　

Ｒｅｓｅｒｖｅ

　　　

ｐｅｒｓｏｎａ－

　

ｄｉｓｃｏｖｅｒｙｅｘｅｒｃｉｓｅｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇ

　

ｄｅｖｅ－○ｐｉｎ９
Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｅｍｂａｒｋｅｄ。ｎａｍａｊｏｒｌｅａｄ‐

　　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎａｌ

ｅｒｓｈｉｐ‐ｔｒａｉｎｉｎｇ

　

ｐｒｏｇｒａｍ

　

ｔｏ

　

ｄｅｖｅーｏｐ

　

ｓｋｉ＝ｓ

　

ａｎｄ

　　　

ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ

　

ａｎｄ

　

ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ，ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ

　

ｐｅｒｓｏｎａｌ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′８の７迄猫′ｏ″Ｄｅｗ／ｏ脚打ｅ旧館７ｄＳｅ′７ｓ抄八メロ膚′７ｇ月口夢中ｑｃ方ｅｓ

　

２９５

ｌｅａｒｎｌｎｇｐｌａｎＳ，ａｎｄｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｉｎｇＷｉｔｈｔｈｅＳｅｂａｃｋｉｎ

ｔｈｅｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇ．Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｃｏａｃｈｅｓｓｅｒｖｅｄｔｏｆａｃｉｌｉ－

ｔａｔｅｔｈｅｓｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ．

　　

ｌｎ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｘｔ

　

ｐｈａｓｅ，Ｄａｖｉｄ

　

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，

ｗｈｏ

　

ｃｏ－

ｆｏｕｎｄｅｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ｗｏｒｋｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｍ

　

ｉｎ

ｃｏｎｖｅｎｌｎｇ ｓｕｍｍｉｔｓ（１ａｒｇｅ ９ｒｏｕｐ ｍｅｅｔｉｎｇｓ），

ｅａｃｈ

ｈｅｌｄｏｖｅｒｔｗｏｄａｙｓａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｉｎｇｏｆａｃｒｏｓｓｓｅｃｔｉｏｎ

ｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ（ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｔａ什，ｓｕｐｐーｉｅｒｓ，ａｎｄｏｔｈ－

ｅｒｓ）．Ｔｈｅａｉｍ ｏｆｔｈｅｓｅｓｕｍｍｉｔｓｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｗｈａｔ

ｔｈｅ“ｉｄｅａｌ”ｗａｓｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏａ

ｖａｒｉｅｔｙｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｉｓｓｕｅｓ，Ｅａｃｈｓｕｍｍｉｔｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ

ｔｈｅｆｏｕｒＡ１ｓｔａｇｅｓ（ｄｉｓｃｏｖｅｗ，ｄｒｅａｍｉｎｇ，ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，

ａｎｄｄｅ－ｉｖｅｒｉｎｇ）ｔｏｆａｃｉーｉｔａｔｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｃｏｌーａｂｏ‐

ｒａｔｉｏｎ

　

ｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｆｒｏｍ

　

２０００

　

ｔｏ

２００４，８，００ＯＲｏａｄｗａｙＰｅｏｐｌｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄｔｈｉｓｐｒｏ－

ｃｅｓｓｗｉｔｈｏｖｅｒ７０ｓｕｍｍｉｔｓｂｅｉｎｇｈｅｌｄｉｎｔｈｉｓｔｉｍｅ．Ａｔ

ｔｈｅｅｎｄｏｆｅａｃｈｓｕｍｍｉｔ，ｉｎｗｈａｔｗａｓｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏａｓ

ｔｈｅ“ｏｐｅｎｍｉｃｒｏｐｈｏｎｅ“ｓｅｇｍｅｎｔ，ｐａｎｉｃｉｐａｎｔｓ”ｐｕｂ－

ーｉｃーｙｐｌｅｄｇｅｄｔｈｅｉｒｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒｔｏ

ｓｅｅ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｓｅｍｂｏｄｉｅｄｉｎｔｈｅａｃｔｉｏｎｐｌａｎｓｔｈｒｏｕｇｈｔｏ

ｃｏｍｐｌｅｔｉｏげ（Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ，２００６，Ｐ，７１２），

Ｖａｎｏｏｓｔｅｎ（２００６）

［両面司 Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉＰ（ＰＯＳ）

Ｄｕｂｂｅｄａｓａ“ｎｅｗ ｍｏｖｅｍｅｎｔｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｉｅｎｃｅ，
”Ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ‐ａＩＳｃｈｏｌａｒ‐

ｓｈｉｐ（Ｐｏｓ）ｉｓａｎｕｍｂｒｅｌｌａｔｅｒｍｔｈａｔｅｍｅｒｇｅｄｉｎｔｈｅｅａｒｌｙ２００ｏｓｔｏｅｎｃｏｍｐａｓｓａｐｐｒｏａｃｈｅｓ
ｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙａｎｄｏｔｈｅｒｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙａｎｄ ｃｏｍ・ｎｕｎｉｔｙ

ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＣａｚａ，２００４，ｐ．７３１）．ＰＯＳｄｅｖｅｌｏｐｅｄｏｕｔｏｆａｖｉｅｗｔｈａｔあｒｍｏｓｔ

ｏｆｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｏＤ，ａｔｔｅｎｔｉｏｎｈａｄｍａｉｎｌｙｂｅｅｎｐａｉｄｔｏｉｄｅｎｔｉ夢ｉｎｇｉｎｓｔａｎｃｅｓｏｆ“ｎｅｇａｔｉｖｅｌｙ

ｍｏｔｉｖａｔｅｄ ｃｈａｎｇｅ”（ｏｒｐｒｏｂｌｅｍｓ）ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄ ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ ｃｈａｎｇｅ ｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｍ（ＣａｍｅｒｏｎａｎｄＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４）．Ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｉｓｌｉｎｅｏｆａｒｇｕｍｅｎｔ，ｔｈｉｎｋ

ｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅ

　

ａｓｐｅｃｔｓ

　

ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｆヒーａｎｄｂｕｉｌｄｉｎｇｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓｔｏ

ｓｐｒｅａｄｔｈｅｓｅａｓｐｅｃｔｓｅｌｓｅｗｈｅｒｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ－－ｈａｓｂｅｅｎｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｎｅｇｌｅｃｔｅｄ．

　

丁ｌｏｔａｋｅａＰｏｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｉｎｖｏｌｖｅｓｗｈａｔｏｎｅｏｆｉｔｓ化〉ｕｎｄｅｒｓ，Ｋ１ｍ Ｃａｍｅｒｏｎ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ

ａｓ“ｆｂｕｒｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ （Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４，ｐ．４４７）：

１，
‘Ａｄｏｐｔｉｎｇａｐｏｓｉｔｉｖｅｌｅｎｓｒｗｈｉｃｈｍｅａｎｓｔｈａｔｗｈｅｔｈｅｒｏｎｅｉｓｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｃｅｌｅｂｒａｔｉｏｎｓ／

　

ｓｕｃｃｅｓｓｅｓｏｒａｄｖｅｒｓｉｔｙ／ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈｅ節ｃｕｓｉｓｏｎ 筆ｆｅｇｉｖｉｎｇｅｌｅｍｅｎｔｓ．
”

２．
“Ｆｏｃｕｓｉｎｇｏｎｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙｄｅｖｉａｎｔｐｅｒた）ｒｍａｎｃｅ，

”ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔ

　　

ａｒｅｗｅｌｌｉｎｅｘｃｅｓｓｏｆａｎｙ ｎｏｒｍａｌｌｙｅｘｐｅｃｔｅｄ ｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅ，ｔｈａｔｉｓ，ｏｕｔｃｏｍｅｓｔｈａｔａｒｅ

　　

ｓｐｅｃｔａｃｕｌａｒ，ｓｕｒｐｒｌｓｌｎｇ，ｏｒｅｘｔｒａｏｒｄｉｎａｒｙ．

３．
”ぬ」ｓｓｕｍｉｎｇａｎ ａ日Ｆｉｒｍａｔｉｖｅ ｂｉａｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓｈｏｌｄｉｎｇｔｈｅｖｉｅｗ ｔｈａｔｐｏｓｉｔｉｖｉｔｙｇｅｎｅｒａｔｅｓｉｎ

　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ｇｒｏｕｐｓ，ａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙ化）ｒｇｒｅａｔｅｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ．

４．
“Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ ｖｉｒｔｕｏｕｓｎｅｓｓ”ｉｎｖｏｌｖｅｓ

　

ａｓｓｕｍｉｎｇｔｈａｔａｌｌ“ｈｕｍａｎ

　

ｓｙｓｔｅｍｓ” ａｒｅｉｎｃｌｉｎｅｄ

　　

ｔｏｗａｒｄ“ｔｈｅｈｉｇｈｅｓｔａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓｏｆｍａｎ娘ｎｄ．
”

　

ｌｎｌｉｎｅｗｉｔｈｔｈｅｃｏａｃｈｉｎｇ ｍｅｔａｐｈｏｒ，ＰＯＳｃａｎｂｅｄｅｐｉｃｔｅｄａｓｃｏａｃｈｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｉｔ”ｂｅｓｔｐｌａｙｓ，
”ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｄｙｎａｍｉｃｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｔｈｅｍ，

ａｎｄ ｔｈｅｎ

　

ｔｏ

　

ｗｏｒｋ ｏｕｔ ｈｏｗ ｔｏ

　

ｓｐｒｅａｄ ｔｈｅｍ ｔｏ

　

ｏｔｈｅｒ ｐａｒｔｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ“ｇａｍｅ”（ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）．

　

ＰＯＳ ｈａｓｈａｄｉｔｓｃｒｉｔｉｃｓ．Ｆｉｎｅｍａｎ（２００６，ｐｐ．２７０‐７３）ｒａｉｓｅｓｆｏｕｒｉｓｓｕｅｓｔｈａｔｑｕｅｓｔｉｏｎ

ｗｈｅｔｈｅｒＰＯＳｃａｎｒｅａｌｌｙｌｉｖｅｕｐｔｏｉｔｓ“
ｐｏｓｉｔｉｖｅ

”ａｌｎコｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｗｅｃａｎｒｅａｌｌｙ

ａｇｒｅｅｏｎｗｈｉｃｈｂｅｈａｖｉｏｒｓａｒｅ”
ｐｏｓｉｔｉｖｅ．

“Ｗ／ｈａｔｐａｓｓｅｓ危ｒｂｅｉｍｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｎｖａｒｙｉｎｄｉｆｌｅｒｅｎｔ

２９６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｏ′７′ｚｑ〃○〃上〉ｅｙｅ加野′７７ｅｍα〃ｄＳｅ′７ｓ 脳超膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ方榔

　　　　　　　　　

ｅｎｖｉｒｏｍｍｅｎｔｓ．Ｆｏｒｅ×ａｍＰ１ｅ， 血 ｒｅｖｉｅｗ血ｇａｎｕｍｂｅｒｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｓｍｄｉｅｓ，ｈｅＰｏｊｍｔｓｏｕｔ

ｈｏｗ

　　　　　　　　　

‘“ｃｏｕｒａｇｅｏｕｓ，
’‘ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｄ’ｃｏｒｐｏｒａｔｅｗｈｉｓｔｌｅ‐ｂｌｏｗｅｒｓａｒｅａｌｓｏｒｅａｄｉｌｙｒｅｇａｒｄｅｄａｓｔｒａｉｔｏｒｓ，ｒｅｎｅｇ‐

　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　

ｎｇｏｎｔｈｅｕｎｓｐｏｋｅｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｏｄｅ（‘ｖｉｆｔｕｅ’）ｔｏｎｅｖｅｒｗａｓｈｏｎｅ’ｓｄ立ｔｙ 血ｅｎｉｎｐｕｂ＝ｃ，
“

　　　　　　　　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｈｅ（２００６，ｐｐ，２７４‐７５）ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃａｎｂｅｓｅｐａｒａｔｅｄ丑ｏｍｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｎｅｇａｔｉｖｅｏｒ ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙａｒｅｒｅａｌｌｙ
“ｔｗｏｓｉｄｅｓｏｆｔｈｅｓａｍｅｃｏｉｎ，ｉｎｅｘｔｒｉｃａｂｌｙｗｅｌｄｅｄａｎｄ

　　　　　　　

ｍｕｔｕａｎｙｒｅｉｎ危ｒｃｉｎｇ，
“ Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ：

“Ｈａｐｐｉｎｅｓｓ ｍａｙｔｒｉｇｇｅｒａｈ騨ｄｅｔｙ（‘ｗｉｎ ｍｙ ｈａｐｐｉｎｅｓｓ

　　　　　　　

ｌａｓｔ？’）．Ｌｏｖｅｃａｎｂｅｍｉｘｅｄｗｉｔｈｂｉｔｔｅｒｎｅｓｓａｎｄｊｅａｌｏｕｓｙ，山□ｇｅｒｃａｎ 元ｅｌｅｎｅｒｇｌｚｌｎｇａｎｄｅｘｃｉｔ－

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎｇ．
“Ｂｙ あｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｐｏｓｉｔｉｖｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｈｅ ｍａｉｎｔａｉｎｓ，ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｓｕｃｈ ａｓ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｌｎｑｕｉｒｙ魚ｉｌ“ｔｏｖａｌｕｅｔｈｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｆｂｒｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅｔｈａｔａｒｅｐｏｓｓｉｂｌｅ丘ｏｍ

ｎｅｇａｔｉｖｅ

　　　　　　　　　

ｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｅｍｂａｒｒａｓｓｉｎｇｅｖｅｎｔｓ，ｐｅｒｉｏｄｓｏｆａｎｇｅｒ，ａ鳶口ｅｔｙ，ｆｅａｒ，ｏｒｓｈａｍｅ．
“

　　　　　　　　　

Ｔｈｉｒｄ，ｈｅ（２００６，ｐ，２７６）ｐｏｉｎｔｓｔｏ ｈｏｗ ｗｈａｔａｒｅｒｅｇａｒｄｅｄ ａｓｐｏｓｉｔｉｖｅｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄ

　　　　　　　　

ｅｍｏｔｉｏｎｓｄｉ鐘ｅｒ，ｎｏｔｊｕｓｔｉｎｄｉ掻ｅｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓｂｕｔａｌｓｏａｃｒｏｓｓｄｉ鎖ｅｒｅｎｔ

　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅｗｏｒｋｏｆｗｒｉｔｅｒｓｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｈｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔｈｏｗ“［ｅ］

　　　　　　　　

茸ｕｓｉｖｅｈｏｐｅ，ａｎｅｎｅｒｇ・ｚｌｎｇｅｍｏｔｉｏｎｉｎｔｈｅ駅／ｅｓｔ，ｉｓｎｏｔａｓｅｎｔｉｍｅｎｔｏｒｔｅｒｍ ｐｒｅｖａｌｅｎｔｉｎ

　　　　　　　　

ｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｓｕｂ‐ｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙＣｏｎｆｕｃｉａｎｉｓｍ ａｎｄＢｕｄｄｈｉｓｍ．
“

　　　　　　　　　

Ｆｏｕｒｔｈ，ｈｅ（２００６，ｐ．２８１）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ“ａｎｕｎａｒｔｉｃｕｌａｔｅｄｄａｒｋｓｉｄｅｔｏｐｏｓｉｔｉｖｅｎｅｓｓ，
”

　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｏｃｃｕｒｓｗｈｅｒｅｔｈｅｒｅｉｓａｌａｃｋｏｆｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｄｉｆｌｅｒｅｎｔｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａ－

　　　　　　　　

ｔｉｏｎｓａｎｄｔｈａｔｎｏｔａｕｐｅｏｐ１ｅｒｅｓｐｏｎｄＷｅｕｔｏｓｏ‐ｃａｎｅｄｐｏｓｉｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｓ］駄ｅｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

　　　　　　　　

ａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｍｔｅｍｇｅｎｃｅｏｒｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｉｍｐｏｓｅａ“ｃｕｌｔｕｒｅｏｆｆｕｎ”ｍｔｈｅｗｏｒｋｐｌａｃｅ．

Ｔｈｅｓｅ

　　　　　　　　

ｐｒｏｇｒａｍｓ“ｈａｖｅａｍ‐医ｅｄｏｒｕｎｃｅｒｔａｉｎｒｅｃｏｒｄ，ａｎｄｓｏｍｅｃａｎｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｖｅｒｙｏｐｐｏｓｉｔｅｏｆｔｈｅ

　　　　　　　

ｓｅｌｆａｃｔｕａロｚａｔｉｏｎａｎｄ員ｂｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｙｓｅｅｒ（Ｆｉｎｅｍａｎ，２００６，ｐ．２８１），

　　　　　　　　　　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｔｈｅｓｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍｓ，ｄｅ免ｎｄｅｒｓｏｆＰＯＳａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｉｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｃｏｍｐｌｅ－

　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓａｎｄｅｘｐａｎｄｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｒｅｐｌａｃｅｓｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏ‘‘ｏｎｌｙｗｒｅｓｔｌｅｗｉｔｈｔｈｅ

　　　　　　　

ｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｗｈａｒｓｗｒｏｎｇｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ”（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４），ｌｎｄｅｅｄ，ｔｈｏｓｅｗｈｏｓｅ

　　　　　　　　

ｆ

　　　　　　　　　　

ｂｃｕｓｉｓｏｎｔｈｅｌａｔｔｅｒｑｕｅｓｔｉｏｎ
“ｍａｙｉｎａｄｖｅｒｔｅｎｔｌｙｉｇｎｏｒｅｔｈｅａｒｅａｓｏｆｈｕｍａｎｎｏｕｒｉｓｈｉｎｇｔｈａｔ

　　　　　　　　　

ｅ副ｉｖｅｎ ａｎｄｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｖａｌｕｅｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｅｖｅｎｉｎｔｈｅ 魚ｃｅｏｆｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｈｕｍａｎ ａｎｄ

　　　　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌｃｈａｕｅｎｇｅｓ
“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９５）．Ｐｏｓｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄａｓ“ｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｔｈｕｎｄｅｒ

　　　　　　　　　

ｓｔａｎｄｉｎｇｔｈｅｍｔｅｇｒａｔｉｏｎｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅａｎｄｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ｎｏｔｍｅｒｅｌｙｗｉｔｈａｎａｂｓｅｎｃｅｏｆ

　　　　　　　

ｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅ
”（Ｃａｍｅｒｏｎ ａｎｄ Ｃａｚａ，２００４，ｐ．７３２）．Ｒａｔｈｅｒｔｈａｎａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅ

ｎｏ

　　　　　　　　　　

ｕｍｖｅｒｓａｌｌｙｐｏｓｉｔｉｖｅｖ立ｔｕｅｓ，ｔｈｅｔａｓｋｏｆＰ０ｓｉｓｔｏ“ｄｉｓｃｏｖｅｒｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｖ立ｔｕｅｓａｎｄ

　　　　　　　

ｇｏｏｄｎｅｓｓａｒｅｃｕｌｔｕｒａｕｙｉｎ”ｕｅｎｃｅｄ（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ．２９８）．Ｒｏｂｅｒｔｓ（２００６）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔ

　　　　　　　　　　　

ｃｒｉｔｉｃｉｓｍ ｏｆｐ〇Ｓ ｍａｙｂｅｄｕｅｔｏａｃｏｍｂｊ比ーａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｎｏｔｗａｎｔｉｎｇｔｏｓｔｅｐｏｕｔｓｉｄｅｏｆ

　　　　　　　　

ｔｈｅｉｒｃｏｍ云ｏｒｔｚｏｎｅ－ａｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｓあｃｕｓｅｄｏｎｉｄｅｎｔ的ｍｇｐｒｏｂｌｅｍｓ－

　　　　　　　　　

ａｎｄｌａｃｋｏｆｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ貴）ｒｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅ出稼ｎｃｙｏｆＰＯＳａｓａｎａｒｅａｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｖｖｈｅｒｅｄｏｅｓｔｈｉｓｌｅａｖｅｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ？ ｏｎｔｈｅｏｎｅｓｉｄｅ，ｐｒｏｐｏｎｅｎｔｓｏｆｐＯ

Ｓ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｓｈｔｏ ｃｈａｎｇｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｗｉｔｈ“ａｎｉｍｐｌｉｃｉｔｄｅｓｉｒｅｔｏ ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｌｉｆ宅貴）ｒ

　　　　　　　

ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｗｈｏ ｗｏｒｋｗｉｔｈｉｎａｎｄａｒｅａｆＦｅｃｔｅｄｂｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ“（Ｒｏｂｅｒｔｓ，２００６，ｐ，２９４）．

　　　　　　　　　　　

０ｎｔｈｅｏｔｈｅｒｓｉｄｅａｒｅｃｒｉｔｉｃａｌｓｃｈｏｌａｒｓｗｈｏｄｏｎｏｔｌａｙｏｕｔａｎａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｃａｌｌｔｏａｃｔｉｏｎ貴）ｒ

　　　　　　　　　　　

ａｇｅｎｔｓｏｆｃｈａｎｇｅｓｏ ｍｕｃｈａｓｃａｕｔｉｏｎｔｈｅｍｉｆｔｈｅｙａｓｓｕｍｅｔｈａｔｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ立”
ｐｏｓｉｔｉｖｅ“ｖｅｎｔｕｒｅｓ．ｌｎｓｔｅａｄ，ｔｈｅｃｒｉｔｉｃｓｏｆＰＯＳｕｒｇｅＰＯＳａｄｖｏｃａｔｅｓｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｈｏｗ

　　　　　　　

ｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｐｏｗｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓａｎｄｉｎｔｅｒｅｓｔｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ（ａｎｄｂｅｙｏｎｄ）ｗｉｌｌｌｉｍｉｔｔｈｅｉｒ

　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓ；ｔｈｅｙａｌｓｏａｒｅｕｒｇｅｄｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｗｈａｔｐａｓｓｅｓａｓｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｗｉｌｌｖａｒｙｉｎ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆヂｅｒｅｎｔｃｏｎｔｅｘｔｓａｎｄｍａｙｎｏｔｂｅｓｈａｒｅｄｂｙａｌｌ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｓｕｃｈｃｒｉｔｉｃａｌｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓｄｏｎｏｔ

　　　　　　　　　

ｓｅｅｍ ｔｏ

ｈａｖｅ

　

ｄｅｎｔｅｄ，ｉｎ ａｎｙ ｓｉｇｎｉ賃ｃａｎｔ ｗａｙ，ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｍｏｍｅｎｔｕｍｔｈａｔｔｈｅ

　

ＰＯＳ

　　　　　　　　　

ｍｏｖｅｍｅｎｔｈａｓｇａｉｎｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｉｎＮｏｒｔｈＡｒｎｅｒｉｃａ．Ｗ′ｈｅｔｈｅｒｉｔａｃｈｉｅｖｅｓｔｈｅｓａｍｅｍｏｍｅｎ‐

　　　　　　　　　

ｔｕｍ ｏｕｔｓｉｄｅｏｆｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｒｅｍａｉｎｓｔｏｂｅｓｅｅｎ．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚα“の？上｝のぞめ鰯？？ｅｍの７ｄＳの７ｓｇみｄｑ膚′増月口ＰｒｏＱｃ力ｅｓ

　

２９７

　

Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭＣＮａｕｇｈｔａｎ（２０１４，Ｐ，４５６）ｒｅＶｉｓｉｔｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆａｄｅｃａｄｅｏｆａＰＰ且ｃａｔｉｏｎ

ｏｆＰＯＳｉｄｅａｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｃｏｖｅｒｉｎｇｓｕｃｈｖａｒｉａｂｌｅｓａｓｖ立ｔｕｏｕｓＰｒａｃｔｉｃｅｓ（ｅ．ｇ．，
ｃｏｍｐａｓｓｉｏｎ），ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ ｖａｌｕｅｓ，ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ短ｌｎｅｓｓ ｏｆｗｏｒｋ，ｈｉｇｈ－ｑｕａｌｉｔｙｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｈｏＰｅ，ｅｎｅｒｇｙ，ａｎｄｓｅｌｆｅ茸ｉｃａｃｙ．Ｔｈｅｙｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓａｓ“Ｐｒｏｖｉｄ【ｉｎｇｌ
ｓｕｐｐｏｒｔｆｂｒｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔｓｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇｅＰｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｒｅａｌ－ｗｏｒｌｄ ｗｏｒｋｓｅｔｔｉｎｇｓ．

” Ｑｕｉｎｎ
ａｎｄ Ｃａｍｅｒｏｎ（２０１９）ｐｒｏｖｉｄｅａｓｕｍｍａｒｙ，ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎ，ａｎｄ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｐｏｓ’ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ
ａｐＰｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

圏麗璽

　

Ｄｉａｌｏｇｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ

ＡｓＯＤ ｄｅｖｅｌｏＰｅｄｔｈｒｏｕｇｈｉｔｓｖａｒｉｏｕｓ ｍａｎｉ免ｓｔａｔｉｏｎｓ，ｓｕｃｈａｓＬａｒｇｅ ＧｒｏｕＰｌｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ

ａｎｄ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ，ｉｔ ｗａｓ ｍｏｖｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅａｗａｙ丘ｏｍｔｈｅｃｌａｓｓｉｃ，ｄｉａｇｎｏ‐

ｓｉ ｄｒｉｖｅｎ，ａＰＰｒｏａｃｈｔｏ ｏＤ（ａｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｔｈｅｉｎｉｔｉａｌｓｅｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ）．Ｇｅｒｖａｓｅ

ＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｔｈｉｓｃｈａｎｇｅｂｙｃｏｎｔｒａｓｔｉｎｇｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ
”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ”ｗｉｔｈｗｈａｔｔｈｅｙｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓ“ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．

”

　

Ｂｕｓｈｅａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ（２００９）ｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆＤｉａｇｎｏｓｔｉｃａｎｄＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ．
Ｗｒｈｅｒｅａｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ，ｏｒＤｉａｇｎｏｓｔｉｃ，ＯＤｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｒｅｑｕｉｒ宣１ｇｃｈａｎｇｅ

ｃｏｕｌｄ

ｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｂｙｆ立ｓｔａｐＰ１ｙｉｎｇａｎｏ団ｅｃｔｉｖｅｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，
ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｒｅａｔｓｒｅａｌｉｔｙａｓｓｕ覇ｅｃｔｉｖｅｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｒｉｏｒｉｔｙ ｍｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｗａｓｔｏｉｄｅｎｔｉ８ｒａｎｄａｃｋｄｌｏｗｌｅｄｇｅｄｉ掻ｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｗｈａｔ節ｒｔｈｅｍ

ｗａｓ

“ｒｅａ亘ｔｙ．

”ｌｎＰａｒａｌｌｅｌｗｉｔｈｔｈｉｓ，ｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅＯＤｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｍｏｖｅｄ丘ｏｍ ｂｅｉｎｇｔｈｅＰｒｏｖｉｄｅｒ

ｏｆｄａｔａ食）ｒ魚ｃｔ‐ｄｒｉｖｅｎｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａ姫ｎｇｔｏｂｅｉｎｇｔｈｅ魚ｃ江ｉｔａｔｏｒｏｆｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔ

ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ

”ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”ａｒｏｕｎｄｃｈａｎｇｅｉｓｓｕｅｓ（Ｍａｒｓｈａｋ，２０１３；ＢｕｓｈｅａｎｄＭａｒｓｈａｋ，２０１５）（ｓｅｅｔｈｅ
ｂｏｘ“ＦｒｏｍｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，ＧｅｒｖａｓｅＢｕｓｈｅａｎｄＢｏｂＭａｒｓｈａｒ）．

Ｂｙ２００５ｅａｃｈｏｆｕｓｈａｄｓｅｐａｒａｔｅｌｙｃｏｎｃ－ｕｄｅｄｔｈａｔ

ｖａｒｉｏｕｓＯＤｃｈａｎｇｅ

　

ｍｅｔｈｏｄｓｗｅｒｅｂｅｉｎｇ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｄ

ｔｈａｔｄｉｄｎ’ｔｆｏｌｌｏｗｔｈｅｂａｓｉｃｏｒｔｈｏｄｏｘｉｅｓｆｏｕｎｄｉｎＯＤ

ｔｅｘｔｂｏｏｋｓ．Ａーｔｈｏｕｇｈ

　

ｗｅ

　

ｄｉｄｎ’ｔ

　

ｒｅａｌーｙ ｋｎｏｗ

　

ｅａｃｈ

ｏｔｈｅｒａｔｔｈａｔｔｉｍｅ，ｗｅｄｅｃｉｄｅｄｔｏｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅｏｎｄｅ－
ｆｉｎｉｎｇｔｈｅ

　

ｐｒｅｍｉｓｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｅｂｅーｉｅｖｅｄ

　

ｕｎ－

ｄｅｒ－ａｙ

　

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ

　

ａｓ

　

ｄｉｓｐａｒａｔｅ

　

ａｓ ｏｐｅｎ

　

ｓｐａｃｅ

下ｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ

　

ｌｎｑｕｉｒｙ，ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

Ａｒｔ

　

ｏｆ

Ｈｏｓｔｉｎｇ，ｔｏｎａｍｅａｆｅｗ，－ｎａ２００９ａｒｔｉｃｌｅｗｅｏｒｌｇ－－

ｎａｔｅｄｔｈｅｎａｍｅａｎｄｃｏｎｃｅｐｔｏｆ”ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ，
“ｂａｓｅｄ

ｏｎｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅｃｏｍｅｓｆｒｏｍ ｃｈａｎｇｉｎｇ

ｅｖｅｒｙｄａｙｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｔｒａｓｔｅｄ

　

ｉｔｗｉｔｈｔｈｅ

ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｌｆｏｒｍｏｆ○Ｄｗｅｎａｍｅｄ”ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＰ

　

Ｌａｔｅｒｗｅａｎｉｃｕｌａｔｅｄ

　

ｋｅｙｉｄｅａｓｄｅｒｉｖｅｄｆｒｏｍｔｈｅ

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｓｃｉｅｎｃｅｓｔｈａｔｌｅａｄｔｏａ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤＭｉｎｄｓｅｔａｎｄｔｈｅ”ｓｅｃｒｅｔｓａｕｃｅ”ｏｆｉｎｇｒｅ－
ｄｉｅｎｔｓｔｈａｔｉｎｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｉ

ｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｏｓｅｉｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓ，ｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎ

　

ｎｏ

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｏｒｄｅｒ，ｉｎｃｌｕｄｅ：ｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｓｏ‐

ｃｉａｌａｇｒｅｅｍｅｎｔｓｕｃｈｔｈａｔｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅｗｐａｔ－

ｔｅｒｎｓｏｆｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｂｅｃｏｍｅｐｏｓｓｉｂｌｅ；ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆ

ａ”ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｉｍａｇｅ，
“ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅｓ”ｓｒｏ／“ｏｂ′ｅｄｅＶ１ｅ／－

ｏｐｍｅ“もｔｈａｔｓｔｉｍｕｌａｔｅｓｎｅｗｔｈｉｎｋｉｎｇａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉ‐

ｔｉｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ；ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆ

ｎｅｗ ｎａｒｒａｔｉｖｅｓｔｈａｔｂｅｃｏｍｅｐａｒｔｏｆｔｈｅｄａｙ‐ｔｏ‐ｄａｙ

ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｈａｔｇｕｉｄｅｈｏｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｃｔｏｒｓ

ｔｈｉｎｋａｂｏｕｔａｎｄｒｅｓｐｏｎｄｔｏｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．

　　

ＶＶｅｂｅｌｉｅｖｅＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｅｓｐｅｃｉａー－ｙｅ行ｅｃｔｉｖｅｉｎａ

ＶＵＣＡ【Ｖｏｌａｔｉｌｉｔｙ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ，ａｍｂｉｇｕｉｔｙ］

ｗｏｒｌｄ

　

ｏｆｃｏｎｔｉｎｕａｌｃｈａｎｇｅ．Ｇｉｖｅｎｔｈｏｓｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，

「Ｃｏｍ′ｎｕｅの

２９８

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′７′ｚｑ”○〃 ）ｅｌ’ｅ／○野川ｅ′７！”′７ｄＳｅ′７ｓｇゐ仏αた′′７ｇ月ＰＰｒｏｄｃみｅｓ

ｉｎｓｔｅａｄｏｆｔｒｙｉｎｇｔｏｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｕｎｃｏｎｔｒｏｌｌａｂｌｅ，Ｄｉａ－

ーｏｇｉｃ

　

ＯＤ

　

ａｓｋｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓ

　

ｔｏ

　

ｅｎｒｉｃｈ

　

ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ

　

ｎｅｔ－

ｗｏｒｋｓ，ｐｒｏｍｏｔｅ

　

ｏｐｅｎ－ｅｎｄｅｄ

　

ｉｎｑｕｉｒｙ ａｎｄ

　

ｓｕｐｐｏｒｔ

ｇｒｏｕｐｓ

　

ｔｈａｔ

　

ｓｅｌｆ‐ｇｅｎｅｒａｔｅ ｓｍａｌｌ

　

ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ

　

ｔｈａｔ

ｃｈａｌｌｅｎｇｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌｗｉｓｄｏｍａｎｄｍａｙーｅａｄｔｏｎｅｗ

ｏｕｔｃｏｍｅｓｎｏｔｐｒｅｖｉｏｕｓｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ，Ｌｅａｄｅｒｓｓｔａｙ
ｉｎｖｏーｖｅｄ

　

ｂｙ

　

ａｍｐｌｉｆｙｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｅｍｂｅｄｄｉｎｇ

　

ｎｅｗ

　

ｉｄｅａｓ

ａｎｄ

　

ｐｒａｃｔｉｃｅｓｔｈａｔｗｏｒｋ，ｌｎ

　

ｂｒｉｅｆ，ｌｅａｄｅｒｓ

　

ｂｅｃｏｍｅ

　

Ｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅ ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈｉｓｔｈｅｖｉｅｗｔｈａｔ“ｒｅａｌｃｈａｎｇｅ
’’ｏｎｌｙｏｃｃｕｒｓ

ｗｈｅｎ

ｍ加ーｄｓｅｔｓａｒｅａｌｔｅｒｅｄａｎｄｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｍーｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｏｃｃｕｒｔｈｒｏｕｇｈ
“
ｇｅｎｅｒａｔｉｖｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ”

ｔｈａｎＰｅｒｓｕａｓｉｏｎｂｙ”魚ｃｔｓ，
”Ａユｔｅｒｅｄ口ｌｉｎ‐ｄｓｅｔｓａｒｅｒｅＰｒｅｓｅｎｔｅｄｂｙｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｌａｎ－

ｇｕａｇｅａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｈａｎｇｅｓａｔｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆａｃｔｉｏｎｓｔａｋｅｎｂｙｏｒｇａｌはｉｚａｔｉｏｎ ｍｅｍｂｅｒｓ．

Ｔｈｉｓ

ｃｈａｎｇｅｄａｐｐｒｏａｃｈｉｓａｌｓｏａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｍｏｖｅｓ丘ｏｍ（１）ｓｅｅｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓａｒｅｌａｔｉｖｅ夢 ｍａ企

ａｇｅａｂｌｅ，Ｐ１ａｎｎａｂｌｅ，ＵｉｌｌｅａｒＰｒｏｃｅｓｓｔｏｏｎｅｔｈａｔｃｏｕｌｄｂｅｕｎＰｒｅｄｉｃｔａｂｌｅｗｉｔｈ魚ｒ丘ｏｍ ｐｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ

ｍｏｖｅｓ丘ｏｍｄｉａｇｎｏｓｉｓｔｏｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄ（２）“ｔｈｅｓｈｉ童丘ｏｍｆ鎚ｍｇａＰｒｏｂｌｅｍｔｏｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇａ

ｓｙｓｔｅｍ ｃａｐａｂｌｅｏｆａｄｄｒｅｓｓｉｎｇｉｔｓｏｗｎｃｈａｕｅｎｇｅｓ”（Ｈｏｌｍａｎ，２０１３，Ｐ．２０）（ｓｅｅｔａｂｌｅ９，６）．

　

ＡＳＯＤ ｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｅｖｏｌｖｅ，ｉｔｒｅｍａｉｎｓａ ｍａｉｏｒ
“ｓｃｈｏｏｌｏｆｔｈｏｕｇｈｔ

“ａｓｔｏ ｈｏｗ ｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅ ｍａｎａｇｅｄ．ＡＪｔｈｏｕｇｈ ｄｅｂａｔｅｓｅＸｉｓｔａｓｔｏ ｗｈａｔ貴）ｒｍ ｏｆＯＤｉｓ

ｏｐｔｍｌａｌ，貿ラｎｋａｓｉ（２０１８，Ｐ，６７）ａｒｇｕｅｓｔｈｅｖｉｒｔｕｅｓｏｆＯＤ ａｓ 危１ｌｏｗｓ：

Ｔｈｅｉｄｅａｏｆｔｏｐｄｏｗｎｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄｃｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇ ｍｏｒｅａｎｄ ｍｏｒｅｏｂｓｏｌｅｔｅ

ａｓｗｅｄｅｖｏｌｖｅ丘ｏｍ ｍｏｎｏｌｉｔｈｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｔｏｎｉｍｂｌｅａｎｄａｇｉｌｅｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｓｅｄ

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｎｅｅｄｏｆｔｈｅｈｏｕｒｉｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓｏｆｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ，ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

ａｃｒｏｓｓａｂｒｏａｄｓｗａｔｈｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄ態ＣｉｌｉｔａｔｉｎｇＰｏｌｙ‐ｖｏｃａｌｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｔｏｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｔｈｅｓｃｏｐｅａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅ．

ＴＡＢＬＥ９．６
ＨｏｗＤｉａｌｏｇｉｃＯＤａｎｄＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤＡｒｅＤｉｆ発ｒｅｎｔ：ＢａｓｅＡｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤ ＤｉａｇｎｏｓｔｉｃＯＤ

什ｏｗｌわｅＯＤｐｒｏｄだ′ｏｎｅｒ

　

Ｗ′ｏｒｋｉｎｇＷｉｔｈＰｅｏＰ１ｅｉｎａＷａｙｔｈａｔ

　　　　

Ｃａｒｒｙｉｎｇｏｕｔｄｉａｇｎｏｓｉｓｏｆｔｈｅ

中ｆ７ｕｅｎｃｅｓｒわｅ

　　　　　　　　

ｃｒｅａｔｅｓｎｅｗａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｋｎｏＷ１ｅｄｇｅ，

　　

ｏｒｇａｎｉＺａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅ

ｏｒｇｄｎ′ｚｏ”ｏｎ

　　　　　　　　

ａｎｄｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｉｎｔｅｒｖｅｎｉｎｇ

Ｗ物ｏｆｉｍｏ火ｅｓｃ力ｏｎｇｅ

　　　

ＥｎｇａｇｉｎｇｗｉｔｈｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｉｎＷａｙｓ

　　　

ＡＰＰ１ｙｉｎｇｋｎｏｗｎｅｘＰｅｒｔｉｓｅｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ，
ｈｏｐｐｅｎ？

　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｄｉｓｒｕｐｔａｎｄｓｈｉｆｔｅｘｉｓｔｉｎｇｐａｔｔｅｒｎｓ

　　

ｐ－ａｎ，ａｎｄｍａｎａｇｅｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎａ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｎｏｒｍｓ，ｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｌｅａｄｉｎｇ

　

ｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｕｎｆｒｅｅｚｅ‐ｃｈａｎｇｅ－ｒｅｆｒｅｅｚｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｏｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆｎｅＷｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｓｅｑｕｅｎｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｓ

Ｚわｅｃｏｎｓｕ′ｔｏｎ『お

　　　　　　

ＡｓａｎｉｎｖｏｌｖｅｄｆａｃｉｌｉｔａｔｏｒＷｈｏｂｅｃｏｍｅｓ

　

Ａｓａｎｅｕｔｒａｌｆａｃｉｌｉｔａｔｏ「ｗｈｏｒｅｔａｉｎｓａ

ｏ“ｅｎ『ｏｆ′ｏｎ

　　　　　　　　　

ｐａｒｔｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｉｎｇｃｈａｎｇｅｄ

　　　　

ｓｅｐａｒａｔｅｎｅｓｓａｎｄｄｉｓｔａｎｃｅｆｒｏｍｔｈｏｓｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅｉｎｇａｆｆｅｃｔｅｄ

ＰｒｉｖａｔｅｃｏｒｒｅｓＰｏｎｄｅｎｃｅｆｒｏｍ Ｂｏｂ Ｍａｒｓｈａｋｔｏｔｈｅ

　　

ａｕｔｈｏｒｓ，Ｍａｒｃｈｌｌ，２０１５，

ｓｐｏｎｓｏｒｓａｎｄｆｒａｍｅｒｓｏｆｄｉａｌｏｇｉｃｐｒｏｃｅｓｓｅｓｔｈａｔｓｔｉｍ－

ｕｌａｔｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｉｎｖｅｎｔｉｏｎ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｒｙｉｎｇｔｏ

ｍａｉｎｔａｉｎｉｌーｕｓｏｒｙｃｏｎｔｒｏーａｓｄｉｒｅｃｔｏｒｓｏｒｍａｎａｇｅｒｓｏｆ

ｐｌａｎｎｅｄｃｈａｎｇｅ，

Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａＰｔｅｄｆｒｏｍＭａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ．２０１５．ＭｙｊｏｕｍｅｙｉｎｔｏＤｉａｌｏｇｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏＰｍｅｍ．ＯＤＰｍαｍｏ〃ｅｒ４７（２）：４ ５２（丘ｏｍｔａｂｌｅｌ，Ｐ．４８）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７な倣わ〃上杉１’ｄｏ脚７７８′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－山名α膚′堰月ゑＰｒｏαｃ角郎

　

２９９

　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｎｏｔａ旦 ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ａｒｅｓｕｒｅｔｈａｔａ ｍｏｖｅ官ｏｍ ｔＤｉａｇｎｏｓｔｉｃｌ ＯＤ ｔｏ

ＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｉｓｓｕ茸ｉｃｉｅｎｔｔｏＰｏｓｉｔｉｏｎ ＯＤ ＯＰｔｉｌｎａｉｌｙ食）ｒｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏ ｈａｖｅａｎｉｎｎｕｅｎＣｅ

ｏｎｈｏｗｃｈａｎｇｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｓ ｍａｎａｇｅｄ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｂｏｔｈ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４）ａｎｄＢａｒ

ｔｕｎｅｋ ａｎｄ Ｗｏｏｄｍａｎ（２０１５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ‐ｄｉａｌｏｇｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｕｎｈｅｌｐ範ｌ

ａｎｄｔｈａｔ”Ｗｅｓｈｏｕｌｄｂｅｔａ”ｄｎｇａｂｏｕｔＷｈｅｔｈｅｒａｃｏｍＰｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎｄｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｄｉａｇｎｏｓｔｉｃ

ＯＤｃａｎｂｅｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｗｉｔｈａｒｅａｌｌｙｇｏｏｄｄｉａｌｏｇｉｃＯＤｔｏｃｒｅａｔｅａｐｏｗｅｒｆｕｌｃｈａｎｇｅ

ｐｒｏｃｅｓｓ

”

（Ｗｏｒｌｅｙ，２０１４，ｐ．７０）．Ｆｏｒ Ｗｏｒｌｅｙ（２０１４，ｐ．７０），ｔｈｅｄｉａｌｏｇｉｃ－ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃあｃｕｓｐｌａｃｅｓｔｏｏ

ｍｕｃｈａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎ“ＯＤａｓＰｒｏｃｅｓｓ
“
；ｈｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔ賞）ｒＯＤ”ｔｏｃａｐｔｕｒｅｉｔｓｆｕｌＩＰｏｔｅｎｔｉａｌ

“

ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ ｍｕｓｔｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｉｒｐｒｏｃｅｓｓｓｋｉｌｌｓｗｉｔｈｓｋｉｌｌｓａｎｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅ“ｒｅｌａｔｅｄｔｏ

ｔｈｅｐｒｉｎｃｉＰ１ｅｓａｎｄ 丘ａｍｅｗｏｒｋｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｓｉｇｎ．
”

Ａｓｐａｒｔｏｆａｃｈａｎｇｅｔｈａｔｉｎｖｏｌｖｅｄｔｈｅｉｍｐーｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

ｏｆａｎｅｗｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＣＲＭ）

ｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｆａｆｉｎａｎｃｉａｌｓｅｒｖｉｃｅｓｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎｗｅｒｅａｓｋｅｄｔｏｒｅｑｕｅｓｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｏｍａｋｅａｎ

ａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔａｔｗｈｉｃｈｔｈｅｉｒｆｉｎａｎｃｉａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎ

ｗｏｕーｄ

ｂｅｒｅｖｉｅｗｅｄｆｒｅｅｏｆｃｈａｒｇｅ．Ｅｍｐ１ｏｙｅｅｓｗｅｒｅｔｏ

ｍａｋｅ

ｔｈｉｓ

　

ｒｅｑｕｅｓｔｄｕｒｉｎｇｔｈｅｃｏｕｒｓｅ

　

ｏｆｒｅｇｕｌａｒｏｖｅｒ‐ｔｈｅ－

ｃｏｕｎｔｅｒｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｔａｒｇｅｔｅｄｎｕｍｂｅｒ

ｏｆａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｓｗａｓｎｏｔｂｅｉｎｇ

　

ｒｅａｃｈｅｄ，ａｎｄ

　

ｉｔａｐ‐

ｐｅａｒｅｄｔｈａｔｔｈｅ

　

ｂａｒｒｉｅｒｗａｓｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　

ｎｏｔｆｅｅｌｉｎｇ
ｃｏｎｆｉｄｅｎｔａｂｏｕｔｍａｋｉｎｇｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｄａｐｐｒｏａｃｈ．

　

ｌｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａ－ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｒｒａｎｇｅｄｆｏｒａ

ｔｈｅａｔｒｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｃｒａｆｔａｎｄｐｒｅｓｅｎｔａｐｌａｙｔｈａｔｉｌーｕｓ－

ｔｒａｔｅｄｔｈｅｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓａｎｄｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎ

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒｆａｃｅ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒａｎｄ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅ．Ａ

ｈａ－ｆ－ｄａｙｔｈｅａｔｒｅ

　

ｗｏｒｋｓｈｏｐ

　

ｗａｓｔｈｅｎ

　

ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ

　

ｉｎ

ｗｈｉｃｈ

　

ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ

　

ｅｍｐーｏｙｅｅｓ ｗｅｒｅｉｎｖｉｔｅｄｔｏ

　

ａｓｋ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅａｃｔｏｒｓａｎｄｔｏｓｕｇｇｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｔｏ

ｔｈｅｓｃｒｉｐｔｔｏｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｍｏｒｅ”ｒｅａｌｉｓｔｉｃｒＡｓｅｃｏｎｄ

ｗｏｒｋｓｈｏｐｆｏｌｌｏｗｅｄａｔｗｈｉｃｈｅｍｐｌｏｙｅｅｓｖｏーｕｎｔｅｅｒｅｄ

ｓｃｅｎａｒｉｏｓｔｈａｔｗｏｕｌｄｍａｋｅｔｈｅｐｌａｙｅｖｅｎｍｏｒｅｔｙｐｉ－

ｃａーｏｆｔｈｅｃｕｓｔｏｍｅｒｉｎｔｅｒｆａｃｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙ
ｗｅｒｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈｅｎｊｏｉｎｅｄｔｈｅｔｈｅ‐

ａｔｒｅａｃｔｏｒｓｉｎａｃｔｉｎｇｏｕｔｔｈｅｒｏ１ｅｓｉｎｔｈｅｅｖｏｌｖｅｄｓｃｒｉｐｔ．
Ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｔｈｅｗｏｒｋｓｈｏｐｓ，ａｃｏーｌｅｃｔｉｖｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｔｏｏｋ

ｐｌａｃｅｏｎｐｒｏａｃｔｉｖｅｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ．

　　

Ｍｅａｓｕｒｅｓｍａｄｅｆｏ１ーｏｗｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ
ｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅｐｒｏｃｅｓｓｓｈｏｗｅｄａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐｒｏｖｅ‐

ｍｅｎｔｉｎ

　

ｂｏｔｈ

　

ｓｅｌｆ‐ｅｆｆｉｃａｃｙ

　

ｂｅｌｉｅｆｓ

　

ａｎｄｔａｓｋ

　

ｐｅｒｆｏｒ‐

ｍａｎｃｅｃｏｍｐａｒｅｄｔｏａ

　

ｃｏｎｔｒｏｌｇｒｏｕｐｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

ｗｈｏｄｉｄｎｏｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｅｉｎｔｈｅｔｈｅａｔｒｅ．

Ｂａｄｈａｍｅｔａｌ．（２０１５）

ＭｉｃｈａｅＩ

　

Ｂｅｅｒ，ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＥｍｅｒｉｔｕｓａｔＨＢｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏ－
ｆｏｕｎｄｅｒ

　

ｏｆ

　

ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ

　

ｆｉｒｍ

　

ＴｒｕｅＰｏｉｎｔ

　

Ｐａｒｔｎｅｒｓ

ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｏｎ５０ｙｅａｒｓｉｎＯＤ（Ｂｅｅｒ，２０１４）－ａｒｇｕｅｓｔｈａｔ

ＯＤｉｓａｔａｃｒｏｓｓｒｏａｄｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｉｔｓａｂｉｌｉｔｙｔｏｂｅｉｎｆｌｕ－

ｅｎｔｉａ－，ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＢｅｅｒ，ｅｖｅｎｉｆａｎｏＤｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ

ｄｉｒｅｃｔｌｙｉｎｖｏｌｖｅｓｊｕｓｔｏｎｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，
ｔｈｅＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｍｕｓｔｃｏｎｓｉｄｅｒｈｏｗｗｈａｔｔｈｅｙａｒｅ

ｄｏｉｎｇｗｉ１ｌｅｎｈａｎｃｅａｌｌｔｈｒｅｅｏｆｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９：

１， Ｐｅｒｆｏｒｍｏｎｃｅ

　

口／′ｇｎｍｅ〃↑． Ｈｉｇｈ

　

ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ

　

ｔｈａｔ

　

ｆｌｏｗｓ

　

ｆｒｏｍ

　

ｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｄｅｓｉｇｎ，

　　

ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｂｅｉｎｇａｌｉｇｎｅｄ ｗｉｔｈ

　

ｉｔｓｓｔｒａｔｅｇｙ

２．Ｐｓｙｃｈｏ／ｏｇ′ｃｏ／

　

ｏ″ｇｎｍｅｎｔ

　

Ｔｈｅ ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ

　

ｏｆ

　　

ｐｅｏｐｌｅｔｈａｔｆｏーｌｏｗｓｆｒｏｍａｌｉｇｎｍｅｎｔｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅ

　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｈｕｍａｎｉｓｔｉｃｖａ－ｕｅｓ

３， ｃｏｐαｃ′ｒｙ六ｏｒ／ｅｏｒｎ′〃ｇｏｎｄｃｈｏｎｇｅ・Ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａ－

　　

ｔｉｏｎｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇ，ｏｎａｎｏｎｇｏｉｎｇｂａｓｉｓ，ｈｏｎｅｓｔｃｏｎ－

　　

ｖｅｒｓａｔｉｏｎｓｏｎａｎｙｍａｔｔｅｒｓｔｈａｔｉｎｈｉｂｉｔｔｈｅｆｉｒｓｔｔｗｏ

　　

ｉｔｅｍｓｉｎｔｈｅーｉｓｔ．

３００

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７′ｚのめ′７）ｅｙｅ／○野７７ｇ″ｒｑ′７ｄＳの７ｓｅ粥毎膚′７ｇ月ＰＰｒｏｑｃ／だｓ

　

１． Ｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ

ｐｙｌｅ，Ｂ，Ｓ，，ａｎｄＣａｎｇｅｍｉ，Ｊ．２０１９．

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｉｎｌａｗｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ：Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ‐ｏｒｉｅｎｔｅｄ

ｐｏーｉｃｉｎｇａｓｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａーｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｒｇｏ〃′－

ｚｏｒ′ｏｎｐｅｖｅ／ｏｐｍｅｍ」ｏｕｍｏ／（Ｗｉｎｔｅｒ８１‐８８，

２． ＨｏｓｐｉｔａＩ

　　

Ｋａｍｏｌｓｉｒｉ，Ｐ，，下ａｙｋｏ，Ｐ，Ｒ，Ｍ，，ａｎｄ Ｍｕ＝ｉｎ，Ｖ，２０１８，

　

ＴｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｏＤｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｏｎｈｉｇｈ‐ｐｅｒｆｏｒｍ－

　

ｉｎｇ

　

ｔｅａｍｓ

　

ｉｎ

　

ｈｏｓｐｉｔａｌｓ．

ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ／ｏｐ－

　

ｍｅｎモノｏｕ「ｎｏ／（Ｓｕｍｍｅｒ）：５１‐７４．

３．Ｓｍａｌｌｔｏｍｅｄｉｕｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

Ｓｔｅｗａｒｔ，Ｓ，，ａｎｄＧａｐｐ，Ｒ，２０１７，Ｔｈｅｒｏ－ｅｏｆｏｒｇａｎ－－

ｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｌｅａｄｅｒ－

ｓｈｉｐｔｏａｃｈｉｅｖｅｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｓｍａｌｌｔｏ

ｍｅｄｉｕｍ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｏｒｇｏｎ′ｚｏ“ｏｎＤｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｒ

ノｏｕｍｏ′｛Ｓｕｍｍｅｒ）：３３－５７．

４． Ｍｅｄｉａｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

Ｂｉｒｍｉｎｇｈａｍ， Ｃ．２０１２， ＨＯＷ

　

ＯＤ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅｓｔｉｌｌｍａｔｔｅｒｉｎａｎｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ＯＤ

　

Ｐ「ｏｃｆ′ｒ′ｏｎｅ「４４（４）：６１－６４．

園璽震園 Ｓｅｎｓｅ‐Ｍａｋｉｎ９

ＡｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２ ｈｅ〃７ｚｅｍｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｅｍＰｈａｓｉｚｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

ｍａｎ－

ａｇｅｒ

　

ａｓ

　

ａ“

ｍａｎａｇｅｒ

　

ｏｆ

ｍｅａｎｉｎｇ

”
；ｔｈａｔｉｓ，ｉｔ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｈａｔ

　

ａｃｏｒｅ

　

ｓｋｉｌｌｏｆａ ｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｉｓｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏ 丘ａｍｅ ｍｅａｎｉｎｇ 免ｒｔｈｏｓｅｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅ

ｃｏｎｆｕｓｉｎｇｔｏｔｈｏｓｅａ鈷ｅｃｔｅｄ，ａｎｄａｋｅｙｅｌｅｍｅｎｔｏｆｗｈａｔｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｓｄｏｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｉｒ

ｖａｒｉｏｕｓａｃｔｉｏｎｓａｎｄ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｓｃｏｎｖｅｙａｓｅｎｓｅｏｆ‘‘ｗｈａｔ’ｓｇｏｌｎｇｏｎ．
” ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｉｓ

　

ａ ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｓ

　

”
ｐｒｏｂｌｅｍａｔｉｃ“ｉｎｔｅｒｍｓ

　

ｏｆｉｔｓ

　

ｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

”ｂｅｃａｕｓｅｉｔ

ｕｎｄｅｒｍｉｎｅｓａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ［Ｐｅｏｐｌｅ’ｓ］ｅｘｉｓｔｉｎｇｓｃｈｅｍａｔａ，ｗｈｉｃｈｓｅｒｖｅａｓｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅ

丘ａｍｅｓｏｆｒｅ発ｒｅｎｃｅｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｗｏｒｌず （Ｌｏｃｋｅｔｔｅｔａｌり２０１４），

　

Ｃｈａｎｇｅｏｆｔｅｎ ｍｅａｎｓｔｈａｔｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｓｅｅｋｉｎｇｔｏｔａｋｅｉｔｉｎａ

ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｎｅｗ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｎｄ／ｏｒｔｏｈａｖｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ 範ｎｃｔｉｏｎｉｎａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ
ｄｉぼｅｒｅｎｔ ｍａｎｎｅｒ．Ｔｏｄｏｓｏ，ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ ｐｒｏｃｅｓｓｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｉｎｖｏｌｖｅａｓｅｑｕｅｎｃｅ

ｔｈａｔ Ｍａｎｔｅｒｅａｎｄｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ（２０１２）ｄｅｓｃｒｉｂｅａｓｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ｗｉｔｈ “ｓｅｎｓｅｂｒｅａｋｉｎｇ
”（ａｓ

ｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｈｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ），あ１ｌｏｗｅｄｂｙ
“

ｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｉｎｇ

“

（ｔｈｅｉｒ

　

ａｔｔｅｍｐｔｓｔｏ

　

ｒｅｓｈａｐｅ ｐｅｏｐｌｅ
’ｓ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ｔｈｅｙ ｓｈｏｕｌｄ

ｂｅｈｅａｄｉｎｇ），

　　

Ｍ［ａｎａｇｅｒｓｌａｃｋｉｎｇｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓｗｉｌｌｏ賃ｅｎｃｏｎｖｅｙａ ｍｅｓｓａｇｅｔｈａｔｉｓｏｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｙ

ｗｏｕｌｄ

　

ｉｎｔｅｎｄ．Ｐｅｏｐｌｅ

　

ｉｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ

ｍａｎａｇｅｒｓ

’ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｓｙ］ｍｌｂｏｌｉｃａｌｌｙ，ａｎｄ，

ＴｈｅＵ．Ｓ．Ａｒｍｙ
Ｋｏｋｎｋｅ，Ａ，，ａｎｄＧｏｎｄａ，Ｔ，２０１３，Ｃｒｅａｔｉｎｇａｃｏｌ－

ｌａｂｏｒａｔｉｖｅｖｉｒｔｕａｌｃｏｍｍａｎｄｃｅｎｔｒｅａｍｏｎｇｆｏｕｒ

ｓｅｐａｒａｔｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ

　

Ｓｔａｔｅｓ

Ａｒｍｙ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏｔ′ｏｎ

　

ｐｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｗｉｎｔｅｒ）：７５－９２，

Ｎｏｎｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

Ｇｒａｔｔｏｎ，Ｐ．Ｃ．２０１８，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎｎｉｎｇｆｏｒｎｏｎ‐ｐｒｏｆｉｔｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎｓ．

　

ｏｒｇｏｎ′ｚｏ”ｏｎ

　

Ｄｅｖｅ′ｏｐｍｅｎモ

　

ノｏｕｒｎｏ／

（Ｓｕｍｍｅｒ）：２７－３８，

Ｍｅｒｇｅｒｓａｎｄ

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

Ｍａｒｋｓ，Ｍ．Ｌ．，ａｎｄＭｉｒｖｉｓ，Ｐ．Ｈ，２０１２．ＡｐｐｌｙｉｎｇＯＤ

ｔｏ

　

ｍａｋｅ ｍｅｒｇｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

　

ｗｏｒｋ， ＯＤ

Ｐ「ｏｃｍ′ｏｎｅ「４４（３）：５－１２，

８． Ｃｈｉｎａ

Ｔａｎｇ，Ｙ．２０１８．ＴｈｅｏｒｙＳ：Ａ Ｃｈｉｎｅｓｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａ－

ｔｉｖｅ

　

ＯＤｆｒａｍｅｗｏｒｋ．ｏｒｇｏｎｉｚｏｆ′ｏｎ Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｅｎｆ

」ｏｍｎｏ′（Ｗｉｎｔｅｒ）：７７－９８．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増αｍｚα『め″上）ｅｖｅ／ｏ顎７７の？ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓ 粥超殻′増月口Ｐｒｏα欲ｅｓ

　

３０１

Ｐａｒｔｉｃｕｌａｄｙ ｗｈｅｒｅ 食）ｒｌｎａｌ

　

ｃｏ］ｍｍＬｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｌｅａｖｅ

　

ａｍｂｉｇｕｉｔｙ，ｓｕｃｈｉｎｔｅｒＰｒｅｔａｔｉｏｎｓ

ｗｉｌｌ

ｆｉｌｌ

　

ｔｈｅ “ｍｅａｎｍｇ

　

ｇａＰ，
” Ｇｏｏｄ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ａｒｅ

　

ｌｉｋｅｌｙ ｔｏ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｈｉｇｈ ｌｅｖｅｌ

　

ｏｆ

ｓｅｌｆａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈａｔｔｈｅｉｒｃａｐａｃｉｔｙｔｏｐｒｏｖｉｄｅａｎａｒｒａｔｉｖｅａｌｏｎｇｔｈｅｌｉｎｅｓ
ｏｆ”ｗｈａｔ’ｓｇｏｉｎｇｏｎ‐ａｎｄ Ｗｈｙ？

“－ｔｈａｔｉｓ，ａｃｔｉｎｇａｓａｎｉｎｔｅｒＰｒｅｔｅｒ－ｃａｎ ｍｅｅｔａｎｅｅｄ・Ｖｖｈａｔ
ｉｓａｔｓｔａｋｅ，ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｌｖｅｒｏｔｈ ａｎｄ Ｈａｌｌｅｎｃｒｅｕｔｚ（２０１５，Ｐ．３），ｉｓｔｈａｔｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇｉｓ
ｃｅｎｔｒａｌｔｏｃｒｅａｔｉｎｇ

”ｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙａｗａｒｅｎｅｓｓ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｎｄｗｉｌＩＰｏｗｅｒｎｅｅｄｅｄｔｏｍａｋｅ
ｐｅｏｐｌｅｃｈａｎｇｅ，

“

　　

Ｄｒａｗｉｎｇ ｏｎｔｈｅ／“だめｒｅＺｅｒｉｍａｇｅｏｆｍａｎａｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＫａｒＩＶＶｅｉｃｋ’ｓ
（２０００； ＷｅｉｃｋｅｔａＬ，２００５）ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ ｍｏｄｅｌｐｒｏｖｉｄｅｓａｎ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ａｐＰｒｏａｃｈｔｏ

ｔｈｅ ＯＤｓｃｈｏｏｌ．Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ＰｏｉｎｔｏｆｄｅＰａｒｔｕｒｅｉｓｔｏ ａｒｇｕｅａｇａｉｎｓｔｔｈｒｅｅｃｏｍｍｏｎ
ｃｈａｎｇｅａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ．

　

Ｔｈｅｆｉｒｓｔｉｓｔｈｅ αｓｓｍ“ｐｒわ〃 ザ！粥川α． Ｕｎｄｅｒｔｈｉｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎ， Ｐ１ａｎｎｅｄ，ｉｎｔｅｎｄｅｄ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｓ

　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏ

　

ｄｉｓｒｕＰｔｔｈｅ食）ｒｃｅｓｔｈａｔ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

　

ｔｏ

　

ａｌａｃｋ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎ

　

ａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｓｏｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓ

　

ａｌａｇｂｅｔｗｅｅｎ

　

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ａｄａＰｔａｔｉｏｎ． ＨｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｒｏｌｅｇｉｖｅｎｔｏｉｎｅｒｔｉａｉｓｍｉｓＰ１ａｃｅｄａｎｄ

ｒｅｓｕｌｔｓ

丘ｏｍ ａＦｏｃｕｓｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ａ 化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｆｌｏｗｓａｎｄ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｗｏｒｋｏｃｃｕｒｓ．ＡｄｏｐｔｉｎｇｔｈｅｌａｔｔｅｒＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅｌｅａｄｓｏｎｅｔｏ

ｓｅｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｓｂｅｉｎｇｉｎａｎ ｏｎｇｏｉｎｇｓｔａｔｅｏｆａｃｃｏｍＰ１ｉｓｈｍｅｎｔａｎｄｒｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈ‐

ｍｅｎｔｗｉｔｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｏｕｔｉｎｅｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏｂｅｔｔｅｒｆｉｔｃｈａｎｇ‐

ｉｎｇｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．

　

Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄ 餌ｓｍ“夢”ｏ“な豹のα蹄ｑ“〆α′α彰ｅｄｃ方α“８１ｅＰｒりｇｍ′？２Ｚｓ“蛇ｄｅｄ Ｈｏｗｅｖｅｒ，Ｖｅｉｃｋ

（２０００）ｓａｙｓｔｈａｔｔｈｉｓａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｉｓｏｆ旗Ｐｉｔｅｄｖａｌｕｅｂｅｃａｕｓｅｉｔ魚江ｓｔｏａｃｔｉｖａｔｅＷｈａｔｈｅｒｅｇａｒｄｓ

ａｓｔｈｅ化’ｕｒｄｒｉｖｅｒｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．ＡｓｏｕｔｂＬｎｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，ｔｈｅｓｅｄｒｉｖｅｒｓａｒｅ：

・ ４〃卿のめ〃， ＷｈｅｒｅｂｙＰｅｏＰ１ｅ ｒｅｍａｉｎｉｎ ｍｏｔｉｏｎ ａｎｄ ｍａｙｅｘＰｅｒｉｍｅｎｔ，ｅ．ｇ．， ｗｉｔｈｊｏｂ

　

ｄｅｓｃｒｉＰｔｉｏｎｓ

・ Ｚ）Ｚｒｅｄｚｏ〃．ｌｎｃｌｕｄｉｎｇｂｅｉｎｇａｂｌｅｔｏｉｍＰ１ｅｍｅｎｔ，ｉｎｎｏｖｅｌｗａｙｓ，ｄｉｒｅｃｔｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

・ 月ロメ′ば α『ｚｅ〃『わ〃 α〃ｄｚ‘〃〆の／〃ｇ．Ｓｕｃｈ ａｓｕＰｄａｔｉｎｇｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄ

　

ｒｅｖｉｅｗｉｎｇａｎｄｒｅｗｒｉｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ

・ Ｒｅ切ｅｃ抗え ｃα〃ｄＺｄＺ〃Ｚｅｍ”わ〃． ｏｃｃｕｒｓ ｗｈｅｎ ＰｅｏＰ１ｅａｒｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｏｓＰｅａｋ ｏｕｔａｎｄ

　

ｅｎｇａｇｅｉｎｄｉａｌｏｇｕｅ，Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｗｈｅｎｔｈｉｎｇｓａｒｅｎｏｔｗｏｒｋｉｎｇｗｅｌＩ

　

Ｔｈｅｓｅ

　

ｄｒｉｖｅｒｓ

　

ｅｍｅｒｇｅ

　

ｆ

　

ｒｏｍ

　

ａ

　

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇ

　

ＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ

　

ｔｈａｔ

　

ａｓｓｕｍｅｓ “ｔｈａｔ

　

ｃｈａｎｇｅ

ｅｎｇａｇｅｓｅ鎖ｏｒｔｓｔｏ ｍａｋｅｓｅｎｓｅ ｏｆｅｖｅｎｔｓｔｈａｔｄｏｎ’ｔｆｉｔｔｏｇｅｔｈｅｒ”（ｗｅｉｃｋ，２０００，Ｐ．２３２）．
Ｆｏｒ Ｗｅｉｃｋ，ｍｏｓｔＰｒｏｇｒａｍｍｅｄｏｒｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ態ｉｌｔｏａｃｔｉｖａｔｅｏｎｅｏｒｍｏｒｅｏｆｔｈｅｓｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｆｏｒｃｅｓｔｈａｔａｓｓｉｓｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇａｍｂｉｇｕｉｔｙ．

　

Ｔｈｅｔｈｉｒｄ ｍｓｍ“ｐｚわ〃ＺＳＺぬ班 Ｑｆｚ‘淫行雀躍７８ ｍｏｓｔｏ賃ｅｎ ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈ Ｋｕｒｔ Ｌｅｗｉｎ’ｓ

ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇ‐ｃｈａｎｇｉｎｇ‐ｒｅ官ｅｅｚｉｎｇ

　

ｃｈａｎｇｅ 危ｒｍｕｌａ． Ｕｎ丘ｅｅｚｉｎｇｉｓｂａｓｅｄ

　

ｏｎ ｔｈｅ ｖｉｅｗ ｔｈａｔ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｓｕｆｉｅｒ丘ｏｍｉｎｅｒｔｉａａｎｄｎｅｅｄｔｏｂｅ“ｕｎｆｒｏｚｅｎ．
” Ｈｏｗｅｖｅｒ，

“ｉｆｃｈａｎｇｅｉｓｃｏｎ－

ｔｉｎｕｏｕｓａｎｄｅｍｅｒｇｅｎｔ，ｔｈｅｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍｉｓａｌｒｅａｄｙｕｎ丘ｏｚｅｎ．Ｆｕｒｔｈｅｒｅ強ｏｒｔｓａｔｕｎをｅｅｚｉｎｇ

ｃｏｕｌｄ

　

ｄｉｓｒｕＰｔ ｗｈａｔｉｓ

　

ｅｓｓｅｎｔｉａｌｌｙ

　

ａ ｃｏｍＰ１ｅｘ ａｄａＰｔｉｖｅ

　

ｓｙｓｔｅｍ ｔｈａｔｉｓ

　

ａｌｒｅａｄｙ ｗｏｒｋｉｎｇ
”

（ｗｅｉｃｋ，２００Ｑ Ｐ，２３５）・１ｆｔｈｅｒｅｉｓｄｅｅｍｅｄｔｏｂｅｉｎｅぼｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｎｈｉｓ

Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｂｅｓｔｃｈａｎｇｅｓｅｑｕｅｎｃｅｉｓａｓ危１ｌｏｗｓ：

・ Ｅｒｅｅｚｅ．Ｔｂｓｈｏｗ ＷｈａｔｉｓｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎｔｈｅｗａｙｔｈｉｎｇｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙａｄａＰｔｉｎｇ
・ Ｒｅｂα超刀ｃｅ．ＴｏｒｅｍｏｖｅｂｌｏｃｋａｇｅｓｉｎｔｈｅａｄａＰｔｉｖｅＰｒｏｃｅｓｓｅｓ

・ けがｒｅｅｚｅ．℃○ｅｎａｂｌｅ 和ｒｔｈｅｒｅｍｅｒｇｅｎｔａｎｄｉｍｐｒｏｖｉｓａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓｔｏｏｃｃｕｒ

３０２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７ｉｚｄｒ′○〃上）ｅｙｅ／○功７７ｅ′７ｒｑ′７αＳｅ′７ｓｅａｄｑ膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ／？ｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｖｉｅｗ ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓａｒｅｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｒｅｂｅｓｔａｂｌｅｔｏ

　　　　　　　　

ｉｄｅｎｔｉルｈｏｗａｄａｐｔｉｖｅｅｍｅｒｇｅｎｔｃｈａｎｇｅｓａｒｅｃｕｒｒｅｎｔｌｙｏｃｃｕｒｒｉｎｇ，ｍｕｃｈｏｆｗｈｉｃｈｏ宣ｅｎａｒｅ

　　　　　　　　　　　　

ｄｉｓｍｉｓｓｅｄａｓｎｏｉｓｅｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ．

　　　　　　　　　　　　　

ＡｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒ２，官ｏｍａｓｅｎｓｅ‐ｍａｉｄＬｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｉｔｉｓｕＰｔｏ ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅ

　　　　　　　　　　　　　

“ｔｏａｕｔｈｏｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓａｎｄｌａｂｅｌｓｔｈａｔｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｐａｔｔｅｒｎｓｉｎｔｈｏｓｅａｄａｐｔｉｖｅｃｈｏｉｃｅｓ

　　　　　　　

［ａｎｄｌｗｉｔｈｉｎｔｈｅ丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｅｅｓ ｗｈａｔｔｈｅ丑ｏｎｔｌｉｎｅｓａｙｓ

　　　　　　　

ａｎｄｔｅｌｌｓｔｈｅｗｏｒｌｄｗｈａｔｉｔｍｅａｎｓ“（ｗｅｉｃｋ，２０００，ｐ．２３８）．Ｓｅｎｓｅｍａ頒ｎｇｉｓ“ａｓｏｃｉａｌｐｒｏ－

　　　　　　　　　　　　

ｃｅｓｓｏｆｍｅａｎｉｎｇ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈ ｗｈｉｃｈ ｍａｎａｇｅｒｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ，

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ，ａｎｄ

　

ｃｒｅａｔｅ

　

ｓｅｎｓｅ 食）ｒｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｏｆｔｈｅｉｒｃｈａｎｇｉｎｇ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　

ｃｏｎｔｅｘｔａｎｄｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇｓ
”（Ｒｏｕｌｅａｕａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，２０１０，ｐ．９５５）．

　　　　　　　　　　　　　

ｌｎ ａｌａｎｄｍａｒｋｓｔｕｄｙｉｎｕｓｉｎｇａｎｄｅｘｔｅｎｄｉｎｇｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａ１ローｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｔｏｔｈｅｍａｎ－

　　　　　　　

ａｇｅｍｅｎｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ＪｅａｎＨｅｌｍｓＭｉＵｓ（２００３）ｌｏｏｋｅｄａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　

ｃｈａｎｇｅｓａｔ ＮｏｖａＳｃｏｔｉａ Ｐｏｗｅｒ，ａｌａｒｇｅｅｌｅｃｔｒｉｃａｌｕｔｉｌｉｔｙｃｏｍｐａｎｙｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｅａｓｔｅｒｎ

　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｅｏｆＣａｎａｄａ．Ｆｒｏｍ ｌ９８２ｔｏ２００２，ＮｏｖａＳｃｏｔｉａＰｏｗｅｒｗｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈａｖａｒｉｅｔｙｏｆｍａｊｏｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉ・ｎｇｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ：

ａｃｕｌｔｕｒａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｇｒａｍ

ｐｒｉｖａｔｉｚａｔｉｏｎ

ｄｏｗｎｓＩＺ１ｎｇ

ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｉｔｓ

ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ

　

ｊｅａｎ ＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ（２００３）めｕｎｄｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｅｒｅａｖａｒｉｅｔｙｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｂｏｕｔｔｈｅｓｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓ． Ｄｒａｗｉｎｇｏｎｔｈｅ ｗｏｒｋｏｆＷｅｉｃｋ（２０００），ｓｈｅ

ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｔｈｅｓｅｄｉ掻ｅｒｉｎｇｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｒｅｉｎｄｉｃａｔｉｖｅ

ｏｆｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｏｎｇｏｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ

ｆｏｒｍａｋｉｎｇｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ，Ｓｈｅ ｕｓｅｓ Ｗｅｉｃｋｓ（２０００）ｅｉｇｈｔ免ａｔｕｒｅｓｏｆａ

ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇｆｒａｍｅｗｏｒｋｔｏｓｈｏｗ ｈｏｗｔｈｅｙｉｍｐａｃｔｅｄｏｎｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｓｍｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｓｈｅｄｒａｗｓｏｕｔ丘ｏｍ ｅａｃｈ 危ａｔｕｒｅｔｈｅｊ１ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓ（ｓｅｅｔａｂｌｅ９．７）．

　

Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｉｎａｓｔｕｄｙｏｆｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇｉｎＴｅｌｅｎｏｒ，Ｎｏｒｗａｙｓｍａｉｎｔｅｌｅｃｏｍ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，
Ｂｅａｎ ａｎｄ 日ａｍｉｌｔｏｎ（２００６）ｐｏｉｎｔｔｏｔｈｅ ｗａｙｉｔｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｌｅａｄｅｒｓｕｓｅｄ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ

ｔｏ丘ａｍｅｃｈａｎｇｅｓｔｏｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｅｒｍｓｏｆｍａｋｉｎｇｉｔａｎｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｆｌｅｘｉｂｌｅ，ｌｅａｒｎｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ａｆｔｅｒｔｈｅ

　

ｄｏｗｎｓｌｚ・ｎｇ， ｗｈｉｌｅ

　

ｓｏｍｅ

　

ｓｔａｆｆａｃｃｅｐｔｅｄｔｈｅ

　

ｃｏｒｐｏｒａｔｅ“ａｌｉｇｎ－

ｍｅｎｔ“ 丘ａｍｅ，ｏｔｈｅｒｓ

　

ａｄｏｐｔｅｄ ａｎ “ａｌｉｅｎａｔｅｄ”ｆｒａｍｅ， 危ｅｌｉｎｇ ｍａｒｇｉｎａｌｉｚｅｄａｎｄ 免ａｒｉｎｇ
ｆｏｒｔｈｅｉｒｊｏｂｓｅｃｕｒｉｔｙ．Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ丘ａｍｉｎｇｏｆｃｈａｎｇｅｉｓ丘ａｇｉｌｅ，ｗｉｔｈ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ
’ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｓｖａｒｙｉｎｇ丘ｏｍかの〃ｅ

ｖ可！血筋堰（ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）ｔｏ万α〃だ かｅαた粥ｇ（ｃｈａｌｉｅｎｇｉｎｇ）．Ｔｈａｔｉｓ，ｗｈｅｎｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎ‐

ａｇｅｒａｃｔｓａｓ

　

ａｎｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ ｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒ
’ｓｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓ

ｗｉｌｌｎｏｔｂｅｃｏｎｔｅｓｔｅｄ．

　　

Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ８ｏｎｔｈｅｔｏｐｉｃｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏ ｃｈａｎｇｅ，ｐｅｏｐｌｅｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｃａｎｈｏｌｄｖｅｒｙｓｔｒｏｎｇｖｉｅｗｓａｂｏｕｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｈａｔｉｔ“ｓｔａｎｄｓ貴）ｒ“ａｎｄｈｏｗ

ｉｔｓｈｏｕｌｄｏｐｅｒａｔｅ，ａｎｄｔｈａｔｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ（“ｍｅｎｔａｌ ｍｏｄｅｌｓ“）ｃａｎ ｍａｋｅｐｅｏｐｌｅｒｅｓｉｓｔａｎｔｔｏ

ｃｈａｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｙｓｅｅａｓｉｎｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｓｅｖｉｅｗｓ．Ａねｏｔｈｅｒｗａｙｏｆｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｔｈｉｓｓａｍｅ

ｐｏｉｎｔｉｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃａｎｂｅｄｉｓｉｎｃｌｉｎｅｄｔｏ ａｃｃｅｐｔ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

’ｓ

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

ｏｒｇＩｑｍｚα”α７Ｄｅ・’ｅ加野ｍｅ′７ｒの７ｄｓｅ′７ｓ凡堪αね′！ｇ自愛Ｐｒｏｄ所ｅｓ

　

３０３

　　　　　　　　　　　　

　
　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｈ
＝

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｈ
Ｈ

　　

　
　

　　　　

　
　
　

　　　　　　　　　　　　　　　　　

′
、
Ｃ
▼

　　　

　　

　

　　

　

　

　

　　

　

　

　　

　　　

　
　

　

　　

　　　　　　　　　　　　

ｈ
＝

　

ａ

　

ｌｄ

　

　

　　

ｍ

　　

滋

廠

　　　　

ｍ
ｅ
ｈ

　

　

　
　
　
　

　

　

　
　

　

　

ａ　

　

　

　　　

　

　　　　　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　　

　

　　

　

　

　　　　　

　

　

　

　

　

　
　

　　

　
　
　

　　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　

　

　
　
　

　　　　

　

　

　

　

　

　

　

　
　
　

　

　
　
　

　　　　

　
　

　

　

　　

　

　
　
　

　

　
　
　

　　　　

　
　

Ｔ

曲

Ｓ
Ｆ
Ｆ

　

Ｓ

Ｑ

Ｏ

　　　　

Ｓ

鰍

ｐーｅｈａｖｅｔｏｍａｋ

ｎｏｔｊｕｓｔａｓｉｎｄＭｄ

ｌｓｉｓｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔ

ｅｍＳｕｃｈａｓｓｕｐ
ｔｒａｄｅｕｎｌｏｎｓ．

ｅ

　

ｔｏａｖａｒｌ

ＳＵｐｅｎれＳｏｒｓ，

ｃｈａｎｇｅａ

ｌｒｅＳｐｏｎｓ

３０４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ｍｄｚ口方ｏ′７Ｄｅｌ’ｅお卵’だ′７ｒの可Ｓｅ′７ｓｅ霊蛋ｑ膚′増月ＰＰＦＤｏｃ方釧

ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｅｖｅｎｔｓ（ｉ，ｅ，，ｈｉｓｏｒｈｅｒｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ）．Ａｓｎｏｔｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒ７ｏｎ ｃｈａｎｇｅ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｄ ｍｅｓｓａｇｅｉｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｔｈｅ ｍｅｓｓａｇｅａｓ

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｂｙｔｈｅｒｅｃｅｉｖｅｒ．ｌｎ ｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆｅｖｅｎｔｓａｓｐｒｏｖｉｄｅｄｂｙｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ，ｉｔｉｓｎｏｔｊｕｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅ ｍａｙｂｅｓｏｍｅ ｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｏｆｔｈｅ“ｓｔｏｒｙ
”

ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉｓｓｅｅｋゴ鴎ｇｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ－ｔｈｅｓｔｏｒｙ ｍａｙｂｅＷｅｌｌａｎｄｔｒｕｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ－ｂｕｔ

ｉｔｍａｙｎｏｔｂｅａｃｃｅｐｔｅｄａｓ“ｔｈｅ 魚ｃｔｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ，
“

　

Ｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈ ａｌｅｒｔｓｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｔｏｔｈｅｄｉ爺ｅｒｅｎｔ魚ｃｅｔｓｔｈａｔｉｎｆｌｕ－

ｅｎｃｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓｏｆｅｖｅｎｔｓ，Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｉｓｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅｓｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓａｒｅｏ貴ｅｎ

ｄｅｅｐｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄａｎｄｌｅｓｓｔａｎｇｉｂｌｅｔｈａｎ ａＣ１ｅａｒｓｅｔｏｆｓｔｅｐｓｔｈａｔｃａｎｂｅＦｏｌｌｏｗｅｄ，Ｆｒｏｍ

ｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅｎｅｅｄｔｏｂｅｗｈａｔＢＯ１ｍａｎａｎｄＤｅａｌ（２０１７）ｄｅｓｃｒｉｂｅ

ａｓｍｏｒｅａｒｔｉｓｔｉｃｔｈａｎｒａｔｉｏｎａｌ，ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｅｘｐｒｅｓｓｉｎｇｉｔｉｎ危ｒｍｓｔｈａｔｃａｎ

ｂｅ免ｌｔ，ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ａｎｄａｐｐｒｅｃｉａｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓ，

　

Ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｗｈｏ

　

ａｒｅ

　

ｃｏｍ危ｒｔａｂｌｅ ｗｉｔｈｔｈｅｓｅ

　

ｃｏｎｃｅｐｔｓ ａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏ

　

ｆｉｎｄｔｈｅ

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋｏｆａｓｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｔｈｅｍｉｎｅｘＰ１ｏｒｉｎｇｔｈｅ”ｔａｎｇｌｅｄｕｎｄｅｒｂｒｕｓｈ”ｏｆ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ（ＢｏｉｍａｎａｎｄＤｅａｌ，２０１７）．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｅｙｎｅｅｄｔｏｂｅｍｉｎｄ‐
ｆｕｌｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ

　

ｏｎｔｈｅｉｒｓｅｎｓｅ－ｍａ］口Ｌｎｇａｂｉ口ｔｉｅｓ，Ｔｈｉｓｐｏｉｎｔｉｓ 窟ｌａｄｅｂｙ
Ｂａｌｏｇｕｎａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ（２００４，ｐ．５４５）ｉｎｔｈｅｉｒｓｔｕｄｙｏｆｓｅｎｓｅ－ｍａｋｌｎｇｂｙ ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓ

ｗｈｅｎｔｈｅｙ
“
ｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｌｅａｄｅｒｓｃａｎ ｍａｎａｇｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｃｈａｎｇｅ

ｒｅｃｉｐｉｅｎｔｓ
’ｓｃｈｅｍａｔａ，ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｉｎｔｈｅｌａｒｇｅｒ，ｇｅｏｇｒａｐｈｉｃａｌｌｙｄｉｓｐｅｒｓｅｄ，ｍｏｄｕｌａｒｉｚｅｄｏｒｇａ‐

ｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｅａｒｅ 血ｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｓｅｅｉｎｇ．
’’

Ｍｅｔｒｏｐｏｌｉｔａｎ（ａｐｓｅｕｄｏｎｙｍ）ｐｏｌｉｃｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｂｅ‐

ｇａｎ

　

ａ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓｔｈａｔｉｎｖｏ１ｖｅｄ

　

ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇｉｎｗｈｉｃｈａｎｉｎｃｒｅａｓｅｄｓｈａｒｅｏｆ

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗａｓａ－ｌｏｃａｔｅｄｔｏｐｒｏ‐ａｃｔｉｖｅＰｏｌｉｃｉｎｇ（ｉｎ－

ｔｅｍｇｅｎｃｅｇａｔｈｅｒｉｎｇ）ａｎｄｔｏａ ｍｏｄｅｏｆｏｒｇａｎーｚ

－ｎｇ

ｔｈａｔｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｄ

　

ｈａｖｉｎｇｔｈｅｃａｐａｃｉｔｙｔｏｒａｐｉｄｌｙｄｅ－

ｐｌｏｙ

　

ｐｏｌｉｃｅ ｗｈｅｎ

　

ａｎｄ

　

ｗｈｅｒｅ

　

ｔｈｅｙ ｗｅｒｅ

　

ｎｅｅｄｅｄ．
Ｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’ｎａｒｒａｔｉｖｅ

　

ｅｍｐｈａｓｉｚｅｄ

　

ｔｈｅ

ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｅｄ

　

ｔｏ

　

ｍａｋｅｔｈｅｓｅ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

ｃｈａｎｇｅｓｓｏｔｈａｔｔｈｅｐｏｌｉｃｅｃｏｕｌｄｂｅｍｏｒｅ”ｆーｅｘｉｂｌｅ“

ａｎｄ

　

ｂｙｓｏ

　

ｄｏｉｎｇ

　

ｄｅａｌ

　

ｍｏｒｅ

　

ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ ｗｉｔｈ

　

ｏｒｇａ－

ｎｉｚｅｄ

　

ｃｒｉｍｅ，ｗｈｉｃｈ ｗａｓｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇ

　

ａｃａｐａｃｉｔｙ
ｔｏｓｐｅｅｄｉｌｙｆｏｒｍ ａｎｄ／ｏｒｄｉｓｂａｎｄｃｒｉｍｉｎａｌｔｅａｍｓｔｏ

ｍｅｅｔｃｕｒｒｅｎｔｎｅｅｄｓ，

　　

１ｎ

　

ｃｈａｐｔｅｒ

　

８， Ｗｅ

　

窟ーａｄｅ

　

ｔｈｅ

　

ｐｏｉｎｔ

　

ｔｈａｔ

　

ｔｈｅ

　

ｓｉｍｐｌｅ

　

ｄｉｃｈｏｔｏｍｙ
“ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｌｅａｄ

ｃｈａｎｇｅ，ｗｏｒｋｅｒｓｒｅｓｉｓｔｃｈａｎｇｅ
”ｗａｓｓｉｍｐｌｉｓｔｉｃａｎｄｄｉｄｎｏｔｓｅｒｖｅｕｓｗｅｌｌｉｆｗｅｗｉｓｈｅｄ

ｔｏ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｄｅｅｐｅｒ

　

ａｎｄ

　

ｍｏｒｅ

　

ｕｓｅｆｕｌ

　

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ

　

ｏｆｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ

　

ｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅ，ＡｓｉｍｉｌａｒａｎｄｅｑｕａｌｌｙｓｉＩローｐｌｉｓｔｉｃｄｉｃｈｏｔｏｍｙｉｓｓｏｍｅｔｉｍｅｓａｐＰ１ｉｅｄｔｏｔｈｅｒｏｌｅ

Ｄｕｎｆｏｒｄｅｔａｌ．（２０１３）

　　

Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｆｒａｍｉｎｇｏｆｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｃｈａｎｇｅａｓａ

ｍａｔｔｅｒｏｆｎｅｅｄｅｄ

　

”ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ“ｗａｓ

　

ｎｏｔｖｉｅｗｅｄｔｈａｔ

ｗａｙ

　

ｂｙ

　

ｍａｎｙ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｐｏｌｉｃｅ

　

ｂｅｃａｕｓｅ

　

ｔｈｅｙ

　

ｅｘｐｅｒｉ‐

ｅｎｃｅｄｔｈｅｃｈａｎｇｅａｓｉｎｖｏｌｖｉｎｇｔｈｅｒｅｇｕｌａｒｔｕｒｎｏｖｅｒ

ｉｎｓｑｕａｄｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐ．Ｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｉｓｅｘｐｅ－

ｒｉｅｎｃｅｗａｓｔｈａｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙａｎｄｌｏｎｇｅｖｉｔｙｏｆｓｑｕａｄ

ｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐｗｅｒｅｓｅｅｎｂｙｍａｎｙｐｏ１ｉｃｅａｓｖｉｔａｌｅｌｅ－

ｍｅｎｔｓ

　

ｉｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｉｎｇ

　

ｂｏｔｈ ｄｅｅｐ

　

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ

　

ａｂｏｕｔ

ｓｐｅｃｉｆｉｃａｒｅａｓｏｆｃｒｉｍｅ（ｅ，９，，ａｒｍｅｄｒｏｂｂｅｒｙ）ａｎｄ

ｄｅｅｐｒｅ１ａｔｉｏｎｓｏｆｔｒｕｓｔ（ｂｅｔｗｅｅｎｓｑｕａｄ ｍｅｍｂｅｒｓ），
ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｓａｗａｓｃｅｎｔｒａｌｔｏｅｆｆｅｃｔｉｖｅＰＯ１ｉｃｉｎｇ，

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶α“○〃上）ｅｖｅ／○胆？？ｅ旧館７αＳの７ｓｅ虜毎膚′７ｇ月口Ｐｒｏｄｃｈｅｓ

　

３０５

ｏｆｍａｎａｇｅｒｓｉｎｒｅｇａｒｄｔｏｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇａｎｄｓｅｎｓｅ‐ｇｉｖｉｎｇ，１ｎｔｉｍｅｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎ‐ｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｃｏｍｍｏｎｌｙａｓｓｕｍｅｄｔｏｂｅｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｅｒｓ ｗｈｏ

　

ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ．－

ｏ賃ｅｎｔｏａ ｍａｊｏｒｅｘｔｅｎｔ－ｔｏｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｂｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｃａｔｅｇｏｒｙｏｆ
“

ｍａｎａｇｅ

　

ｃａｎａｐｐｌｙｔｏ ａｌａｒｇｅａｎｄ ｄｉｖｅｒｓｅｂｏｄｙｏｆｐｅｏｐｌｅ， ｍａｎｙｏｆｗｈｏ］ｍ ａｒｅ ｎｏｔ

ｐａｒｔ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｍｏｓｔ

　

ｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｅａｍ

　

ａｎｄ ｎｏｔｆｕｌｌｙａｗａｒｅ

　

ｏｆａｌｌ
ｄｅｔａｉｌｓｏｆ“ｗｈａｔ’ｓｇｏ・ｎｇｏｎ．

” Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ｉｎｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ，ａｓｕｂｓｅｔｏｆａｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｓｅｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｓ ｍｏｒｅｏｎｔｈｅｒｅｃｅｌｖ・ｎｇｅｎｄｏｆ
ｃｈａｎｇｅ ぐｃｈａｎｇｅｒｅｃｉｐｉｅｎｔず）ｔｈａｎｐａｒｔｏｆｔｈｅｔｅａｍ ｔｈａｔｉｓｔｈｅａｒｃｈｉｔｅｃｔｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ

（ｓｅｅｔｈｅｂｏｘ“Ｂｒａｎｄ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ： Ｗｈｅｒｅ Ｙｏｕ ‘Ｓｉｔ’ｌｎｆｌｕｅｎｃｅｓ Ｙｏｕｒ ＳｅｎｓｅＭａｋｉｎｇ，
Ｅｖｅｎ あｒＭａｎａｇｅｒず）．

Ｂｒａｎｄ

　

Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｔｈｅ Ｅｕｒｏｐｅａｎ

　

ｄｉｖｉｓｉｏｎ

　

ｏｆ

　

ａ
ｆａｓｔ‐ｍｏｖｉｎｇｃｏｎｓｕｍｅｒ９ｏｏｄｓ（ＦＭＣＧ）ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａ－，
ａｎｎｏｕｎｃｅｄｔｈａｔｉｔｗａｓｒｅｏｒｇａｎｉｚｉｎｇｉｎｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏ
ｄｅｃｌｉｎｉｎｇｆｉｎａｎｃｉａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｓａｌｅｓａｎｄｍａｒｋｅｔ－
ｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｗｈｉｃｈｈａｄｕｐｔｏｔｈａｔｐｏｉｎｔｂｅｅｎｄｅｔｅｒ－

ｍｉｎｅｄ

　

ａｔ

　

ｃｏｕｎｔｒｙ

　

ｌｅｖｅ１， ｗａｓ

　

ｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄ

　

ａｔ

　

ｔｈｅ
Ｅｕｒｏｐｅｌｅｖｅｌ，ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｆｕｎｃｔｉｏｎｓ（ｆｉｎａｎｃｅ，ＩＴ，ＨＲ）
ｔｏｆｏ１ーｏｗ．

　

Ａｓｔｈｅ

　

ｃｅｎｔｒａーｉｚａｔｉｏｎ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ

　

ｃｏｎｔｉｎｕｅｄ，ｍｅｍ－
ｂｅｒｓｏｆｔｈｅＵＫ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍ

　

ｂｅ９ａｎｔｏｄｅｆｉｎｅ
ｔｈｅｉｒｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓｏｎｅｉｎ ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｈａｄ，ｉｎｅｆｆｅｃｔ，
ｂｅｃｏｍｅ

　

ｍｉｄｄｌｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅｆｏｒｓｔｒａｔｅｇｙ
ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ａーｅｓｓｅｒｓｔａｔｕｓｔｈａｎｔｈｅｓｅｎｉｏｒｍａｎ－

ａｇｅｒｓｔｈｅｙ

ｈａｄ

　

ｂｅｅｎ ｗｈｅｎｔｈｅｙ

　

ｈａｄｓｔｒａｔｅｇｙｃｒｅ－

ａｔｉｏｎａｕｔｈｏｒｉｔｙ．Ｔｈｅｙｓａｗｔｈｅｉｒｎｅｗｒｏーｅａｓｏｎｅｉｎ

ｗｈｉｃｈｔｈｅｙｗｅｒｅｒａｒｅｌｙｃｏｎｓｕｌｔｅｄａｎｄ ｗｅｒｅｏｎｔｈｅ

ｒｅｃｅｌｖ－ｎｇｅｎｄｏｆｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｗｅｒｅｐｒｅｄｏｍｉｎａｎｔｌｙ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｏｔｈｅｍａｓｆａｉｔａｃｃｏｍｐｌｉ．Ｔｈｅｓｅｉｎｔｅｒｐｒｅ‐
ｔａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｗｅｒｅａｃｃｏｍｐａｎｉｅｄａｎｄｒｅｉｎ－
ｆｏｒｃｅｄ

　

ｂｙ

　

ａ

　

ｖｉｅｗ

　

ｔｈａｔＥｕｒｏｐｅａｎ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｗｅｒｅ
ｌａｒｇｅーｙｉｎｖｉｓｉｂーｅ．

　　

Ｔｈｉｓ

　

ｎｅｇａｔｉｖｅ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｅｘ－

ｐａｎｄｅｄｔｏｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｂｅｌｉｅｆｔｈａｔｌｏｃａｌａｎｄｎａｔｉｏｎａー

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｗｅｒｅｂｅｉｎｇｄｅｖａｌｕｅｄａｎｄ

ｔｈａｔｔｈｅ”ｐｅｏｐｌｅ‐ｂａｓｅｄｖａｌｕｅｓ“ｔｈｅｙｓａｗｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ

ａｓｐｒａｃｔｉｃｉｎｇｐｒｅ－ｃｈａｎｇｅｗｅｒｅｎｏｔｈｅｌｄｂｙｔｈｏｓｅａｔ

ｔｈｅｃｅｎｔｅｒ．ＦｏｒｔｈｅＵＫｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｔｈｉｓｍｅａｎｔ

ｔｈａｔ，ｉｎｔｕｒｎ，ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｗａｓｄｅｆｉｎｅｄａｓｐｒｏｄｕｃｉｎｇ
ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｉｎ ｗｈｉｃｈ

　

ｐｅｏｐｌｅ ｗｅｒｅ

　

ｎｏｔｃｏｎｓｉｄ－

ｅｒｅｄ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ｌｅａｄｉｎｇ

　

ｔｏ

　

ａ

　

ｄｉｓｅｎｇａｇｅｄ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

Ｂａｌｏｇｕｎｅｔａｌ．（２０１５）

　　

ｌｎｒｅｖｉｅｗｉｎｇｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａ糧ｎｇ 丘ａｍｅｗｏｒｋ，ｉｔｉｓｃｌｅａｒｔｈａｔｉｔｐｒｏｖｉｄｅｓｌｅｓｓａｓｅｔｏｆ

ｐｒｅ－

ｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ貴）ｒｍａｎａｇｅｒｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄｍｏｒｅａｓｅｔｏｆｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓａｂｏｕｔｈｏｗｔｏｐｒｏｃｅｅｄ．
ｌｔａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔｈｅ ｍｅｓｓｉｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄａｃｃｅｐｔｓｔｈａｔｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｏｉｃｅｓ ｍｅａｎｔｈａｔ

ｎｏｔａｌｌｉｎｔｅｎｄｅｄｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｃｒｉｔｉｃａｌｔｏｅｎｇａｇｉｎｇｔｈｅｓｅ

ｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｏｉｃｅｓｉｓｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｓｈａｐｅａｎｄｉｎｎｕｅｎｃｅｈｏｗｔｈｅｙ ｍａｋｅｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａ－

ｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ．

　

風ｔｈｏｕｇｈ（ａｓｎｏｔｅｄｅａｒｌｉｅｒｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ）ＯＤ ｈａｓｂｅｅｎｓｕ翰ｅｃｔｔｏｃｒｉｔｉｑｕｅａｓｉｔｈａｓ

ｅｖｏｌｖｅｄ，ｔｈｉｓｉｓｍｕｃｈｌｅｓｓｔｈｅｃａｓｅ貴）ｒｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇ．Ｆｏｒａｎｅ×ｃｅｐｔｉｏｎ，ｓｅｅＳａｎｄｂｅｒｇａｎｄ

Ｔｓｏｕｋａｓ（２０１５）．

３０６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｑ〃ｏ″Ｄｅｌ’ｅわの／７７ｇ′７『”′７ｄＳの７ｓ抄脳αた′′増月ＰＰｒｏｄｃ方釧

“Ｔｈｅ ｏｆｆｉｃｅ”ｉｓａ

　

Ｎｏｒｄｉｃｆｉｒｍｔｈａｔｂｅｇａｎ

　

ａｃｈａｎｇｅ

ｐｒｏｃｅｓｓａｓａ

　

ｒｅｓｕｌｔｏｆａｎ

　

ａｎｎｏｕｎｃｅｄｆｏｒｔｈｃｏｍｉｎｇ

ｍｅｒｇｅｒ．Ａｓｐａｎｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ，ｔｈｅｔｏｐｍａｎ－

ａｇｅｍｅｎｔｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｐｕｔａｌｏｔｏｆｅｆｆｏｒｔｉｎｔｏｃｏｎｖｉｎｃ－

－ｎｇ

　

ｓｔａｆｆ

　

ｔｈａｔ

　

ｔｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｗａｓ

ｓｕｂｓｔａｎｔｉａ－ｌｙｕｎｄｅｒｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇ

　

ｄｕｅｔｏｂｅｉｎｇ

　

ｏｖｅｒ１ｙ

ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃａｎｄａｓａｒｅｓｕｌｔｆａｉｌｉｎｇｔｏｂｅｔｈｅｉｎｎｏＶａ－

ｔｉｖｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｉｔｗａｓｉｎｔｅｎｄｅｄ

　

ｔｏ

　

ｂｅ，Ｔｈｅ

ｓｔｒａｔｅｇｙｏｆＴｈｅ ｏｆｆｉｃｅ ｗａｓ

　

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ｂｙｔｏｐ

　

ｍａｎ－

ａｇｅｍｅｎｔｔｏｓｔａｆｆａｓｏｕｔｄａｔｅｄａｎｄｉｎａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ，

　

Ｔｈｅｄｉｓｃｒｅｄｉｔｉｎｇ

　

ｏｆｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ

　

ａｔ

Ｔｈｅｏ作ｉｃｅ－ａｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｂｏｖｅ－－ｐｒｏｖｉｄｅｄｔｈｅｂａｓｉｓ

ｆｏ「

　

”ｓｅｎｓｅ‐ｂｒｅａｋｉｎｇ，
”

　

”Ｓｅｎｓｅ‐ｇｉｖｉｎｇ“ ｏｃｃｕｒｒｅｄ

ｔｈｒｏｕｇｈｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｒａｍｉｎｇｔｈｅ ｍｅｒｇｅｒａｓａ

Ｗａｙｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｓｔａ什ｏｆＴｈｅ０ｆｆｉｃｅｗｏｕｌｄｂｅｃｏｍｅ

ｐａｒｔｏｆａｎｅｗａｎｄｍｕｃｈｈｉｇｈｅｒｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇｅｎｔｉｔｙ，ｃａ－

ｐａｂｌｅｏｆｏｐｅｒａｔｉｎ９ｗｉｔｈａｑｕａｌｉｔｙ，ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｎｄｌｅｖｅｌ

ｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅｔｈａｔＴｈｅｏｆｆｉｃｅｃｏｕｌｄｎｏｔｄｅｌｉｖｅｒ

ｉｈｉｔｓｐｒｅｓｅｎｔｆｏｒｍ，Ｔｈｉｓｓｅｎｓｅ‐９１ｖｌｎｇｓｕｃｃｅｅｄｅｄ，ａｎｄ

ｔｈｅｓｔａｆｆｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｂｏｕ９ｈｔｉｎｔｏｔｈｅｍｅｓｓａｇｅ．

１， Ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓｓｈｏｕｌｄｔｒｙｔｏｐｒｏｖｉｄｅａ

　

ｃーｅａｒ

　

ｎａｒｒａｔｉｖｅｔｈａｔａｒｔｉｃｕｌａｔｅｓｔｈｅｗｈａｔ，ｗｈｙ，ａｎｄｈｏｗ

　

ｏｆａｐｒｏｐｏｓｅｄｃｈａｎｇｅ，

２． Ｈｕｍａｎｓ

　

ａｒｅ

　

ｃｒｅａｔｕｒｅｓ

　

ｗｈｏ

　

ａｂｈｏｒ

　

ａ

　

”ｍｅａｎ－ｎｇ

　

ｖａｃｕｕｍ”；ｉｎｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｃーｅａｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，

　

ｔｈｅｙｗｉｌ－ｄｒａｗｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ，ｉ．ｅ，，ａｔｔｒｉｂｕｔｅｍｅａｎｉｎｇ

　

ｔｏｆｉｌｌｔｈｅｖｏｉｄ，Ｔｈｉｓｉｓｓｏｍｅｔｈｉｎｇｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａ‐

　

ｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｔｒｙｔｏａｖｏｉｄａｔａｔｉｍｅｏｆｃｈａｎｇｅａｓａｌｌ

　

ｓｏｒｔｓ

　

ｏｆ

　

ｍｉｓｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｓ

　

ｍｉｇｈｔｔａｋｅ

　

ｈｏｌｄ

　

ａｎｄ

　　

ｍａｋｅｃｈａｎｇｅｍｏｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏａｃｈｉｅｖｅ．

３，Ｔｈｅｒｅ

　

ｉｓ

　

ｎｏ

　

ｇｕａｒａｎｔｅｅｔｈａｔｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’

　　

ａｔｔｅｍｐｔｓ

　

ａｔｓｅｎｓｅ‐９１ｖｌｎｇ

　

ｗｉｌｌ

　

ｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ

　

ａｓ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ－ｍｅｍｂｅｒｓｌｉｖｅｉｎａｗｏｒｌｄｏｆｍｕ１ｔｉ－

　　

ｐｌｅｎａｒｒａｔｉｖｅｓａｎｄ，ｒｅｇａｒｄｌｅｓｓｏｆａｕｔｈｏｒｉｔｙｓｔｒｕｃ‐

　

ｔｕｒｅｓ，ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｂｅｉｎｇ

　

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ

　

ｂｙａ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｎａｇｅｒ

　

ｎｅｅｄ

　

ｎｏｔ ｈａｖｅ

　

ｇｒｅａｔｅｒ

Ｍａｎａｇｅｒｓ（ｉｎｃーｕｄｉｎｇｔｈｏｓｅ－ｎａｃｈａｎｇｅ ｍａｎ‐

ａｇｅｍｅｎｔｒｏｌｅ）ｉｎａｎｏｒ９ａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅ“ｉｎｔｅｒｐｒｅｔ‐

ｅｒｓ“

　

ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙ

　

ｌｉｋｅ

　

ｉｔ

　

ｏｒ

　

ｎｏｔ．Ｔｈｅｙ

　

ｃａｎｎｏｔ

ｃｈｏｏｓｅｔｏｏｐｔｏｕｔｏｆｈａｖｉｎｇｔｈｉｓｒｏｌｅ，Ｔｈｅｉｒｏｎｌｙ

ｃｈｏｉｃｅ

　

ｉｓ

　

ｈｏｗ

　

ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｙ

　

ｏｒｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙ

　

ｔｈｅｙ

ｐｌａｙｔｈｉｓｒｏｌｅ，Ｍａｎａｇｅｒｓ’ａｃｔｉｏｎｓｈａｖｅｓｙｍｂｏ１ｉｃ

ｍｅａｎｉｎｇａｎｄｗｉｌｌｂｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄ（ｂｙｏｔｈｅｒｏｒｇａ‐

ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓ）ｉｎｔｈｉｓｗａｙ，ｌｎｔｈｉｓｒｅｇａｒｄ

ｓｅｅＥｘｅｒｃｉｓｅ９，４．

ｃｒｅｄｉｂｉｌｉｔｙｔｈａｎ

　

ｏｔｈｅｒ

　

ｎａｒｒａｔｉｖｅｓ．Ｆｏｒ

　

ｅｘａｍｐｌｅ，
ｓｏｍｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｒｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙａｖｅｒｙ

ｓｔｒｏｎｇ

　

ｓｅｎｓｅ

　

ｏｆ

　

ｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｗｈｉｃｈ ｃａｎ

　

ｇｉｖｅ

　

ｔｈｅ
”ｗｈａｔｗｅｓｔａｎｄｆｏｒ，ｈｏｗ ｗｅｄｏｔｈｉｎｇｓ，ｗｈａｔｗｅ

ｖａｌｕｅ，
“

　

ａｎ

　

ａｌｍｏｓｔ

　

ｍｏｒａｌ

　

ｑｕａｌｉｔｙｔｈａｔｃａｎ

　

ｍａｋｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍｅｍｂｅｒｓ

　

ｖｅｒｙ

　

ｄｉｓｉｎｃｌｉｈｅｄ

　

ｔｏ
“ｓｗｉｔｃｈｎａｒｒａｔｉｖｅｓ．

“

　　

Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ｃｏｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｔｈｅｎａｒｏｓｅ

　

ｉｎｔｈｅ

ｉｎｔｅｒ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ

　

ｍｅｒｇｅｒ

ｗａｓａｂｒｕｐｔｌｙｃａｎｃｅｌｌｅｄｌｅｓｓｔｈａｎａｗｅｅｋｂｅｆｏｒｅｔｈｅ

ｐｌａｎｎｅｄｍｅｒｇｅｒｄａｔｅ．Ｔｈｅｏｆｆｉｃｅ’ｓｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｈｅｆａｉ－ｅｄｍｅｒｇｅｒａｓａｇｏｏｄｏｕｔｃｏｍｅａｎｄ

ａｎｎｏｕｎｃｅｄｔｈｅ

　

ｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

　

ｏｆａｓｔｒａｔｅｇｙａｌｍｏｓｔ

ｉｄｅｎｔｉｃａｌｔｏｔｈｅｏｎｅｔｈｅｙｈａｄ

　

ｂｅｅｎｆｏｌ１ｏｗｉｎｇｆｏｒ

ｌｏｙｅａｒｓ．Ｔｈｅｒｅａｃｔｉｏｎｆｒｏｍ Ｔｈｅｏｆｆｉｃｅｓｔａｆｆｗａｓ“ａ

ｓｕｌｌｅｎｌａｃｋｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ“（Ｍａｎｔｅｒｅｅｔａｌ．，２０１２，ｐ．
１８６），ｅｖｅｎａｓｅｎｓｅｏｆｂｅｔｒａｙａｌ．

　　

Ｔｈｅｔｏｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｄｄｏｎｅｓｕｃｈａ９ｏｏｄｉｏｂ

ｏｆｓｅｎｓｅ‐ｂｒｅａｋｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｓｅｎｓｅ－ｇｉｖｉｎｇ

　

ｔｈａｔｔｈｅ

　

ｐｒｅ－

ｍｅｒｇｅｒｖｅｒｓｉｏｎｏｆＴｈｅｏｆｆｉｃｅｈａｄｂｅｅｎｒｅｆｒａｍｅｄｂｙ

ｓｔａｆｆａｓｎｏｌｏｎｇｅｒａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｏｒａｃｃｅｐｔａｂｌｅ，ａｎｄｔｈｉｓ

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ ｗａｓｎｏｔｃｈａｎｇｅｄｊｕｓｔｂｅｃａｕｓｅｔｈｅ

ｍｅｒｇｅｒｈａｄｎｏｔｐｒｏｃｅｅｄｅｄ．

ＢａｓｅｄｏｎＭａｎｔｅｒｅｅｔａｌ，（２０１２）．

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増α′”ｚｑ方○′７上）ｇ１’ｅ／○Ｐ′７７ｅ′２『α′？ｄＳｅ′７ｓｅ－八仏α葱′？ｇ自愛Ｐｒｏｄじ／７ｅｓ

　

３０７

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅ

　

ｒｅｑｕｉｒｅｓ ｙｏｕｔｏ

　

ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｔｗｏ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ

９ｌ

　　　　　　　　

ａｂｏｕｔｈｏｗｔｈｅｙｇｏａｂｏｕｔｄｏｉｎｇ・ｔｈｅｉｒｗｏｒｋ．Ｃｏｍｐａｒｅａｎｄｃｏｎｔｒａｓｔｔｈｅｍｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅ

只理フｏｒな方り削

　

ｆｏ＝ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

豹ｅ月ｍｍ

　　　

・ ｔｈｅｉｒｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ

乙粥ｅ

　　　　　　

・ ｖａｌｕｅｓｔｈｅｙｅｓｐｏｕｓｅ

翻麗覆璽

　　　

‐ ｓｔｅｐｓｔｈｅｙｓａｙｔｈｅｙｕｓｅｉｎａｐｐｒｏａｃｈｉｎｇａｃｏｎｓｕ－ｔｉｎｇａｓｓｉｇｎｍｅｎｔ

　　　　　　　　　　　

・

　

ｔｅｎｓｉｏｎｓｔｈｅｙｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎ ｗｏｒｋｉｎ９ａｓａｎＯＤｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ

　　　　　　　　　　　

・

　

ｔｈｅｉｒｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｗａｙｔｈｅＯＤｆｉｅｌｄｈａｓｃｈａｎｇｅｄａｎｄｌｉｋｅ－ｙｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　

ＶＶｈａｔｇｅｎｅｒａｌｃｏｎｄｕｓｉｏｎｓｄｏｙｏｕｄｒａｗ ａｂｏｕｔｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＯＤ？

ＥＸＥＲＣＩＳ

９１

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｃｈｏｏｓｅａｃｕｒｒｅｎｔｉｓｓｕｅｉｎｙｏｕｒｌｏｃａーｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ．Ｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅｇｅｔｓｙｏｕｔｏｆｉｇｕｒｅｏｕｔ

９．２

　　　　　　　　

ｈｏｗｙｏｕｗｏｕｌｄｄｅｓｉｇｎａｌａｒｇｅ‐ｓｃａーｅｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｐｒｏｇｒａｍｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ．

Ｄｅｓ客川“ｇｑ

　　

Ｇｉｖｅｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｆｏ”ｏｗｉｎｇｉｓｓｕｅｓ：

Ｌα増ｅβｃｄｅ

　　

・

　

Ｈｏｗ ｍａｎｙｐｅｏｐｌｅ ｗｏｕーｄｉｔｍａｋｅｓｅｎｓｅｔｏｉｎｖｏｌｖｅ？

Ｃｚｚαねｇｅ

　　　　

‐ Ｗｈｅｒｅａｎｄ ｗｈｅｎ ｗｏｕｌｄｙｏｕｈｏｌｄｉｔ？

五“ｚｅｒｙｅ“ｚめ“

　　

・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕｌｄｙｏｕｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｙｏｕｈａｖｅａｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｃｒｏｓｓｓａｍｐーｅｏｆｒｅｌｅｖａｎｔｐｅｏｐｌｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｈｅｒｏｏｍ ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ？ＶＶｈａｔｄａｔａｓｏｕｒｃｅｓｗｏｕｌｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｉｓ？

欄圏麹剛

　　　

・ Ｗｈｏａｒｅｔｈｅｋｅｙｄｅｃｉｓｉｏｎ ｍａｋｅｒｓｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｔｈｉｓｉｓｓｕｅ？ Ｗｈａｔａｒｇｕｍｅｎｔｓ Ｗｉｌー

ｙｏｕ

　　　　　　　　　　　　　

ｕｓｅｔｏｇｅｔｔｈｅｍｔｏａｔｔｅｎｄｔｈｅ ｍｅｅｔｉｎｇ？

　　　　　　　　　　　

．

　

Ｈｏｗ ｗｉｌｌｙｏｕｓｔｒｕｃｔｕｒｅｔｈｅａｇｅｎｄａｏｆｔｈｅ ｍｅｅｔｉｎｇ？ＶＶｈａｔｗｏｕｌｄ

　

ｂｅｔｈｅｂｅｓｔＷａｙｏｆ

　　　　　　　　　　　　　　

ｄｏｉｎｇｔｈｉｓｓｏｔｈａｔｐｅｏｐｌｅ ｗｈｏａｔｔｅｎｄｏｎｔｈａｔｄａｙｈａｖｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｂｕｙ－ｉｎｔｏｉｔ？

　

・

　

Ｈｏｗ ｗｏｕーｄｙｏｕｒｕｎｔｈｅａｃｔｕａｌｍｅｅｔｉｎｇ？

　

・

　

軌′ｈａｔｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｗｏｕ－ｄｙｏｕｎｅｅｄｔｏ ｍａｋｅｉｔｗｏｒｋｗｅｌｌ？

３０８ Ｃｈａｐｔｅｒ９ ０増口′７ｉｚｍ／ｏ′７ＤのぞめＰ′７７ｇ′７ｒｑ′７ｄｓの７ｓｅ－崩必”た′′？ｇゑＰＰｒｏロメ７ｅｓ

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

語「ｇｅｔｉｎ２０１９ ｗａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｌｏｌａｒｇｅｓｔｒｅｔａｉーｅｒｓｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ（Ｗａｌｍａｌｔｗａｓｎｏ．１），
９．４

　　　　　　　　

ｂｕｔｉｔｈａｓｈａｄｔｏｄｅａｌｗｉｔｈｓｏｍｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｉｍｅｓ．ｌｎｔｈｅｄｅｃａｄｅｔｏ２０１４，Ｔａｒｇｅｒｓｅａｒｎ－ｎｇｓ

上ねだりだす！“ｇ

　　

ｄｒｏｐｐｅｄｆｒｏｍ ＄３，２ｂｉ＝ｉｏｎｔｏ＄１，５ｂｉ＝ｉｏｎ ｗｉｔｈｎｅｔｉｎｃｏｍｅａｓａｐｅｒｃｅｎｔａｇｅｏｆｓａｌｅｓｓｉｍ‐

豹ｅ

　　　　　　　

ｉｌａｒ－ｙｄｒｏｐｐｉｎｇｆｒｏｍ ４‐６ ｐｅｒｃｅｎｔｔｏ ２ ｐｅｒｃｅｎｔｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅｓｅ ｗｅｒｅ ｋｅｙｅ１

　　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔｓｏｆｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎｔｏ ｗｈｉｃｈ

　

Ｂｒｉａｎ Ｃｏｒｎｅｌｌａｒｒｉｖｅｄｉｎ Ａｕｇｕｓｔ２０１４ａｓＴａｒｇｅｔ’ｓｎｅｗ

万２Ｚｅｍｒｅｒｅｒ－

　　　

ＣＥＯ．Ｓｏｍｅｏｆｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｈｅｔｈｅｎｔｏｏｋｉｎｃｌｕｄｅｄ：　　　　　　　　　　

ＣＺｚｑｎｇｅの １． Ｈｅ ｍａｄｅａｎｉｍｐｒｏｍｐｔｕａｎｄｉｎｃｏｇｎｉｔｏｖｉｓｉｔｔｏａＴａｒｇｅｔｓｔｏｒｅｉｎ ＤａＨａｓｔｏｔａｌｋｔｏｃｕｓ－

ｔｏｍｅｒｓ．Ｎｏｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄｂｙｓｔｏｒｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｈｅｓｏｕｇｈｔｃａｎｄｉｄｏｐｉｎｉｏｎｓ

ｆｒｏｍ ｓｈｏｐｐｅｒｓ．Ｔｈｉｓａｃｔｉｏｎｂｙｔｈｅ ＣＥ０ ｗａｓａｓｕｒｐｒｉｓｅｔｏＴａｒｇｅｔｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｂｅｃａｕｓｅ

ｉｔｗａｓａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｅｐａｒｔｕｒｅｆｒｏｍ ｐａｓｔｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｐｒｉｏｒｔｏ Ｃｏｒｎｅｌｌ’ｓａｒｒｉｖａｌ，ｓｔｏｒｅｖｉｓｉｔｓ

ｈａｄ

　

ｏｃｃｕｒｒｅｄ－ｓｕｐｐｏｓｅｄｌｙ

　

ａｓ

　

ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ－ｇａｔｈｅｒｉｎｇ

　

ｅｘｅｒｃｉｓｅｓ－－ｂｕｔｔｈｅｙ

　

ｈａｄ

　

ｂｅｅｎ
”ｍｅｔｉｃｕ－ｏｕｓｌｙｐｌａｎｎｅｄａｆｆａｉｒｓ，ｏｎｌｙｌｅｓｓｆｏｒｍａ－ｔｈａｎ，ｓａｙ，ａｐｒｅｓｉｄｅｎｔｉａｌｖｉｓｉｔ“Ｗｉｔｈｔｈｅ

ｓｔｏｒｅ ｍａｎａｇｅｒｓｎｏｔｉｆｉｅｄｉｎａｄｖａｎｃｅａｎｄ“ｔｈｅ‘ｒｅｇｕｌａｒｓｈｏｐｐｅｒｓ’ｈａｎｄｐｉｃｋｅｄａｎｄｖｅｔ‐

ｔｅｄ“（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８６）．

２， ＷｈｅｎｈｅｆｉｒｓｔａｒｒｉｖｅｄａｔＴａｒｇｅｒｓｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓ（ｉｎ Ｍｉｎｎｅａｐｏｌｉｓ），Ｃｏｒｎｅｌｌｗａｓａｌｌｏｃａｔｅｄ

　

ｔｈｅｎｅｗｌｙｒｅｆｕｒｂｉｓｈｅｄｃＥ○’ｓｓｕｉｔｅ，ｂｕｔｈｅｉｎｓｉｓｔｅｄｏｎ ｍｏｖｉｎｇｔｏａｓｍａｌｌｅｒｏｆｆｉｃｅｃｌｏｓｅ

　

ｔｏＴａｒｇｅｔ’ｓｇｌｏｂａｌｄａｔａ

　

ｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒ．Ｔｈｅｌｏｓｔａｆｆｍｅｍｂｅｒｓｉｎｔｈｉｓｃｅｎｔｅｒｍｏｎｉｔｏｒｅｄ

　　

ｌｉｖｅｆｅｅｄｓｆｒｏｍ

　

ｓｏｃｉａ１ ｍｅｄｉａ－－ｉｎｃｌｕｄｉｎ９

　

Ｐｉｎｔｅｒｅｓｔ，Ｆａｃｅｂｏｏｋ，ａｎｄ

　

Ｔｗｉｔｔｅｒ－－ａｎｄｆｒｏｍ

　

ＴＶ ｓｔａｔｉｏｎｓｔｏ

　

－ｏｃａｔｅ

　

ｓｔｏｒｉｅｓ

　

ａｎｄ

　

ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ

　

ｏｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔ

　

ｌａｕｎｃｈｅｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ

　

ｃｏｍ‐

　　

ｍｅｎｔｓ，ｅｔｃ．Ｔｈｅｎｅｒｖｅｃｅｎｔｅｒｓｔａｆｆｗａｔｃｈｅｄｓｏｃｉａｌ

　

ｍｅｄｉａｏｎｌａｒｇｅｓｃｒｅｅｎｓａｎｄｕｓｅｄ

　　

ｓｏｆｔｗａｒｅｔｏａｇｇｒｅｇａｔｅｄａｔａｆｏｒｌａｔｅｒａｎａｌｙｓｉｓ．

３，

ＶＶｉｔｈ

　

ｔｈｅ

　

ｉｎｔｅｎｔｉｏｎ

　

ｏｆ

　

ｐｕｔｔｉｎｇ

　

ｐｒｅｓｓｕｒｅ

　

ｏｎ

　

Ａｍａｚｏｎ

　

ａｎｄ

　

ＶＶａｌｍａｒｔ，Ｃｏｒｎｅ＝ ｃｈａｎｇｅｄ

　　

Ｔａｒｇｅｔ’ｓｐｏｌｉｃｙｔｏｏｎｅｏｆｆｅｒｉｎｇｆｒｅｅｓｈｉｐｐｉｎｇｆｏｒｏｎｌｉｎｅｏｒｄｅｒｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｈｏｌｉｄａｙｓ，ａ

　

”ｄｅｃｉｓｉｏｎｔｈａｔｗａｓ

　

ｍａｄｅ

　

ｉｎ

　

ａ

　

ｍａｔｔｅｒｏｆｄａｙｓ

　

ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅ

　

ｍｏｎｔｈｓ

　

ｉｔｗｏｕｌｄ

　

ｈａｖｅ

　

ｔａｋｅｎｉｎｔｈｅｐａｓで（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ．８８）．

４．ｌｔｗａｓｎｏｔｕｎｕｓｕａ－ｆｏｒＣｏｒｎｅｌｌｔｏａｓｋｃｏ＝ｅａｇｕｅｓａｂｏｕｔｔｈｅｉｒ”ｗｏｒｋ－ｌｉｆｅ”ｂａｌａｎｃｅａｎｄ

　

ｅｓｐｅｃｉａｌ－ｙｔｈｅｉｒｗｏｒｋｏｕｔ

　

ｈａｂｉｔｓ．Ｈｅ

　

ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ

　

ｃｏｌｌｅａｇｕｅｓｔｏｔａｋｅｔｉｍｅｆｏｒｆｉｔｎｅｓｓ

　

ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｎｄ ｗａｓｎ’ｔ“ｔｈｅｔｙｐｅｗｈｏｅｘａｌｔｓｔｈｅ ｍａｃｈｉｓｍｏｏｆｏｕｔｌａｎｄｉｓｈｈｏｕｒｓ”（Ｗａｈｂａ，

　

２０１５，ｐ，８８），

５． Ｃｏｒｎｅ＝

　

ｒｅｌａｘｅｄｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｄｒｅｓｓｃｏｄｅａｎｄ

　

ａｔｅ

　

ｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｃａｆｅ ｗｈｅｒｅ

　

ｈｅ

　　

ｍｉｘｅｄ ｗｉｔｈｓｔａｆｆ．

６． Ｈｅ ｍｏｖｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐｏｌｉｃｙｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｆｒｏｍ ｏｎｅ ｗｈｅｒｅ

　

Ｔａｒｇｅｔｗａｓ‘‘ｌｏｎｇｐｏｐｕｌａｔｅｄｂｙｌｉｆｅｒｓ”ｔｏｏｎｅ ｍａｋｉｎｇ ｍｏｒｅｅｆｆｏｒｔｔｏ”ｒｅｃｒｕｉｔｏｕｔｓｉｄｅｒｓ

　

ｗｉｔｈｆｒｅｓｈｉｄｅａぎ（Ｗａｈｂａ，２０１５，ｐ，９４）．

Ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅ

　

ｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ

　

ｔｈａｔ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ’ａｃｔｉｏｎｓ

　

ｈａｖｅ ｓｙｍｂｏｌｉｃ

　

ｍｅａｎｉｎｇ

　

ａｎｄ

　

ｗｉ＝

　

ｂｅ

　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄ（ｂｙｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓ）ｉｎｔｈｉｓｗａｙ：

　　　　　　　　　　　

１，

ＶＶｈａｔ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ｓｅｅ

　

ａｓ

　

ｔｈｅ

　

ｓｙｍｂｏｌｉｓｍ

　

ａｓｓｏｃｉａｔｅｄ

　

ｗｉｔｈ Ｔａｒｇｅｔ

　

ＣＥＯ

　

Ｂｒｉａｎ

　

Ｃｏｒｎｅ＝’ｓ

　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓ？

　　　　　　　　　　　

２．ｌｆｙｏｕｈａｄｂｅｅｎａＴａｒｇｅｔｅｍｐｌｏｙｅｅ，ｗｈａｔｍｉｇｈｔｙｏｕｈａｖｅｃｏｎｃｌｕｄｅｄａｂｏｕｔｔｈｅｎａｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｈａｐｐｅｎｉｎｇｉｎＴａｒｇｅｔ？

　　　　　　　　　

Ｃｏｓｅ Ｓｏｕｒｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｗａｈｂａ（２０１５），

ｎ
“ゴ
の
む
【の
「
の

　

○
－噂
口
、二ＮＱ
ニヘミ
ー
．［Ｙ隻
雨
、０【ミミ
飛さ
、
ぬき
丸
鱗
飛さ漆
』
ロキ、三崎
心
ｂｂ、ｏｏ
ｎ
飛”

　

Ｗ
Ｏ
の

３１０

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′８口′７′ｚｑ“ｏ′７Ｄｅｌ’ｅ／ｏＰ′７７ｅ′７ｒｑ′７ｄＳｅ′７ｓｅ－崩劣ｑｋ′′７ｇ自愛ｉｐｒｏｄｃ方ｅｓ

　　　

ａ

　　　

ｌ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔ

　

ｅ

　　

．ｍ

　

ｇ

　

ｅ

　

ｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐ
ｒ

　

ｅ

　

バ
ー

　　　　　　　　　

ｇａｖｅｔｈｅｍ ａ

　

ｌａｎｇｕａｇｅｉｎ ｗｈｉｃｈｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｃｈａｎｇｅｆｏｒｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ，Ｓｉｍｉｌａｒｌｙ，ｉｌｌｕｍｉ－

　　　　　　　　　　

ｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｌｏｃａｌｍｅａｎｉｎｇｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎ，ｈｉｇｈｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ａｎｄ ｗｈａｔｃｏｎｓｔｉ－

　　　　　　　　　

ｔｕｔｅｄａｇｏｏｄｄａｙａｔｗｏｒｋｇａｖｅｔｈｏｓｅ ｗｉｔｈｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｒｏｌｅｓｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｆｏｒ

　　　　　　　　　

ｍａｋｉｎｇｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｆｏｒｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｃｈａｎｇｅ．

　

Ｍａｎａｇｅｒｓ，ａｎｄ

　

ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｆｉｒｓｔ‐ｌｉｎｅｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ，ｗｅｒｅａｓｋｅｄｔｏｕｓｅｔｈｉｓ

　

ｎｅｗ ｕｎｄｅｒ－

ｓｔａｎｄｉｎｇｇａｉｎｅｄｆｒｏｍｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆｔｈｅｓｔｕｄｙ．Ｔｈｅｉｒｎｅｗ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｃｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄ

ｔｏｉｎｔｅｒｐｒｅｔｔｈｅｌｏｃａーｍｅａｎｉｎｇｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｗｏｒｋｔｏｃａｐｉｔａｌｉｚｅｏｎｓｔｒｅｎｇｔｈｓｔｏｅｘｐａｎｄａｎｄ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｘｉｓｔｉｎｇｇｏｏｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｓｗａｍｐｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｔｈａｔｉｓ，ｔｏｒｅｎｄｅｒｐｒｏｂｌｅｍｓ

ｌｅｓｓｔｒｏｕｂーｅｓｏｍｅｅｖｅｎｉｆｕｎｓｏｌｖｅｄ，

　

Ｔｈｅｆｉｎｄｉｎｇｓｏｆｔｈｅｓｔｕｄｙａｌｓｏｃｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄａｓｔｈｅｂａｓｉｓｆｏｒｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ．Ｍｅｍｂｅｒｓｏｆ

ｔｈｅｓｏ‐ｃａｌｌｅｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＣｏｒｅ下ｅａｍ ｗｅｒｅｉｎｓｔｒｕｃｔｅｄｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｃｈａｎｇｅａｓａｎｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔ－－

ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ｔｒｉｅｄ

　

ａｎｄ

　

ｗａｔｃｈｅｄ

　

ｃｌｏｓｅｌｙ，ａｎｄ

　

ａｆｔｅｒ

　

ａ ｄｅｓｉｇｎａｔｅｄ

　

ｔｉｍｅ，ｉｆ

　

ｉｔ

　

ｉｓ

　

ｎｏｔ

ｗｏｒｋｉｎｇａｓｈｏｐｅｄ，ｉｔｃａｎｂｅｓｔｏｐｐｅｄ．Ｆｒａｍｉｎｇｃｈａｎｇｅｓａｓｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓｒｅｑｕｉｒｅｓｔｈｉｎｋｉｎｇ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈａｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄａｎｄｈｏｗａｎｄｗｈｅｎｔｏ ｍｅａｓｕｒｅｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓ．Ａｎｄｂｙｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅ

　

ｐｏｓｓｉｂｌｅ

　

ｒｅｓｕｌｔｓ

　

ｂｅｆｏｒｅｔｈｅｙ ｈａｐｐｅｎ，ａｌｌ

　

ｏｕｔｃｏｍｅｓｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｐｏｓｉｔｉｖｅ，Ｅｖｅｎ

　

ｉｆｔｈｉｎｇｓ

　　　　　　　　　　　

ｄｏｎ’ｔｇｏａｓｈｏｐｅｄ，ｗｈａｔｄｏｅｓｈａｐｐｅｎｃａｎｙｉｅｌｄｌｅａｒｎｉｎｇ．ＡＩ１ｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓａｒｅｓｕｃｃｅｓｓｅｓ

　　　　　　　　　　　　　

ａｔｏｎｅ－ｅｖｅｌｏｒａｎｏｔｈｅｒ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｔｏｍ ｅｍｂｒａｃｅｄｔｈｅｆｒａｍｉｎｇ ｏｆｃｈａｎｇｅａｓｅｘｐｅｒ－ｍｅｎｔ，ａｎｄｉｔｗａｓｐｒｏｂａｂｌｙｈｉｓ ｍｏｓｔ

　　　　　　　　　　　

ｂ．Ａ

　

ｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎ

　

ｕｉｒ

ＣｈａＰｔｅ「９

　

０増の７！ｚｍわ〃Ｄ印可ｏＰ′７７の７ｒｑ′７ｄＳの？ｓｅ－ルメロ膚′７ｇ月口Ｐｒｏｄ欲ｅｓ

　

３１１

　　　

Ａｄｄｉｔｉｏｎａｌ

　

Ｒｅａｄｉｎｇ

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ，２００６．“？ｅ 脚′？〆ｂのた け加増ｅｇｒｏｚの“筋力αお Ｃｒｍｒ！〃ｇ

ｓｙ財の打た 豹α万ｇｅ！“◇ｒｇｏ打迄の！α７ｓα′？〆 の′ｍｍ‘“ＺＺだｓ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｊ‐ｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ．Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

ｄｅｔａｉ１ｓｏｎ ｍｅｔｈｏｄｓｕｓｅｄｉｎｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒＶｅｎｔｉｏｎｓａｎｄ ｍｕｌｔｉｐｌｅｃａｓｅｓｓｔｕｄｉｅｓｉｌｌｕｓｔｒａｔ－

ｉｎｇｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｕｓｅｏｆｌａｒｇｅｇｒｏｕｐ ｍｅｔｈｏｄｓｉｎａｒａｎｇｅｏｆｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓａｎｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ，Ｒ，，ａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ．１（ｅｄｓ．），２０１５，Ｄ彰／ｏｇｃｏ増加Ｚｍｚ！ｏ“Ｄｅｌだ／ｏｐｍｅ′７た “ｌｅ
物ｅｏｉγα〃〆″ｍｍｃｅげ『ｍ〃駅α′？？”『！ｏｍ／ｃ加増ｅ．ｏａｋｌａｎｄ：ＣＡ，Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ．Ａｃｏｍｐｒｅ‐
ｈｅｎｓｉｖｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔｏｔｈｅｅＶｏｌｖｉｎｇｆｉｅｌｄｏｆＤｉａｌｏｇｉｃＯＤｆｒｏｍｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆｔｈｉｓ
ａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ．， Ｗｈｉｔｎｅｙ，Ｄ．，ａｎｄＳｔａｖｒｏｓ，ｉ．Ｍ．２００８．劣Ｚｚｅゑ愛野だα煽れ’ｅｌ“ｑ”！′γ乃α“

ｂｏｏた めｒ／ｍαの ザｃ毎〃解．２ｎｄｅｄ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．Ａ ｄｅｔａｉｌｅｄｇｕｉｄｅ
ｔｏｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＡ１，ｍｃｌｕｄｍｇｒａｔｉｏｎａｌｅａｎｄｅ×ａｍｐｌｅｓ，ｆｒｏｍ ｏｒｉｇｉｎａｔｏｒｓｏｆｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔ．

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｔ．Ｇ‐．，ａｎｄ駅煮ｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ．２０１９．０増α′２迄のわ〃Ｄｅｖｅ／ｏｐ′“ｅ′７『α〃〆ｃ角α′７ｇｅ．１ｌｔｈｅｄ．
Ｓｔａｂ〔ｌｆｏｒｄ，ＣＴ：ＣｅｎｇａｇｅＬｅａｒｎｉｍｇ．Ａｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓ～ｅａｎｄｃｌａｓｓｉｃｔｅぬｂｏｏｋｏｎ ＤｉａきりｌｏｓｔｉｃＯＤ．

Ｋｒａｇヒ，Ａ．，Ｓｐａｒｒ，Ｊ．Ｌ，，ａｎｄｐｅｕｓ，Ｃ，２０１８，Ｇｉｖｉｎｇａｎｄ ｍａ頴ｎｇｓｅｎｓｅａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅ
ｂａｃｋａｎｄ めｒｔｈｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒｓａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．おげ〃頒ｑｆβ婚姻ｅｓｓ路γｃ加わ鰯３３二７１‐８７．
Ｐｒｏｖｉｄｅｓａ 丘ａｌエーｅｗｏｒｋｔｈａｔｉｄｅｎｔｉｆｉｅｓｅｍＰ１ｏｙｅｅｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇｎｅｅｄｓａｔｄｉｆｉョｅｒｅｎｔｐｏｉｎｔｓｉｎ
ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓａｎｄｔｈｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄｌｅａｄｅｒｓｅｎｓｅ‐ｇｌｖ・ｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ．

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ．，ａｎｄＣａｍｅｒｏｎ，Ｋ．Ｓ．２０１９．ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐａｎｄａｇｅｎｔｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ．Ｒおｓｅｑｒｃ方！“ ○増αｍｚ傭わ″α／ＣＩ物α“ｇｅｑ“〆上）ｅｖｅお廃れｅ′７Ｚ２７：３１‐７．Ｆｏｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅ
ｒｏｌｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｆｒｏｍ ａＰｏｓｉｔｉｖｅ ０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．

Ｒｏｕｎｄｕｐ

Ｄｏｙｏｕｍｏｄｅｌｔｈｅｃｈａｎ９ｅｂｅｈａｖｉｏｒｙｏｕ
ｄｅｓｉｒｅ？

ＶＶｈｏｓｅ

　

ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ ｓｅｒｖｅ

　

ｗｈｅｎ

ｙｏｕｅｎｇａｇｅｉｎｃｈａｎｇｅ？

ｌｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ａｐｐｒｏａｃｈ

　

ｖａｌｕｅ‐ｌａｄｅｎ

　

ｏｒ

　

ｖａｌ－

ｕｅ－ｎｅｕｔｒａ－？

　

－ｆｖａｌｕｅ‐ｌａｄｅｎ，ｃａｎｙｏｕ

　

ａｒ－

ｔｉｃｕ－ａｔｅｗｈａｔｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓａｒｅ？Ａｒｅｙｏｕ

ｃｏｍｆｏｒｔａｂーｅｗｉｔｈｔｈｅｍ？

ＶＶｈａｔｄｏｙｏｕｍｅａｎｗｈｅｎｙｏｕｔａｌｋａｂｏｕｔ

ａｃｈａｎｇｅｂｅｉｎｇｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ？ＶＶｈａｔｃｒｉｔｅ－

ｒｉａｄｏｙｏｕｕｓｅ？Ｄｏｔｈｅｙｒｅｉａｔｅｔｏｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎａー

　

ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ？

　

Ｈｏｗ

　

ｃａｎ

　

ｙｏｕ
ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｉｓ？

Ａｒｅｔｈｅｒｅｏｔｈｅｒｐｅｏｐｌｅ，ｉｎｓｉｄｅ

　

ｏｒｏｕｔ－

ｓｉｄｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｗｈｏｈａｖｅｄｉｆｆｅｒ－
ｉｎｇ

　

ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ

　

ｏｎ

　

ｓｕｃｈ

　

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ？

ＶＶｈａｔ

　

ｗｏｕーｄ

　

ｙｏｕ

　

ｓａｙ

　

ａｒｅｔｈｅ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ

ｔｈｅｙ

　

Ｌ１ｓｅｔｏ

　

ｅｖａーｕａｔｅｃｈａｎｇｅ？

　

ーｓｙｏｕｒ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｐｅｎｔｏｈａｖｉｎｇｃｏｎｖｅｒｓａ－

ｔｉｏｎｓａｒｏｕｎｄｔｈｉｓｉｓｓｕｅ？

ｌｆｙｏｕ

　

ｍａｎａｇｅ

　

ａｃｒｏｓｓ

　

ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｏｕｎ－

ｔｒｉｅｓ，ｔｏ

　

ｗｈａｔ

　

ｅｘｔｅｎｔ

　

ｈａｖｅ

　

ｙｏｕ

　

ｏｂ‐

ｓｅｒｖｅｄ

　

ｔｈｅ

　

ｎｅｃｅｓｓｉｔｙ ｆｏｒ

　

ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ

ｗａｙｓ

　

ｏｆ

　

ｅｎｇａｇｉｎｇ

　

ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｏｓｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ？ＶＶｈｙｉｓｔｈｉｓ

ｔｈｅｃａｓｅ？

Ｃａｎｙｏｕ

　

ｉｄｅｎｔｉｆｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｅｎｓｅ－ｍａｋ－
ｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｇｏｉｎｇｏｎｄｕｒｉｎｇｏｒｇａｎ－ｚａ－

ｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？ＶＶｈａｔａｂｉｌｉｔｙｄｏｙｏｕｈａｖｅ

ｔｏ

　

ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ

　

ｔｈｅｓｅ？

　

Ｄｏ

　

ｙｏｕ ｅｘｅｒｃｉｓｅ

ｐｏｗｅｒｉｎｙｏｕｒａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅ
ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎｓ

　

ｏｔｈｅｒｓ

　

ｈａｖｅ

　

ｏｆｃｈａｎｇｅ

ｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ？

　

ＶＶｉｔｈ

　

ｗｈａｔｓｕｃｃｅｓｓ？

　

ＶＶｈａｔ

ａ「ｅｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｉｓ？

３１２

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７皮α〃α７‘）ｅｙｅ／○卵７７ｅ′７『ｑ′７ｄＳｅ′７８ｇ‐肋函た′′７ｇ月ＰＰｍｑｃ／？ｅｓ

　　　　　　　　　

ＨｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙＰｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丘ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：

国璽園 ４Ｐ卿・ｅｄのｅ“？”・ｅｄｍのノ殆どｏ増の７Ｚｚ研か７αｃ乃の７ｇｅの野ｏｑ所踏 切？彼の方刀７′′７ｇ『庇ｃｏｑｃ方 伽〆

！〃Ｚｅｍ′セＺｅ“′？７αｇｅｓ げ〃ｍ′７αｇ“？ｇｃ加′？ｇｅ．
ＶＶｈｉｌｅｔｗｏｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｍａｇｅｓ－ｃｑｒｅｒｑ化ｅｒａｎｄ′ｍｒ九げび一Ｐｒｅｓｅｎｔｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒｓａｓ

ｒｅｃｅ１Ｖ１ｎｇｒａｔｈｅｒｔｈａｎｉｎｉｔｉａｔｉｎｇＣｈａｎｇｅ，ｔｈｅｏｔｈｅｒＦｏｕｒｉｍａｇｅｓ－〆かｅｃｒの）ｃｏｑｃね′？のノをのＯ′；

ａｎｄ／′７ｒｅｒｐだだメーｐｒｅｓｅｎｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒａｓｈａｖｉｎｇａｎａｃｔｉｖｅ，ａｓｏＰＰｏｓｅｄｔｏｒｅａｃｔｉｖｅ，

ｒｏｌｅｉｎｈｏｗｃｈａｎｇｅｏｃｃｕｒｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒａｓｍα疏

ｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｓｔｒｏｎｇｉｎｔｈｅａＰＰｒｏａｃｈｔｏｃｈａｎｇｅｔｈａｔｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｗｉｔｈｗｈａｔｉｓｋｎｏｗｎ

ａｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＯＤ）ａｎｄｉｔｓｄｅｒｉｖａｔｉｖｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇＡＰＰｒｅｃｉａｔｉｖｅｌｎｑｕｉｒｙ

（紅），ｃｈａｎｇｅａｓｖｉｅｗｅｄ 丘ｏｍ ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆＰｏｓｉｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｈｏ１一

ａｒｓｈｉｐ（ＰＯＳ），ａｎｄ Ｄｉａｌｏｇｉｃ ｏＤ．Ｔｈｅｃｏａｃｈｌｉｎｋｉｓｔｈａｔｅａｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅ ａｐＰｒｏａｃｈｅｓ

ｉｎｖｏｌｖｅｓｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇａｗｉｌｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｃｈａｎｇｅａｎｄｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｏｆｃｈａｎｇｅｃａＰａｂｉｌｉｔｉｅｓ

ｉｎＰｅｏＰ１ｅ，ｒａｔｈｅｒｔｈａｎｓｅｅ］ｂＬｎｇｔｏｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅｂｙｔｏｐ‐ｄｏｗｎｅｄｉｃｔ，Ｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓ 粥だの岩ｅｚｅｒｌｉｎｋｓｃｌｏｓｅｌｙｔｏ ａｓｅｎｓｅ－ｍａ］績ｎｇＶｉｅｗ ｏｆｔｈｅｒｏｌｅｏｆ

ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒ

坊７庇富加′７ｄｚ庇 ０増加！ｚ研か７Ｄｅｌ尼定期７７ｅ′７『ｒＯＤＪ郷コ野川α飲 め 叱伽解．
ＵｎｄｅｒＰｉｎｎｅｄｂｙｔｈｅ のｑｃＡｉｍａｇｅ，ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（。Ｄ）ａｐＰｒｏａｃｈｉｓ

ｏｎｅｗｈｅｒｅｉｔｓａｄｈｅｒｅｎｔｓＰｒｅｓｅｎｔｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｐｒｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓＦｏｒａｃｈｉｅｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ

ａｓｂｅｉｎｇｂａｓｅｄ，ａｔｌｅａｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ｕＰｏｎａｃｏｒｅｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓ：ｖａｌｕｅｓｔｈａｔｅｍＰｈａｓｉｚｅ

ｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｅｆｉｔｎｏｔｊｕｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｂｕｔｔｈｅＰｅｏＰ１ｅ ｗｈｏｓｔａ甘ｔｈｅｍ，

βｅｑｎノαだ げｅｘｒｅｍ′ｏ′７ｓげＺ庇 ＯＤ の夢ｒｏα所 ｓ．”ｃヵαｓ４ＰＰだαのかｅ力川“／′）ぅＰＯＳカハぞ ｏ増研か

ｚ傭わ′７〆Ｓ所ｏ超な占め，の可 Ｄ！”わ部ＣＯＤ，
ｌｎｃｈａＰｔｅｒ２，ｗｅｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｃｏａｃｈｉｍａｇｅｉｓａ ｍｅｔａＰｈｏｒ食）ｒｔｈｉｎ麺Ｌｎｇａｂｏｕｔｔｈｅ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈ， ＯＤ Ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓｃｏａｃｈ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ａｎｄｔｈｅ

ｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｅｍｔｏｗａｒｄｉｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｏｕｔｃｏｍｅｓ．Ｔｈｅｓｅｏｕｔｃｏｍｅｓａｒｅｓｈａｐｅｄｂｙａｓｅｔｏｆ

ｖａｌｕｅｓｔｈａｔｅｍＰｈａｓｉｚｅｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ，ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃ，ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌａｓｐｉｒａｔｉｏｎｓ，１ｎｒｅｃｅｎｔ

ｔｉｍｅｓ，ｔｈｅｓｅｖａｌｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｐｌａｃｅｄｕｎｄｅｒｔｈｅｍｉｃｒｏｓｃｏｐｅｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｉｒｕｎｉｖｅｒｓａｌ

ａｐＰ１ｉｃａｂｉｌｉｔｙ，ｉｎＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｇａｒｄｉｎｇｔｈｅｉｒａＰｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙｉｎａｎｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｔｈａｔａＰＰｅａｒｓ

ｔｏ ｄｅｍａｎｄｒａｄｉｃａｌ，ｎｏｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ－ａｎ

　

ｅｒａ ｗｈｅｒｅｔｈｅ ｂｏｔｔｏｍ ｌｉｎｅｒａｔｈｅｒ

ｔｈａｎ ｄｅｍｏｃｒａｔｉｃｖａｌｕｅｓａＰｐｅａｒｓｔｏ ｈａｖｅａｈｉｇｈｅｒＰｒｉｏｒｉｔｙｆｏｒｅｎｇａｇｉｎｇｉｎｃｈａｎｇｅ．

ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｔｈｅｒｅｄｏｅｓｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｈａｖｅｔｏｂｅａｄｉｃｈｏｔｏｍｏｕｓｃｈｏｉｃｅｂｅｔｗｅｅｎａ免ｃｕｓ

ｏｎ Ｐｅｏｐｌｅａｎｄ ａ 危ｃｕｓｏｎｔｈｅｂｏｔｔｏｍ ｌｉｎｅ；ｏｎｅ ｍａｙｌｅａｄｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒ． Ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓ，

ａｄｈｅｒｅｎｔｓｔｏｔｈｅＯＤ ａｐｐｒｏａｃｈ ｈａｖｅｈａｄｔｏｒｅａｓｓｅｓｓｈｏｗｔｈｅｉｒａｐＰｒｏａｃｈｔｏ ｍａｎａｇｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅｃａｎｂｅａｄａｐｔｅｄｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｉｎｇｔｉｍｅｓ，

　

ＣｈａＰｔｅｒ

　

ｌｏｗｉｕＰｉｃｋｕｐｔｈｉｓｔｈｅｍｅｉｎｍｏｒｅｄｅｔａｉｌ；ｓｕ甘ｉｃｅｉｔｔｏｓａｙｔｈａｔＷｅｅ×Ｐｅｃｔ

ｔｈａｔｔｈｅｏＤ ａＰＰｒｏａｃｈｉｓ１ｉｋｅｌｙｔｏｒｅｍａｉｎａｓｔｒｏｎｇｃｏｎｔｅｎｄｅｒ云ｏｒ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅｉｎ

ｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｉｓａｌｓｏｌｉｋｅｌｙｔｈａｔｉｔｗｉｌｌｌｏｓｅｉｔｓｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｈａｒａｃｔｅｒ

ａｓｉｔｉｓｍｏｌｄｅｄｉｎ ｄｉ鎖ｅｒｅｎｔ ｗａｙｓ．Ｓｏｍｅｃｈａｎｇｅｓ ｍｏｖｅｏＤ ｍｏｒｅｉｎｔｈｅ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｏｆ

ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｔａｎｇｉｂｌｅ，ｍｅａｓｕｒａｂｌｅｏｕｔＰｕｔｓ，ｗｈｉｌｅｏｔｈｅｒｓｓｕｃｈａｓＰＯＳｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙａｓｓｅｒｔｔｈｅ

ｉｍＰｏｒｔａｎｃｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｔｈａｔｉｍＰｒｏｖｅｔｈｅ‘‘ｈｕｍａｎｃｏｎｄｉｔｉｏｎ”ｉｎｗａｙｓ

ｔｈａｔａｒｅｎｏｔｒｅｄｕｃｉｂｌｅｔｏ“ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙＰｕｒｓｕｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｕｔｃｏｍｅｓ“ｓｕｃｈａｓＰｒｏｆ

ｉｔａｂｉｌｉｔｙ（Ｃａｍｅｒｏｎａｎｄ ＭＣＮａｕｇｈｔａｎ，２０１４），ＴｈｉｓｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｏＤｈａｓｌｅｄｓｏｍｅｃｏｍ‐

ｍｅｎｔａｔｏｒｓｔｏｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅｎｅｅｄｓｔｏｂｅｇｒｅａｔｅｒｒｅｃｏｇｎｉｔｉｏｎｔｈａｔｏＤｉｓｎｏｗ ｎｏｔ

園霞圏

樹霞圃圃

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

６ケｇｄｍｚ僻め′７上杉ｖｅ／○卵７７ｅ′７ｒｑ′７ｄＳｅ理解黍〆”膚′７ｇ月口Ｐｒｏｑｃ／だｓ

　

３１３

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｎｅａｐｐｒｏａｃｈｂｕｔａｐｌｕｒａｌｉｔｙｏｆａｐｐｒｏａｃｈｅｓ．ｌｆｓｏ，ｔｈｅｎｇｒｅａｔｅｒｃｌａｒｉｔｙｗｉｌｌｂｅｎｅｅｄｅｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｈｏｗ ＯＤｉｓｔａｌｋｅｄａｂｏｕｔ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｗｈｅｔｈｅｒｃｌａｓｓｉｃｏｒｎｅｗｅｒｖｅｒｓｉｏｎｓｏｆＯＤ－ｓｕｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｓＤｉａｌｏｇｉｃ ＯＤ－ａｒｅｂｅｉｎｇｒｅ定ｒｒｅｄｔｏ ｗｈｅｎｔｈｅｔｅｒｍｉｓｂｅｉｎｇｕｓｅｄ．

１国璽圏 坊可ｅ都殻“〆功ｅｓｅｍ ｍαた粥ｇｑ刀Ｐｒｏαｃた わ 豹α″ｇｅ．
ｌｎｃｈａｐｔｅｒ２，ｗｅｄｅｐｉｃｔｅｄｔｈｅｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｓｄｒａｗ－

ｉｎｇｕｐｏｎａｎｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓＺ〃彫塑ｒｅだｚｌｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｈａｖｅｂｅｅｎ

ａｂｌｅｔｏｄｅｌｖｅｄｅｅｐｅｒｉｎｔｏｔｈｅｄｉ観ｅｒｅｎｔｅｌｅｍｅｎｔｓｏｆｔｈｉｓｉｍａｇｅ，ＡＳＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ’（２００３）
ｓｔｕｄｙｏｆＮｏｖａＳｃｏｔｉａ Ｐｏｗｅｒｓｈｏｗｅｄ，ｔｈｅｒｅａｒｅａｎｕｍｂｅｒｏｆｄｉ鎖ｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓｏｎ ｗｈｉｃｈ
ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｒａｓ／′？定めだ『ｅｒｏｐｅｒａｔｅｓ，ｅａｃｈ ｏｆｗｈｉｃｈ ｒｅｑｕｉｒｅｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ， Ａｔｔｈｅ
ｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｄｏｅｓｎｏｔｉｍｐｌｙｔｈａｔｍａｓｔｅｒｉｎｇｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅｌｅｖｅｌｓｗｉｌｌａｌｗａｙｓ

ｅｎａｂｌｅｉｎｔｅｎｄｅｄ ｏｕｔｃｏｍｅｓｔｏｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｗｉｄｅｒｆｂｒｃｅｓ，ｂｏｔｈｉｎｓｉｄｅａｎｄｏｕｔｓｉｄｅｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｗｉ且ｅｎｓｕｒｅｔｈａｔｔｈｅｒｅｗｉｌｌａｌｗａｙｓｂｅｃｏｍｐｅｔｉｎｇ危ｒｃｅｓ→ｖｙｉｎｇ危ｒａｐｒｉｖｉｌｅｇｅｄ

ｐｌａｃｅｉｎｐｒｏｖｉｄｉｎｇｆｂｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅｍｂｅｒｓａｎｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ ｏｆ“ｗｈａｔ’ｓｇｏ・ｎｇ ｏｎ
ｈｅｒｅ”ａｓｗｅｌｌａｓ“ｗｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｇｏｏｎｈｅｒｅ．

”Ｔｈｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｍａｇｅｔｈｅｒｅ危ｒｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔ

ｔｏｃｈａｎｇｅａｇｅｎｔｓｔｈｅｎｅｅｄｔｏｈａｖｅａｒｅａｌｉｓｔｉｃｖｉｅｗｏｆｗｈａｔｃａｎｂｅａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｃｈａｎｇｅ． Ａュｔｈｏｕｇｈ

　

ｍａｎａｇｅｒｓ

　

ｏｆ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ｍａｙ

　

ｆｉｎｄ

　

ｔｈｅ

　

ｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ

ａｐｐｒｏａｃｈｔｏｂｅｍｏｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｇｉｖｅｎｔｈａｔｉｔｉｓｌｅｓｓｔａｎｇｉｂｌｅｉｎｔｅｒｍｓｏｆ“ｗｈａｔｎｅｅｄｓｔｏ

ｂｅｄｏｎｅ，
”ｉｔｉｓａｌｓｏｌｉｋｅｌｙｔｏｇｉｖｅｏｔｈｅｒｍａｎａｇｅｒｓｃｏｍ危ｒｔｉｎｒｅａ茸ｉｒｍｉｎｇｔｈｅｉｒｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅ

ｏｆｔｈｅｍｅｓｓｉｎｅｓｓｏｆｃｈａｎｇｅａｎｄｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｎｅｗ ｗａｙｓｏｆａｐｐｒｏａｃｈｉｎｇｉｔ．

ＲｅｆｅｒｅｎｃｅＳ

　

Ａｘｅ立ｏｄ，Ｄ．１９９２．Ｇｅｔｔ血ｇｅｖｅｒｙｏｎｅ 超ｖｏｌｖｅｄ：Ｈｏｗ ｏｎｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｖｏｌｖｅｄｉｔｓｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ，

　　　　　　　

ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｓ，ａｎｄ ｍａｎａｇｅｒｓｉｎｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．お“ｍｑ／ザ４ロメ！可 β物αＷｏｒｍ

　　　　　　　

Ｓｄｅ〃ｃｅ２８（４）：４９９－５０９．

　　　　　　　　　

Ａメｅｌｒｏｄ，Ｒ．日．２００１．下ｅｒｍｓｏｆｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ：Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅ ｗａｙ ｗｅｃｈａｎｇｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　

ゐ”〆〃”／ルメ功‘メリノ＆‐Ｒ口中ｃ夢傭わ〃（Ｓｐｒｉｎｇ）２２‐２７．

　　　　　　　　　

Ｂａｂｕｒｏｇｌｕ，０．Ｎ．，ａｎｄ Ｇａｒｒ， ４．Ａ．１９９２．Ｓｅａｒｃｈｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ ｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｉｅｓ危ｒｐｒａｃｔｉ－

　　　　　　　

ｔｉｏｎｅｒｓ：ＡＩ１ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｌｎ ＤＺｓｃｏｖｅｒｚ″ｇ の′７２ｍｏ“ｇｒｏｚｍｄ ｅｄ．Ｍ，Ｒ，Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（７２‐８１），
Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ

Ｂａｄｈａｍ，ＲＪ．，Ｃａｒｔｅｒ，ＶＶ．Ｒ．，入江ａｔｕｌａ，Ｌ，１．，Ｐａｒｋｅｒ，Ｓ．Ｋ．，ａｎｄ Ｎｅｓｂｉｔ，Ｐ．Ｌ．２０１５．
ＢｅｙｏｎｄｈｏＰｅａｎｄ篤ａｒ：Ｔｈｅｅ鮪ｅｃｔｓｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｈｅａｔｒｅｏｎｅｍＰｏｗｅｒｍｅｎｔａｎｄ

ｃｏｎｔｒｏｌ，ゐ”ｍの けゑ卿／Ｚｅｄβ豹αｖＺｏｍ／Ｓｄｅ〃ｃｅ５１：１－２８，

Ｂａｌｏｇｕｎ，１，ａｎｄｊｏｈｎｓｏｎ，Ｇ．２００４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇａｎｄｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒ

ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ．４ｃｑｄｅｍｊノメ 賜α卿ｇｅｍｅｍ ゐｚｍｍ／４７（４）：５２３‐４９．

Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．，Ｂａｒｔｕｎｅｋ，Ｋ．Ｍ．，ａｎｄＤｏ，Ｂ．２０１５．Ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ
’ｓｅｎｓｅｍａ］糧ｎｇａｎｄ

ｒｅｓＰｏｎｓｅｓｔｏｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．○増伽Ｚｚｑ”○′７Ｓｄｅ′？ｃｅ２６（４）：９６ ７９，

Ｂａｒｔｕｎｅｋ，１．Ｍ．，ａｎｄ 帆Ｚｏｏｄｍａｎ，Ｒ．Ｗ．２０１５，ＢｅｙｏｎｄＬｅｗｉｎ：ｒＦｏｗａｒｄｔｅｍＰｏｒａｌａＰＰｒｏぬ‐

ｍａｔｉｏｎｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ．４〃′ｍｍ ＲｅｖだＷｑｆｏ増加！ｚのＺ加須

Ｐ即ｃ左ｏわ郡ノα“〆０増αｍｚα”ｏカメ Ｂｅ左の’／ｏｒ２：１５７‐８２．

Ｂｅａｎ，Ｃ．１，ａｎｄ Ｈａｍｉｌｔｏｎ，Ｆ．Ｅ．２００６．Ｌｅａｄｅｒ丘ａｍｉｎｇａｎｄｆｏｌｌｏｗｅｒｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇ：

Ｒｅｓｐｏｎｓｅｔｏｄｏｗｎｓｉｚｉｎｇｉｎｔｈｅｂｒａｖｅｎｅｗ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ，劫の似〃尺ｅ超ＺＺＯ′７ｓ５９（３）：３２１‐４９

３１４

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′旨口′７′ｚの′ｏ′７Ｄ卵ｅ／ｏｐ′７７ｇ／？『α′？ｄｓｅ′７ｓｅ－ル久”た′′７ｇ月ゑＰｒｏα磯ｅｓ

Ｂｅｃｋｈａｒｄ，Ｒ．１９６９．○増α川ｚ倣わ刀上）ｅｙｅわりｍｅ“『′Ｓｚｍｚｅｇ／総 研７４′７７０ｄｅな，Ｒｅａｄｉｎｇ， Ａ：

Ａｄｄｉｓｏｎ一・ｙｅｓ．ｅｙ．

Ｂｅｅｒ，Ｍ，２０１４，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｔａｃｒｏｓｓｒｏａｄｓ，０の 乃ロｄＺＺＺｏｎｅｒ４６（４）：６０‐６１，

Ｂ１ａｋｅ，Ｒ．，Ｃａｒｌｓｏｎ，Ｂ，，Ｎ１ｃＫｅｅ，Ｒ．，Ｓｏｒｅｎｓｏｎ，Ｐ．，ａｎｄＹ「ａｅｇｅｒ，Ｔ，Ｆ，２０００，Ｃｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙ

ｉｓｓｕｅｓｏｆｇｒｉｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ：Ｓｕｓｔａｉｌ１ｉｎ‐ｇａｎｄｅ×ｔｅｎｄ加ｇｔｈｅｃｏｒｅｖａｌｕｅｓｏｆｏ，Ｄ，○′…琴似７Ｚｚの！の２

Ｄｅｙｄｏｐｍｅ′？Ｚ力乙〃・〃α／１８（２）：５４‐６１，

Ｂｏｌｍａｎ，Ｌ．Ｇ，，ａｎｄＤｅａｌ，Ｔ，Ｅ，２０１７．及び彰“２Ｚ′７ｇｏｒｇαｍｚ僻め′７＆月ｒＺＺＳＺ現 物αｃｅ，α〃〆

をα庇な左夢．６ｔｈｅｄ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｙＢａｓｓ，

Ｂｒｏｗｎ，Ｊ．，ａｎｄｌｓｓａｃｓ，Ｄ，２００５．勤ｅ 厳の／〆Ｃ嫁ぎ，ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ．１９９２．Ｅｄｉｔｏｒｓ’山ｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ：ＴｈｅｌａｒｇｅｇｒｏｕＰ 血ｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎ－

ａｎｅｗｓｏｃｉａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ？ゐ”摺餌｛ザ４卿／Ｚｅｄβ靴αｖわ〆α／＆′ｅ′７α２８（４）：４７３‐５７９．

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ．Ｂ．，ａｎｄＡＪｂａｎ，Ｂ．Ｔ．１９９７，ＬαｒｇｅｇｒｏｚのＺ′７ｒｅｒｙの７ＺＺＯ′？＆ Ｅ″ｇｑｇ／′７ｇ云々ｅＩ′Ｉノ々 αｅ

ｗｓｚｅｍルァｍｐ／ｄｃ“”′？解．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：ｌｏｓｓｅｙＢａｓｓ．

Ｂｕｎｋｅｒ，Ｂ，Ｂ，，ａｎｄＡ１ｂａｎ，Ｂ．Ｔ．２００６，刀７ｅ 加′ばｂｍた げ加増ｅｇｍｚの ｍｅ豹ｏぬ′ひどαＺＺ′７ｇ

切思Ｚｅ′？？／ｃｃたの７ｇｅ！′？ｏｒ宮口川ｚｑＺＺＯ′７８ の７ｄｃの７７／７２ｚ／′７！ＺＺｅｓ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｊｏｓｓｅｙ‐Ｂａｓｓ，

Ｂｕｒｋｅ，ＶＶ．ＶＶ．１９９７．Ｔｈｅｎｅｗ ａｇｅｎｄａ食）ｒ０ｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ，○増ｍ７な傭わ／７α／

功ノ′ｍｍＺｃｓ２６（１）：７‐２０，

Ｂｕｒｎｅｓ，Ｂ．２０２０．ＴｈｅｏｒｌｇｌｎｓｏｆＬｅｗｉｄｓｔｈｒｅｅｓｔｅｐ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ．おｍｍ／〆４ＰＰ／！ｅｄ

βｅみαｙＺｏ′”／Ｓｄｅ′７ｃｅ５１（１）：３２－５９．

Ｂｕｒｎｅｓ，Ｂ．，ａｎｄ Ｃｏｏｋｅ，Ｂ．２０１２．Ｒｅｖｉｅｗａｒｔｉｃｌｅ：Ｔｈｅｐａｓｔ，ｐｒｅｓｅｎｔａｎｄｆｕｔｕｒｅｏｆ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：Ｔａ顔Ｌｎｇｔｈｅｌｏｎｇｖｉｅｗ，〃”′７７の７Ｒｅ超”ｏ′７ｓ６５（１１）：１３９５‐４２９，

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ‐，Ｒ，，ａｎｄ Ｍ【ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２００９．Ｒｅｖｉｓｉｏｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ：

Ｄｉａｇｎｏｓｔｉｃａｎｄｄｉａｌｏｇｉｃｐｒｅｍｉｓｅｓａｎｄｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ．ゐｚｍｍ／ げ４卿／Ｚｅｄ

β効αｙわれα／ｓαのにｅ４５（３）：３４８一６８．

Ｂｕｓｈｅ，Ｇ．Ｒ，，ａｎｄ Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ，Ｊ，（ｅｄｓ，），２０１５，功αわｇた の８の７！ｚ傭わ′７Ｄｅｌｉｄｏｐｍｅ′揺 動ｅ

ｚ々 のか α〃ｄｐ〆〃”にｅｑｆｒ〆”〃駅ｏｍ７傭わ′７α／欲の７ｇｅ‘ｏａｋｌａｎｄ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，２００６，Ｇｏｏｄｏｒｎｏｔｂａｄ：Ｓｔａｎｄａｒｄｓａｎｄｅｔｈｉｃｓｉｎ ｍａｎａｇｉｎｇｃｈａｎｇｅ，‐４のｄｅ′？？〕ノ

ザ 賜解明ｅｍｅ′７『Ｌｍｒ′？′′７ｇｑ′” 互助！ｍＺＺＯ′７５（３）：３１７‐２３，

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，Ｓ，，ａｎｄ Ｃａｚａ，Ａ‐，２００４，Ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｏｆｐｏｓｉｔｉｖｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ，ん７７ｅｒ／ｃの？βｅ加ｙ！ｏ岩切／ｓｄｅ′”なＺ４７（６）；７３１一３９．

Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ，，ａｎｄ ＭｃＮａｕｇｈｔａｎ，Ｊ．２０１４．Ｐｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，お の′７４／ げ

月ＰＰ′／ｅｄβｅ加ｖゎメメ ｓｄｅ′２ｃｅ５０（４）：４４５一６２．

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ．，ａｎｄＶＶｈｉｔｎｅｙ，Ｄ．２００５．自愛Ｐｒｅα僻んｅ／；？４駆りノ′４Ｐｏｓｍｙｅｒｅｙｏ／””○“！′？

ｃたｍｌｇｅ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃｏｏｐｅｒｒｉｄｅｒ，Ｄ．Ｌ，，ＶＶｈｉｔｎｅｙ，Ｄ・，ａｎｄＳｔａｖｒｏｓ，Ｊ． １．２００８．劣７ｚｅ４ロ要ｒｅｄのかｅ万７４ばか
力α′７４あのた′月ｏｒ／ｅαｄｅな ℃加打肥，２ｎｄｅｄ，Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ，

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｓ，，Ｂｒｉｄｇｍａｎ，Ｔ，，ａｎｄＢｒｏｗｎ，Ｋ．Ｇ，２０１６．Ｕｎ丑ｅｅｚｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｔｈｒｅｅｓｔｅｐｓ：

Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ’ｓｌｅｇａｃｙ角ｒｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，劫‘ｍｍ？Ｒｅ／傭わ′７ｓ６９（１）：３３‐６０，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増ロ′７′ｚｍ′ｏ′？）ｅ１’ｅ／ｏ野′７７ｇ′７ｒα′？ｄＳｅ′７ｓｅ－み名”膚′７ｇゑ君Ｐｒｏαｃ方郎

　

３１５

　　　　　　　　　　　　

Ｃｕｍｍｉｎｇｓ，Ｔ．Ｇ．，ａｎｄＶＶｏｒｌｅｙ，Ｃ，Ｇ．２０１９．○増α用ｚｍｚｏ“上）ｅｖｅわ力ｍｅｍ α′？〆 物の？ｇｅ．１ｌｔｈｅｄ

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｓｔａｍ化）ｒｄ，ＣＴ：ＣｅｎｔａｇｅＬｅａｒｎｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｄａｎｎｅｍｉｌｌｅｒ，Ｋ，Ｄ．，ａｎｄｊａｃｏｂｓ，Ｒ．ｖｕ

　

ｌ９９２．Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅｗａｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃｈａｎｇｅ：

　　　　　　　　　　

Ａｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｏｎｓｅｎｓｅ．ゐ”ｒｍ／ｑｆ４〃ｐ／Ｚｅｄβ靴αｖわ〆可 能！ｇ〃α２８（４）：４８０‐９８．

　　　　　　　　　　　　　　

Ｄｕｎ食）ｒｄ，Ｒ．，Ｃｕｇａｎｅｓａｎ，Ｓ．， Ｇｒａｎｔ，Ｄ，，Ｐａｌｍｅｒ，１．，Ｂｅａｕｍｏｎｔ，Ｒ．，ａｎｄＳｔｅｅｌｅ，Ｃ．２０１３．

　　　　　　　　　　　　　

”Ｆ１ｅ】ローｂｉｌｉｔｙ
”ａｓｔｈ‐ｅｒａｔｉｏｎａｌｅ貸）ｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅ：Ａ ｄｉｓｃｏｕｒｓｅＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ．ノｏｚ‘ｍ〆

　　　　　　　　　　

〆○増加ＺｚｑｚＺｏｍ／Ｃ加増ｅＭα〃αｇｅｍｅ′？ｒ２６（１）：８３‐９７．

　　　　　　　　　　

Ｅｍｅｒｙ，Ｍ．，ａｎｄＰｕｒｓｅｒ，Ｒ．Ｅ．１９９６．靴ｅｓｅαだた の 塚ｅだ〃ｃｅ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｙＢａｓｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｆａｇｅｎｓｏｎ‐Ｅ１ａｎｄ，Ｅ．，Ｅｎｓｈｅｒ，Ｅ．Ａ．，ａｎｄＢｕｒｋｅ，ＶＶ．ＶＶ，２００４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ＤｅＶｅｌｏｐ立ｌｅｎｔ

　　　　　　　　　　

ａｎｄｃｈａｎｇｅｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ：Ａ ｓｅｖｅｎ‐ｎａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ， ゐ”ｍα／ 〆ゑロメＺｅｄβｅねαｖわｍ／

　　　　　　　　　　

ＳｃＺｅ〃ｃｅ４０（４）：４３２‐６４．

Ｆｉｎｅｍａｎ，Ｓ．２００６．ｏｎｂｅｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅ：Ｃｏｎｃｅｒｎｓａｎｄｃｏｕｎｔｅｒｐｏｉｎｔｓ．４ｍｄｅ′仰 げ
ル超ｍｇｅｍｅ“『Ｒｅｖ／ｅｗ３１（２）：２７０‐９１．

Ｆｒｅｎｃｈ，ＶＶ．Ｌ．，ａｎｄＢｅｌｌ，Ｃ．日．１９９５．○増α刀Ｚｚ僻め刀上）ｅｖｅわＩＰ靴準用′Ｂｅ月αｖＺｏｉ” にＺｅ′・ｃｅ

Ｚ〃Ｚｅｒｖｅ〃ＺＺＯ郡 元ｒｏ増加な傭わ〃！′勿ｒｏｖｅｍｅ川．Ｅｎｇｌｅｗｏ。ｄ Ｃ１ｉ舘ｓ，ＮＪ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ．

Ｆｕｌｌｅｒ，Ｃ．，Ｇｒｉｆｆｉｎ，ｔ，ａｎｄＬｕｄｅｍａ，ｉ．Ｄ．２０００．Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅ飽ｔｕｒｅｓｅａｒｃｈ：ｌｎｖ。ｌｖｉｍｇｔｈｅ
ｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｉｎｐｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｈａｎｇｅ．０増加友α『Ｚｏ〃Ｄｅｙｅゐのｍｅ〃ｚ力“粥αハ８（２）：２９－４１．

Ｇｅｌｉｎａｓ，Ｍ．Ｖ．，ａｎｄＪａｍｅｓ，Ｒ．Ｇ．１９９９．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｐｕｒｐｏｓｅ：Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｂｒｔｈｅ
鏡ｔｕｒｅ．○刀 身αｃｍＺｏ〃ｅｒ３１（２）：１０‐２２．

Ｇｏ１ｅｍｂｉｅｗｓｋｉ，Ｒ．１９９９・Ｐｒｏｃｅｓｓｏｂｓｅｒｖｅｒ：Ｌａｒｇｅ‐ｓｙｓｔｅｍ ｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ，＝：Ｔｗｏｓｏｕｒｃｅｓ

ｏｆｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔＯＤｅｒｓｈａｖｅｂｅｅｎｔｈｅｒｅ，ｂｅｅｎｄｏｉｎｇｔｈａｔ．○増α刀なαＺＺＯ″上）ｅｖｅ／ｏＩＰｍｅｍ

ゐ”ｒｍ／１７（３）：５－８．

ＨｅｌｍｓＭｉｌｌｓ，ｊ．２００３．ＭＱ殻〃ｇｓｅｍｅ げｏ増加Ｚｚｑｚ！ｏ〃の 物鯛解．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ，

Ｈ［ｅｒｍａｎ，Ｓ．２０００．ＣｏｕｎｔｅｒＰｏｉｎｔｓ：Ｎｏｔｅｓｏｎ ＯＤ貴）ｒｔｈｅ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，Ｐａｒｔｌ．○増α形ｚｑｚ／ｏ刀

Ｄｅｖｅ／ｏｐ′僻ｍ 力”ｒ′ｍ／１８（２）：１０ １０，

Ｈｏｂｅｒｅｃｈｔ，Ｓ，，ｌｏｓｅｐｈ，Ｂ，，Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｊ，，ａｎｄＳｏｕｔｈｅｒｎ，Ｎ，２０１１．ＯＤ 劫ロｃｚｚｚｚｏ“ｅｒ４３（４）：２３‐２７，

Ｈｏｌｍａｎ，Ｐ．２０１３．Ａｃａｌｌｔｏｅｎｇａｇｅ．０のＰｍｍ”ｏ“ｅｒ４５（１）：１８‐２４．

Ｈｏｌｍａｎ，Ｐ，，Ｄｅｖａｎｅ，Ｔ，，ａｎｄＣｏｄｙ，Ｓ，（ｅｄｓ．），２００７， 靴ｅｃ加増ど力α′？〆加味′Ｃｍゆ ｍｅ豹－
ｏぬルァ叱り勿ｇ豹ｅ九脇！〆ｅ，２ｎｄｅｄ．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．

Ｈｏｒｎｓｔｅｉｎ，ｒｌ．２００１，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｄｏｎ’ｔｔｈｒｏｗ

ｔｈｅｂａｂｙｏｕｔｗｉｔｈｔｈｅｂａｔｈｗａｔｅｒ．ゐｚ〃〃〆 〆”ロメ／可 βｅたαｖＺｏｒ可 能！ｅ〃ｃｅ３７（２）：２２３‐２６．

ｌｖｅｒｏｔｈ，Ｅ．，ａｎｄＨａｌｌｅｎｃｒｅｕｔｚ，ｊ．２０１５．Ｅ城ｅｍｖｅ／ｅｑ彼な々 夢 豹ｍ”跡ｓｅｍｅｍα腐れｇ．Ｎｅｗ
Ｙｏｒｋ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ．

Ｊａｍｉｅｓｏｎ，Ｄ．Ｖｖ．，ａｎｄハイ［ａｒｓｈａｋ，Ｒ・Ｊ・２０１８・ＲｅａｓｓｅｒｔｉｎｇｗｈａｔｏＤ ｎｅｅｄｓｔｏｂｅ．ｏｒ８α“〃”－

立ｏ′？上）ｅｌ’ｅ／ｏのｍｅ′７『ｔＺｏ”ｒ“α Ｆａｌｌ：９１‐１０３．

ｉｏｒｇｅｎｓｏｎ，ｉ．ａｎｄｓｔｅｉｅｒ，Ｆ．２０１３．Ｆｒａｍｅｓ，丘÷ａｍｍｇ，ａｎｄｄｅｓｉｇｎｉ・ｎｇｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓ：
Ｌｅｓｓｏｎｓ丘ｏｍｔｈｅＷｏｒｌｄＣａ発．お“ｍα／げ４〃ｐ庇ｄβｅ加ｖわｍ／Ｓｃ！ｅ′７ｃｅ４９（３）：３８ ４０５．

３１６

　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０増の７鳶口″ｏ′？Ｄｅｌ’ｅ加野′７７ｅ′７ｒの可Ｓｅ′７ｓｅ‐崩必α膚′７ｇ自愛Ｐｒｏロメ７ｅｓ

　　　　　　　　　　

ｋ］ｅｉｎ，Ｄ，Ｃ，１９９２，Ｓｉｌｎｕ－Ｒｅａｌ：Ａｓｉ・ｎｕｌａｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｔＺｏ”“？〆

　　　　　　　　

Ｑ

　　　　　　　　　

ｆ４ロメ！頭 βｅたの’Ｚｏｍ／ ＆Ｚｅ′７ｃｅ２８（４）：５６６‐７８．

　　　　　　　　　　　

Ｋ工ａ賞， 」．，Ｓｐａｒ Ｊ．Ｌ．，ａｎｄＰｅｕｓ，Ｃ．２０１８，Ｇｉｖｉｎｇａｎｄ ｍａ］ｂＬｎｇｓｅｎｓｅａｂｏｕｔｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｅ

　　　　　　　　

ｂａｃｋａｎｄｆｏｒｔｈｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒｓａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．お”ｍα／〆盈虚肥ｓｓ路叱加／ｏ即 ３３：７１ ７．

　　　　　　　

Ｌｅｖｉｎｅ，Ｌ，，ａｎｄ Ｍｏｈｒ，Ｂ．Ｊ，１９９８．Ｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ（ＷＳＤ）：Ｔｈｅｓｈ証ｔｉｎｇ免ｃｕｓｏｆ

　　　　　　　　

ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｔｈｒｅｓｈｏｌｄｃｈａＵｅｎｇｅ．めｚ‘ｍα／〆△弾庇ｄβ効αｖ翻り／Ｓｃ忽７ｃｅ３４（３）：３０ ２６．

Ｌｅｗｉｎ，Ｋ．１９４７，Ｆｒｏｎｔｉｅｒｓｉｎｇｒｏｕｐ ｄｙｎａｍｉｃｓ， れ〃７７の７Ｒｅ′の！α鶏１：５一４１・

Ｌｏｃｋｅｔｔ，Ａ．，Ｃｕｒｒｉｅ， Ｇ，，Ｆｉｎｎ，Ｒ，，△ｄａｒｔｉｎ，Ｇ・，ａｎｄ晒（ａｒｉｎｇ，Ｊ．２０１４，Ｔｈｅｉｎｎｕｅｎｃｅｏｆ

ｓｏｃｉａｌｐｏｓｉｔｉｏｎｏｎｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇａｂｏｕｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ａｃｑｄｅｍｊノグ 賜の？αｇｅｍの”

めｍｍ／５７（４）：１１０２‐２９．

Ｌｕｋｅｎｓｌｎｅｙｅｒ，Ｃ，Ｊ．，ａｎｄＢｒｉｇｈａｌｌｌ，Ｓ，２００２，Ｔａ姫ｎｇｄｅｍｏｃｒａｃｙｔｏｓｃａｌｅ：Ｃｒｅａｔｉｎｇａｔｏｗｎ

ｈａｎ ｍｅｅｔｉｎｇ あｒｔｈｅｔｗｅｎｔｙｆｉｒｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，Ｍ僻Ｚｏｍ／ＣＺＶＺｃ尺ｇｖＺｅｗ９１（４）：３５１ ６．

Ｎ［ａｉｔｌｉｓ，Ｓ．，ａｎｄＣｈｒｉｓｔｉａｎｓｏｎ，ハ４．２０１４．Ｓｅｎｓｅ－ｍａ］ｂＬｎｇｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ｔａ蛭ＬｎｇＳｔｏｃｋａｎｄ

ｍｏｖｉｎｇ危ｒｗａｒｄ，Ａｍｄｅｍｙ げ Ｍ鯛αｇｅ〃？ｅ′？ｒ４肋αな８（１）：５７‐１２５．

△４ａｎｎｍｇ，ハ４．Ｒ．，ａｎｄＢｉｎｚａｇｒ，Ｇ．Ｆ，１９９６，Ｎ１ｅｔｈｏｄｓ，ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄａｓｓｕｍＬｐｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ

ｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓｉｎｔｅｎｄｅｄｔｏｃｈａｎｇｅｗｈｏｌｅｓｙｓｔｅｍｓ．加『ｍｍＺ！ｏ′？〆 お“ｒｍ／げ

〇増αｍｍ”ｏ′７の んｍわな鳶４（３）：２６８一８４．

～［ａｎｔｅｒｅ，Ｓ，，Ｓｃｈｉｌｄｔ，日，Ａ，，ａｎｄＳｉ田熊ｃｅ，Ｊ，Ａ．２０１２，Ｒｅｖｅｒｓａｌｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．ＡＣααの？リノ

メ 賜ｍｍｇｅｍｅｍ ゐｍｍ／５５（１）：１７２‐９６，

ハ４ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ．１９９３，Ｌｅｗｉｎ ｍｅｅｔｓ Ｃｏｎｆｕｃｉｕｓ：Ａ ｒｅ－ｖｉｅｗｏｆｔｈｅＯＤ ｍｏｄｅｌｏｆｃｈａｎｇｅ，

ゐ冴′７メ グ月ロメ′ｅｄβ靴仰か可 ＳｃＺｇ′７ｃｅ２９（４）：３９３‐４１５．

Ｎ１ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２００６．ＣｏｙｅｒｒＰｒｏｃｅｓｓｅｓαＺｗｏｒた．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋ二ｏｅｈｌｅｒ，

ハ江ａｒｓｈａｋ，Ｒ．Ｊ，２０１３，Ｔｈｅｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｙｏｖｅｒｄｉａｇｎｏｓｉｓｉｎｃｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．○のＰｍｃｒｍｏ〃ｅｒ４５（１）：５４‐５９，

Ｍａｒｓｈａｋ，Ｒ，Ｊ，２０１５．ＭｙｊｏｕｒｎｅｙｉｎｔｏＤｉａｌｏｇｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＯＤ

乃ロｃ『ＺＺＺｏｎｅｒ４７（２）：４７‐５２，

ハ４ｉｒｖｉｓ，Ｐ，２００６．Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｓ血 ｏＤ：Ｔｈｅｎｅｗ ａｎｄｔｈｅｎｅｗ，ｎｅｗｔｈｊｉｎｇｓ．ｌｎ ０増α可ｚｑｒＺｏ′７

Ｄｅｌｉｅ／のｍｅ′？Ｚ′自 力ｓｓリノおαｓｓだαｄｅ考ｅｄ，Ｊ，Ｖ ＧａＵｏｓｒ３９‐８８），ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：ＪｏｓｓｅｒＢａｓｓ，

Ｎｉｃｈｏｌｌ，Ｄ，１９９８ａ．Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ｌｓｏＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔｌ，０のＰｍα前ｏ〃ｅｒ

３０（２）：３－６．

Ｎｉｃｈｏｎ，Ｄ．１９９８ｂ，Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ＩＳＯＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔ．Ｌ Ｑの Ｆｒｑｃ””。“ｅｒ

３０（３）：３－６．

トＪｉｃｈｏｕ，Ｄ．１９９８ｃ，Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：ｌｓｏＤ ｍｅａｎｔｔｏｂｅｒｅｌｅｖａｎｔ？Ｐａｒｔｌｌｌ，０のＰｚｑｄＺｒ！ｏ〃ｅｒ

３０（４）：３‐６．

Ｎｉｃｈｏｌｌ，Ｄ．１９９９．Ｆｒｏｍｔｈｅｅｄｉｔｏｒ：Ａ ｎｅｗ ｐｒｏ免ｓｓｉｏｎ 恥ｒｔｈｅｎｅｘｔｍｉｌｌｅｎｎｉｕｍ，ＯＤ

Ｐｒαｃｍ！ｏ〃ｅｒ３１（４），

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ９

　

０′耳の７′ｚｑ方○′？上）ｅｖｅ／ｏ婆ｍｅｍｏ′７ｄＳの７ｓｅ虜函左方壇４Ｐ野川ｑｃ／だｓ

　

３１７

。ｓｗｉｃｋ，Ｃ．，ａｎｄ Ｇｒａｎｔ，Ｄ，１９９６．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｍｅｔａｐｈｏｒ－ｍａｐｐｉｎｇ
ｔｈｅｔｅｒｒｉｔｏｒｙ．ｌｎ ０増の７Ｚｚ倣わ“上）ｅｖｅお要用の飲 み金超Ｐたｏｒ／ｃ可 ｅ工力／の暇”○“，ｅｄ．Ｃ．ｏｓｗｉｃｋ＆
Ｄ．Ｇｒａｎｔ（１‐３）．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｐｉｔｍａｎ，

Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ，，ａｎｄ Ｃａｍｅｒｏｎ，Ｋ．Ｓ．２０１９．ＰｏｓｉｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａＩＳｃｈｏｌａｒｓｈｉｐａｎｄａｇｅｎｔｓ

ｏｆｃｈａｎｇｅ．ＲｅｓｅαたたＺ′７６ゲｇｑ川ｚｑ”○“”／Ｃ為α“ｇｅｑ“〆上）ｅｙｅ／０脚“ｅ〃『２７：３１‐３７．

Ｒａｏ，Ｄ４．２０１４．Ｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇｏｐｅｎｎｅｓｓｔｏｃｈａｎｇｅｉｎ ｍｕｌｔｉｃｕｌｔｕｒａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ａｓｓｅｓｓｉｎｇ
ｔｈｅｖａｌｕｅｏｆａｐｐｒｅｃｉａｔｉｖｅｄｉｓｃｏｕｒｓｅ，０増加な班！ｏ〃Ｄｅｖｄｏｐｍｅ“『力乙！ｍの（Ｆａｌｌ）：７５‐８８，

Ｒｏｂｅｒｔｓ，Ｌ．八江．２００６．Ｓｈｉｌヨ［ｉｎｇｔｈｅｌｅｎｓｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉ先：ＴｈｅａｄｄｅｄｖａｌｕｅｏｆＰｏｓｉｔｉｖｅ

ｓｃｈｏｌａｒｓｈｉｐ．４ｃｑｄｅ町ノ け Ｍ鋼αｇｅ〃７ｅ〃『Ｒｅｖ！ｅｙ３１（２）：２９ ３０５．

Ｒｏｕｌｅａｕ，Ｌ．，ａｎｄ Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｊ．２０１０．ハ／ｌｉｄｄｌｅｍａｎａｇｅｒｓ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｓｅｎｓｅ‐ｍａｌｂｉｎｇ，ａｎｄ

ｄｉｓｃｕｒｓｉｖｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ．お〃〃〆 〆 賜α卿ｇｅｍｅ〃ＺＳ捌〆Ｚｅｓ４８（５）：９５３‐８３．

Ｓａｎｄｂｅｒｇ，Ｊ．，ａｎｄＴｓｏｕｋａｓ，日．２０１５，Ｎ【ａ頭ｎｇｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｓｅｎｓｅ‐ｍａｋｉｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ：
ｌｔｓｃｏｎｓｔｉｔｕｅｎｔｓ，ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 角ｒ 和ｒｔｈｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．おｚ〃〃”／ げ

ｏｒｇｑ“Ｚｚｑｒわ“のみを左α“ｏｒ３６：Ｓ６ーＳ３２．

Ｓｏｒｅｎｓｏｎ，Ｐ，Ｆ．，ａｎｄ ａｅｇｅｒ，Ｔ，Ｆ，２０１４．ＴｈｅｇｌｏｂａＩＷｏｒｌｄｏｆｏＤ，ＱＤＦ化ｚｃｒ鳶わ打ｅｒ
４６（４）：５６‐５９，

Ｔｅｎｋａｓｉ，Ｒ．Ｖ２０１８．Ｒｅｖｉｓｉｔｉｎｇｔｈｅｐａｓｔｔｏｒｅ‐ｉｍａｇｉｎｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｈａｎｇｅ．０増加Ｚｚの廟７Ｄｅｖｅ／ｏｐｍ鋼『力ｚ‘ｒ′７α亘Ｗｉｎｔｅｒ）：６１ ５，
Ｖａｎ 。ｏｓｔｅｎ，Ｅ．Ｂ．２００６．ｌｎｔｅｎｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅｔｈｅｏｒｙａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅｖｅｌ：Ａ ｃａｓｅ

ｓｔｕｄｙ．おｚ励磁 〆 Ｍｍｍｇｅｍβ〃『Ｄｅｖｅ／ｏｐ′肥れｒ２５（７）：７０７‐１７．

ｗａｈｂａ，Ｐ．２０１５．Ｂａｃｋｏｎｔａｒｇｅｔ．凡ｏｍｍｅ（Ｍａｒｃｈ）：８６‐９４．

ＶＶｅｉｃｋ，Ｋ．Ｅ．２０００．Ｅｍｅｒｇｅｎｔｃｈａｎｇｅａｓａｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．ｌｎβだα膚“ｇ豹ｅｃｏｄｅ

げ物創作謡ｄＭ，ＢｅｅｒａｎｄＮ．Ｎｏｈｒｉａ（２２３－４１）．Ｂｏｓｔｏｎ：ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏＩＰｒｅｓｓ．

ＶＶｅｉｃｋ，Ｋ．Ｅ．，Ｓｕｔｃｌｉｆｆｅ，Ｋ，八′生．，ａｎｄ。ｂｓｔｉ℃ｌｄ，Ｄ・２００５・ｏｒｇａｎｌｚｌｎｇａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆ
ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ．○増加！ｚｑ”ｏ〃〆Ｓｄｅ〃ｃｅ１６（４）：４０９‐２２．

頓／ｅｉｓｂｏｒｄ，Ｍ．Ｒ．１９９２ａ．Ｐｒｅ燈ｃｅ．ｌｎ ＤＺＳｃｏｖｅｒｍｇｃの“′？の“ｇｒｏｍ７４ ｅｄ，Ｍ．Ｒ．駅／ｅｉｓｂｏｒｄ
（ＰＰ．ｘｉ－×ｖｉ）．Ｓａｎ Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｂｅｒｒｅｔｔ－Ｋｏｅｈｌｅｒ．

ｗｅｉｓｂｏｒｄ，Ｍ，Ｒ，１９９２ｂ，Ａｐｐｌｉｅｄｃｏｍｍｏｎｓｅｎｓｅ，ｌｎ Ｄ！ｓｍｖｅｒｚ′７ｇ ｍｍ形鋼 ｇｒｏｚｍｄ ｅｄ，
Ｍ，Ｒ．Ｗｅｉｓｂｏｒｄ（３‐ｉ７），ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ，ＣＡ：Ｂｅｒｒｅｔｔ‐Ｋｏｅｈｌｅｒ．

Ｗｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ，２０１４．ｏＤ ｖａｌｕｅｓａｎｄｐｉｔｃｈｅｓｉｎｔｈｅｄｉｒｔ．○ｉＤＰｒｏｄ！ｚＺｏ〃ｅｒ４６（４）：６８‐７１，

ＷＺｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ．，Ｈｉｔｃｈｉｎ，Ｄ，Ｅ．，ａｎｄ Ｒｏｓｓ， Ｗ，Ｌ．１９９６，方鶴ｅｇＦｏｒｅｄｓｚｍｒｅｇにｃたα〃ｇｅ′鼠ｏｗ
ｏのｃｑ〃ｃｒｅｍｅｑ ｍｍｉｐｅ『ｍｙｅαｄｖの？数ｇｅ．Ｒｅａｄｉｎｇ， ＭＡ：Ａｄｄｉｓｏｎ－／ｅｓｌｅｙ．

帆Ｚｏｒｌｅｙ，Ｃ．Ｇ‐．，Ｍ［ｏｈｒｍａｎ，Ｓ．Ａ．，ａｎｄ Ｎｅｖｉｔｔ，ｉ．Ａ．２０１１．Ｌａｒｇｅｇｒｏｕｐｉｎｔｅｒｖｅｎｔｉｏｎｓ：ＡＰ

ｅｍｐｉｒｉｃａｌｆｉｅｌｄｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｉｒｃｏｍｐｏｓｉｔｉｏｎ，ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄｏｕｔｃｏｍｅｓ，ゐｚｍｍ／ げ‐４ｐｐ／Ｚｅｄ

βｅ加ｖＺｏ′〆 ｓｄｅ“じｅ４７（４）：４０４一３１．

ＳｏｕｒｃｅｏｆｔｈｅｃｈａＰｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｑｕｏｔｅ：Ｔａｎ，Ｊ．２０２０，６９０ｆｔｈｅＢｅｓｔＪｅ茸 ＢｅｚｏｓＱｕｏｔｅｓ，
ＳｏｒｔｅｄｂｙＣａｔｅｇｏｒｙ，Ｒｅ発ｒｒａＩＣａｎｄｙ，ｈｔｔｐｓ：／／ｗｗｗ，ｒｅ花ｒｒａｌｃａｎｄｙ．ｃｏｍ／ｂｌｏｇ／ｉｅｆｆｂｅｚｏｓ‐ｑｕｏｔｅｓ．
Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＣｈａｒｌｏｔｔｅＲａｂｏ町Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ